相信许多人都听过三个和尚的故事，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这正是告诉我们缺乏团队精神的集体将导致企业的失败。在团队中，各个个体通过相互作用形成合力，没有优秀的个人，只有优秀的团队，团队是个人发展的基础，是个人成长的沃土，是个人成功的保障。团队成员之间互相推动，达到1+1>2的效果，这样的团队才是优秀的团队。

然而，优秀的团队不是一蹴而就的，而是经过长期的团队建设培养而来。然而，对于团队建设所关心的沟通、学习、激励、文化培养等问题，管理者应该如何去做？面对团队绩效，绩效考核的思想是否正确？面对人才流失，如何尽力去避免？带着这些问题，笔者与支付宝成都研发中心资深经理张林进行了沟通交流，他也分享了自己个人的看法，如下为详细内容：

支付宝成都研发中心资深经理张林

团队没有“沟通问题”

记者：您作为支付宝成都研发中心资深经理，对于团队建设所关心的沟通、学习、激励还有文化培养方面，能否说下您的心得？

张林：这个问题有点大，除了学习平时有关注外，其他的平时关注较少。看来其余几项应该是工作中自然而然地去完成的，而无需刻意去做。

先说沟通。“不希望把问题归结为沟通问题。”，这句话来自一位同事，深得我心。从来都没有一项具体的工作叫沟通，沟通只是达成目标的手段而已。大多数时候，所谓的沟通问题是个借口。如果组织能够容忍人们以这个为借口不去完成工作，人们就可以心安理得地容忍问题的存在。强调目标而非归罪于沟通问题，这会促进团队同学为了达成目标，更加深入的挖掘问题所在，不断优化自身的工作方式。所以，在我们团队没有“沟通问题”的提法。

再说学习。学习能力的丧失是大多数组织不得不面对的问题。这里面有组织的问题，从上而下的管理方式让员工变成被动工作的机器，工作上缺乏挑战和辅导。同时也有员工本人的问题，厌学是个普遍现象，听到学习就会联想到没时间并且感觉压力很大。最重要的是，大多数人对学习的理解是错误的，他们总认为是看书学知识，这种学校里面学到的僵化的学习方式很难帮助他们在工作中提升。我解决学习的问题主要从下面几点入手：1）带头学习，如果主管停止学习，那么员工很难被激发；2）设定有挑战的目标，给员工谈目标、成长、机遇，但不谈学习；3）给建议，但不是指手画脚，鼓励员工挑战自己的极限；4）复盘，对重大的事件组织复盘，让员工站在全局视角看问题。去年我们在团队作战上取得了很大进步，员工也变得更加自主和积极，但在专业能力上的学习还可以做得更好。（可以参考我的博客《大卫谈学习》。）

再谈谈激励。除了正常的绩效管理外，激励的问题我很少考虑。我关注的是员工能否在工作中取得成绩，能否在工作中得到提升，我希望员工为他的工作感到激动和骄傲。而我真正需要做的，就是让他们了解工作的价值，支持他们去拿结果，并为实实在在的结果鼓掌。员工在正常工作中找到了成就感，他们似乎也不找我谈激励的问题。另外，几乎不用物质奖励，只有一年一度的评奖活动，奖品也只是意思意思，因为物质奖励很可能破坏员工的自驱力。

最后说一下文化培养。大家都知道，成都的享乐舒适文化是全国知名的，公司对成都研发中心文化的质疑曾经让我非常头疼。然而，文化是那种你有，但是你不能逢人就证明你有的东西，所以口头解释和运动都不是什么让人信服的证据。看来进行文化改变是一件迫在眉睫的事情。然而，文化是群体的行为，它不是谈出来的，它是做出来的。因此我们只谈怎样才能把工作做好，而很少谈文化建设。反复梳理目标职责岗位分工，想尽办法让工作超出期望，面对困难挫折时共同承担面对。就这样，经过一年的时间，团队得到了外部多个团队的良好反馈，文化质疑也不翼而飞。

避免人才流失一定靠平时功夫，主管是员工离职的最大原因

记者：一个企业的团队难免会面临人才流失和引进，在避免人才流失方面能否说下您的做法？在人才招聘的时候，怎么找到适合自己团队的人？

张林：我几乎不用离职挽留的方式来留人。一般有同事离职，我都会同意，很少挽留。避免人才流失一定靠平时功夫，平时都留不住他的心，在离职时才发现他很重要，这种方式不可取。

整体来讲，做法上可以归结为：对组织有信心，对主管有信任，工作环境好，同事关系好，工作有挑战，背后有支持，自我有成长。下面重点谈一下其中几点。

作为异地研发中心，有一个比较大的挑战就是安全感。因为容易被总部的人质疑，员工们总会担心哪一天会被关闭，特别是遇到组织机构调整的时候。去年的组织机构调整让我印象深刻，我们有一个优秀的员工因为对组织的未来发展失去了信心而离开了我们。然而，应该把对组织有信心反过来看，就是组织对我们有信心，先付出才有可能得到。去年发动整个团队，通过一年的努力，成都研发中心取得了不错的成绩，赢得了总部的信任。组织对成都研发中心更有信心，同学们（员工）对成都研发中心的发展也就有信心了。

据调查，主管是员工离职的最大原因。因为大多数主管都是从一线提拔的，他们还没学会如何与员工一起工作，甚至会把员工当做完成自己工作的工具。跟着他们，受苦受累，缺乏辅导和成长，最后还没有成绩。这种情况下的主要做法有：1）避免主管一言堂，甚至弱化主管，引入项目经理、HR、SQA等从多个角度给员工反馈渠道；2）加大对主管的辅导，推动主管改变调整；3）不断鼓励员工自主，让员工认识到成绩是靠自己的，是会被看见的。这些做法都不能取得立竿见影的效果，需要保持耐心，持续推进。

不断增强组织透明性，持续保持工作中的挑战。员工生活在组织的环境中，当组织内充满勾心斗角、流言蜚语的时候，真心做事的那些人才就将离我们而去。而透明性是去除流言蜚语，减少勾心斗角最重要的法宝，阳光让这些藏身于阴暗角落的东西无所遁形。另外，真正的人才一定需要挑战性的工作目标。当工作变成简单的重复，缺乏挑战，不再带来成长，保持斗志的人才将离我们而去，而留下的人才则会变得平庸。所以，必须有挑战，没有挑战也要创造挑战。与此同时，作为负责人，保持对软件研发前沿方向的关注，让挑战能够将员工们带向正确的方向，让他们信服，这是我的重要职责。

相比招人，我更看重如何能够用好已有的人，一个优秀管理者能够把大多数人变成适合自己团队的人。成都研发中心的大多数人都不是我招聘的，用好他们是我一直思考的问题，如何让他们认清工作目标，如何激发工作热情，如何保证工作质量。建立了这些机制，也能够让新来的同学更快融入，让人才尽快展现。事实上，通过招聘很难招到各方面都满意的人，因此如何用好已有的人就变得更加重要。

说到招人，有两个重点是我会特别关注的，第一点是自主性和独立思考，能否自主计划，能否有独特的观点，愿否推动工作，能否对现状进行分析并调整；另一点是对软件研发的全局观。这两点在实际工作中很难培养。

绩效管理在大多数公司已经变成了绩效考核，多数公司都忘记了怎样去提升团队绩效，反而热衷于考核

记者：为了帮助了解团队绩效，许多公司会使用项目与事务跟踪工具等相关软件，您认为这是否必要？

张林：首先要明确的是，项目与事务跟踪工具不是绩效管理软件，被用于绩效管理只展现了这些公司管理层对团队绩效的无知。绩效管理在大多数公司已经变质了，已经变成了绩效考核。其主要目标已经不是用于提升团队绩效，而是用于考核区分团队中的个体，作为决定员工的薪酬、奖金或升职的依据。更有甚者，绩效考核可能成为不成熟的主管的鞭子，谁不听话就给谁一鞭子。或许有人会辩解说，如果通过这样的跟踪工具了解员工的时间安排，就可以对这些时间安排进行优化，从而提升团队绩效。然而，当员工知道填写的时间不同会带来不同绩效的时候，他们会优化他们填写的方式，试图去满足管理者的喜好，从而让填写的数据并不真实。而在虚假的数据上进行优化，只会导致数据更加虚假。所以，公司的管理者们一方面抱怨员工填写不准确，另一方面又直接用这些数据对员工品头论足，他们难道没有意识到这是个矛盾；他们难道没有意识到这只会把员工的注意力从真正的工作上转移开，转而去关注填写什么样的数据才能让管理者开心；他们难道没有意识到这是在鼓励弄虚作假，这会让公司的文化变质。这么做怎么可能带来真正的绩效提升呢！记得我们公司曾经也有日报系统，当领导从数据上看到开会时间太多的时候，很多人就直接把开会的时间填成工作，让工作的时间显得多一些。说了这么多，并不是说项目与事务跟踪工具没用，而是应当把绩效考核与项目与事务跟踪工具分开，让工具能够记录真实的数据，这样才可能在真实的数据基础上对软件研发进行优化。

当然，这些话多半没有用。因为绩效考核的思想是如此深入人心，我们对于考核个体是如此执着，所以多数公司都忘记了怎样去提升团队绩效，反而热衷于考核，这不能不说是一种悲哀。我们已经忘记了，真正的绩效来自于组织外，而不来自组织内；绩效不是填出来的，绩效是客户给我们的。

我的团队只衡量两件事：交付结果与交付能力

记者：在不使用项目与事务跟踪工具的情况下，有什么样的方法可以比较清楚地去衡量团队的绩效？

张林：事实上，软件研发的绩效非常难以衡量。试图用最科学的产出去衡量遇到了困难，因为市场、客户、产品、运营、品牌等因素掺杂在一起，已经无法区分软件的成功是哪个因素在起到最重要的作用，也无法区分软件研发团队或个体在其中到底起了多少作用。与此同时，公司里面的组织机构划分为绩效衡量人为制造了难度，在职能部门划分下，没有人能够清晰区分出是开发、测试还是业务在软件的成功中各起到了什么作用。

难度如此之高，而绩效考核又势在必行。于是方便管理者进行管理成为了绩效管理方式选择中的最重要因素。因此很多企业选择简单易用的绩效管理方式，投入时间多少、人员能力如何、是否遵循过程规范、是否表现积极等等。这种绩效管理方式带来了诸多弊端，鼓励弄虚作假，让个体的绩效与公司的绩效相分离，不能让公司真正从绩效管理中受益（得到绩效提升），反而会导致公司内部的各种斗争。但即使知道不好，该怎么调整呢？很多人手一摊：“我也知道这种方式不好，但这是我掌握的唯一有效的方式。“

其实衡量团队绩效没有那么复杂。在我的团队只衡量两件事，交付结果与交付能力。交付结果是指软件研发的客观结果，分为客户、软件和团队三块。这三块都是客观存在，并且可以衡量的。本次交付客户的客观数据和主观反馈如何？软件的外部质量和内部质量如何？团队的状况怎样？而交付能力则是指团队拿交付结果的能力。团队是否关注客户、软件和团队本身？在这段时间关注度上上升了还是下降了？团队的措施是否有效？能否发现自身在交付上的问题并主动改进？是否还存在明显的障碍，是如何克服的？绩效管理的目的就是为了让团队将精力全部放在拿到更好的交付结果上面，一定要与组织的目标一致。只有组织得到越来越好的结果，团队才能有更好的绩效。而且，我不要求绩效一定量化，但一定要能够比较，尤其是能够与自己上一次的结果进行比较，提供案例也可以。当然，区分团队中个体的绩效会稍微复杂一点。需要结合个人的角色岗位职级，来分析个人在整个团队中应该承担的责任，对比团队绩效的现状，来确定个人的绩效是否超出预期。只要能够做到公正，建立个体对组织的信任，就不会有问题。