大中型团队管理是技术人转型的巨大挑战，这个阶段的管理工作，仍然可以归为技术范畴，依靠的大抵是管理人的筋肉力量。是否会管理，要看能否管好超出自己筋肉力量规模的团队。此中的关键，在于把握平衡和集中的艺术。

大中型团队管理是技术人转型的巨大挑战，因为对小规模的团队基本上能够做到每个人都认识和了解，工作如何细分和跟踪亦可以做到全面掌控。这个阶段的管理工作，仍然可以归为技术范畴，依靠的大抵是管理人的筋肉力量。而真正看一个人会不会管理，要看他能否管好超出自己筋肉力量规模的团队。只有你连下面有多少人都不知确数，连事情不知道由谁如何完成，也能达成自己设定的目标，这才是管理真正发挥了功效。此中的关键，在于把握平衡和集中的艺术。

志向与智慧的平衡

凡做管理之人，首先自己要有个主张，有个志愿。手下管两个人的，要有做立十人之功的雄心。手下管一百个人的，就足可有将整个行业改弦易辙的壮志。技术型的企业，大事情由小团队做出来的，数不胜数。以190亿美元天价出售的WhatsApp，其团队不过区区35人。再反观很多号称数千人的公司，却要仰仗关系和公关挣一点不那么干净的辛苦钱，还要成天压榨流动性很大的员工。考察其管理层，得出的最大问题就是他们没有志向，没有目标。看似整天在管这管那，但没有管到点子上。

这不是说管理人要盲目自信，好大喜功。管理人必须有志的同时，还要有智。这个智，是要比人远一步、深一层的洞见。例如，团队成员只觉得靠自己的力量，不可能完成需要短板技术的产品研发。此时，管理人就要能够看到从内部培养这块短板的机会，或是引入外援的可能；领导觉得根据以往的经验，完成某某任务需要一年，因而无法达到标书的要求，管理人就要能够看到，提高非关键模块的风险系数，即可以将研发时间减少20%；别人都在做PC软件，管理人就要看到做移动App才是下一拨热点；而在移动App如日中天之时，管理人就要看到移动安全市场并在技术和法务上重兵布局……

核心的问题在于资源，资源出了问题，再好的团队也不能成事。管理人要把握的第一个平衡，就是达成目标所需要的资源，和计划动用的资源的平衡。尤其要注意，资源不足不是资源问题的唯一表现形式。有太多的问题不是出在资源不足，而是出在资源过剩。资源一旦超过了达成目标所需要的程度，就要立刻调整目标。否则必然由于人性的贪婪和惰性，让团队的斗志被消磨，甚至发展成为争夺资源的内斗，给竞争对手造成可乘之机。真正好的团队，都是有适度的资源饥饿感，但又总能以奋斗的方式开源节流，充分享受资源到位的成就感。反过来，管理人则要想方设法，争取一定量的过剩资源，在团队面临过大压力时缓释，提高团队的韧性和耐力。

理性与激情的平衡

在本刊1月期《给技术人上的管理课：控制和计划》一文中说过，物理资源在一定条件下可以相互转化，但人心则不行。钱花得再多，都只能换取人的表面合作，但这远远不够作为团队的基础。况且人心变化莫测，今天是这样的心情，明天就可能完全不同了。而管理的效用即体现在此，它要使得人的意志朝向对目标有利的方向偏移。

团队的管理人，多数乃是在平日慢慢地由各个成员的意志交互造成的结果。这种意志力潜移默化的渗透压，超越年龄和职权，直达人的内心深处。一旦团队遇到任何问题，或需要做出影响全体的决定时，所有人的目光会不自觉地投向那几个人，这就是管理人无形却又无价的荣誉徽章。

取得这枚荣誉徽章的过程，是艰难的。这其中的奥秘，我们将在后续的文章中继续讲述。但一旦取得，管理人的意志对于团队的影响力是有近乎无限的放大系数的。这种影响力还会放大到这个团队之外，甚至超出管理人本人的专业和功绩的范围，让无数的陌生人对管理人本人产生信任和依赖的情感。

但管理人必须时时牢记，这种信任和依赖乃是借来的钱款，必须好好经营，给予信任和依赖者以足够的回报，不然会破产得很快。而这一点，恰恰是很多管理人的软肋。尤其是从技术人转型而来的，比较容易得意忘形，以为自己成了救世主，结果管理生涯只能是昙花一现。管理人是否优秀，不仅要看他能否拿到荣誉徽章，更要看他能否保持荣誉徽章。要做到这一点，管理人就要反思，能够赢得荣誉徽章的意志来源。一个人真能够做到面面俱到，不犯错误吗？这样的想法是最危险的。往往管理人会以激情为理由，来无视别人看似平庸实则合理的意志，并且在碰巧得志的情况下陷入恶性循环，最终重重地摔下来。

而对真正有为的管理人来说，意志的酝酿是需要时间的。他们绝不早早地宣布想法，而是花大量的时间来体会他人的意志，从中找出合理的部分和看似不合理之处。而对于那些看似不合理之处，他们也需要时间来试验，甚至反复地试验，找到它们不合理的根源所在。他们相信黑格尔说的那句绝大多数人都闻所未闻的话，那就是“合理方可存在”。尤其是技术工作中存在的刚性，更是让该领域的管理人不能不高度重视理性的最后检验作用。你说更改如此这般的配置，服务器就不会在20万并发下面失去响应吗？但如果服务器真的失去了响应，是否就反过来说明配置不该那样更改呢？其实可能与此无关，或是隐含了某些特定条件。服务器不会因为你有高昂的激情，就能够承担更高的并发了，而只能是满足了理性的条件才能实现这样的目标。因此，管理人意志中的激情绝不应该是盲目的激情，而只能是基于对理性工作的更深刻认识而达到了更高程度的的理性，这就是激情和理性应该达到的平衡状态。简单地说，管理人在表达激情时，如果给人的感觉是“说得倒是天花乱坠，但感觉不甚靠谱”，这就麻烦了；给人的正确感觉应该是“如此司空见惯之事，我为什么没有早点想到呢？”

平衡感的把握是一种平日的功夫，不妨称为管理人的修炼。平衡的要义是要使得资源保持合理的水平，并流向合理的去处。管理人要精于数字的计算，但更重要的则是培养估算和直觉。最要紧的不是做平均，而是估算合适的权值。必须能够看到别人看不到的投入放大路径，这样才能够发挥好团队的效益。这种能力，并非一朝一夕之功，而是经年累月反复试验才能获得的经验。而且技术行业的变化从来是不打招呼的，行业变了，管理思路不变，就要落后挨打。因此，管理人欲在技术行业里求生存，没有别的办法，只能艰苦地从实践中学习。哪怕一开始不懂也不要紧，平日里有的是时间去试错，或者说要从太多宿命般的错误中杀出一条正确的血路来，这不仅需要有快速的反应，还要有顽强的意志和不错的运气。

集中与责任

然而生活并不按照理想的方式来发生，突发事件和异常压力总会不期而至。平日的修炼，在关键的时刻就要经受考验。平衡的原则依然适用，但此时管理人必须以更主动的姿态介入，因为留来计算的时间窗口变得非常紧迫了。如果说平衡是以静制动，那么集中就是以动制动了。它的具体形式，就是管理人主要的决策计算依据的来源，从团队中的他人意志和中长期的试验数据，变成了历史事件经验和短期的试验数据。管理人的个人意志发挥的作用，在团队重要决定中的比例明显增加，这也是所谓集中的原始意义。

但他人意志和较长时间的试验数据，对于决策正确性的影响，永远是极其关键的。管理人一旦听不进别人的话，或是拍脑袋做决定，就几乎一定会犯错。因此，任何时候都不能取消这两个计算依据，只是说在资源不允许的条件下，不得已才要用历史事件经验来一定程度上替代他人意志，才要缩短试验的时长和频度。所以管理人绝对不能是急性子。哪怕火烧了眉毛，也要理性地用一点时间来收集尽可能多的外部信息，搞清楚火从哪里来，有哪几种可以逃生的选择，在逃生之前需要避免哪些低级错误，等等。

我们经常会在重大的产品上线之际，发现有几个始料未及的缺陷，而这时所有的高管和媒体的目光都集中在此。此刻，能否保持一颗冷静的心，弄清楚问题的来源，然后果断地给出下一步动作的指示和作出合理的解释，是非常考验人的。在众说纷纭中，要判断出关键的信息所在，极其需要管理水平，但其实倒也不难：关键在于要听取相关负责人等的意见，而不要道听途说。而在下一步动作的指示中，当以造成最小破坏者为准，这个度的把握却只可意会。比如，在Web产品新版本上线以后，发现部分用户无法登录。此时，究竟是上一个热修复，还是回滚到旧版本？这就需要首先找到与登录相关的前后端工程师，排查是哪一部分逻辑出了问题。如果时间并不允许，那就要判断回滚是否会带来更大的影响。比如，在数据库中加了一些字段，而大量用户已经往这些字段里填充了数据，回滚会造成用户的数据丢失。在这样的情况下，与其回滚可能就不如给那些一时不能登录的部分用户发邮件做解释，争取时间来除错更好些。

集中永远是特殊时期不得已而为之的办事方式，原因就在于它的风险太大，免不了团队要因为信息不足而犯错。管理人的个人意志，永远都要植根于团队里尽可能多的信息土壤中，才能持续地在正确的方向上成长。即使大方向不错，在执行时需要的细节信息也必须落实到位，才会看到团队在向目标靠近。绝对不会有哪个团队，仅凭管理人的个人意志就能领导的。管理，是个人才能和精力在团队维度上的延伸，但这一点从来都不是自然地发生的，而只能是反复的意志碰撞和融合，反复试验择优汰劣的结果，区别无非在于团队融合和试验结果改进的效率罢了。

正因为集中是冒大风险的事，所以管理人不能不挺身而出，承担与这风险相应的责任。大中型团队的管理人，不能免于经常面对集中决策的场合。这就需要在平日下更大的功夫来进行平衡感的自我训练，广开渠道，才能在关键时刻收集到尽可能多的必要信息和资源。而最高层的管理人，则需要有超强的生存能力，敢担任何生死存亡的责任。较之中层管理人，最高层的管理人就要想得更多更远：团队今天能活下去了，明天应该做些什么来活得更好？团队的资源不够了，要到哪里去融来新鲜的血液？团队内部出现了裂痕，应该因势利导地分拆，还是要强调表面上的和谐？管理人在平日能够多想想集中的场合，在需要集中的时候，就能够更从容些。正所谓居安思危，有备无患。掌握了足够多的信息，自然也就能避免管理时的好高骛远，或者妄自菲薄。

小结

在本文中，我们深入地考察了管理中的若干重要方面，以帮助管理人走向成熟，获得管理大中型团队的能力。管理人首先要有超出自己所掌握团队人数单兵作战之和的目标，才谈得上管理的效益，即发挥出团队的潜力，做到个人不能实现的事。管理人要想方设法为团队目标弄到足额甚至更多的资源，但同时也要及时地调整目标，使得团队保持一个健康的饥饿感。

管理人要在平日像信息海绵一样，吸取一切必要的信息，并将其转化为解决团队问题，引导团队决定的意志力。这种意志力会带给管理人以极大的魅力，将管理人个人意志的影响力延伸到管理人所不直接掌控的人和事。管理人要充满激情，积极地发现和尝试别人看不到、想不到的可能，然而要防止激情变成个人意志的膨胀，甚至以个人意志取代理性判断。

归根到底，平衡是成熟管理人需要掌握的核心技能，这项长期的自我训练，甚至要强化为管理人的本能。冷静思考，向正确的相关人等收集信息，这是管理人甚至在极端场合都要尽力而为的工作，同时又不能因此而规避承担相应风险的责任。在不得已时，可以部分地采用历史经验的信息，或只做较短较少的试验，但绝对不可拍脑袋做决定。无论结果如何，只要管理人勇于承担责任，团队就不会受到毁灭性的伤害，即使解散了，人心都还是有数的，东山再起只是时间的问题。在无常的人心和世事中取得平衡感，在风雨飘摇中承担责任并发挥集中的效率，这是管理人荣誉的来源，也是立身之本。