其实领导力这东西跟小时候的成长环境，家庭教育，基因有一定的关系，现在社会上出现了很多《领导力》培训班，我个人是比较抵制的，我觉得先置条件＋想要做成事的信念，格局与胸怀，领导力是一个必然，而不是刻意而为之，下面22条不是我从哪里摘录的，是一个机缘巧合，之前团队里面的成员要竟骋技术主管，问我，之前是怎么带团队的，我也就把我带团队的思路，用了早上一个小时做了总结，所以这里面的每一条都是我带团队亲身所经历的，不一定适合每个人，大家交流学习，相互取经乃治学也。

超强的责任意识（不仅仅是自身团队）

分三个点来说：

技术负责人的责任意识

作为刚刚起步的创业团队，如果技术负责人是合伙人或联合创始人，那么自身的事业，责任意识自然很强，但是这还不够，还要达到超强，技术负责人，要做的不仅仅是设计好技术框架，组建技术团队，按期交付产品，还要不断的使用和体验团队正在研发的产品，确保每一个点符合产品设计的原型，并且在局部具备可扩展性，注意不是所有的地方都要具备可扩展性，从产品到设计，研发到测试，最后到上线，技术负责人要把整条线的人串起来，每天要不断的去体验与公司正在研发对标的竞品，进行对比，反问自己，反问产品负责人，沟通产品模型和构思，通过各种角度的各种问题，确保做的产品不走弯路。(接触的一些创业团队，其实产品负责人一般情况是对这块儿的业务很熟悉，但缺乏对行业的认知，老大之前说过这样一段话，产品负责人的认知边界与行业认知的边界的跨度有多大，意味着挖的坑就有多大，很多team最后创业成功的产品，其实跟当初设想的已经相差甚远），所以创业team超强的责任意识不仅仅体现在技术上，还体现在要协助产品负责人以及团队拓宽行业认知的边界。

团队的责任意识

时时反思团队中出现的问题，效率，以及不同岗位之间的边界，是否上下游都在关注，强调团队的责任意识，确保交给下游的结果都是经过推敲的，从邮件到提测报告，足够的责任意识其实不需要太多的沟通交流，最大程度的提高团队的协作效率。

现在再来说一下“不仅仅是自身团队”，其实公司稍微大一点，可能不止做一款产品，会出现产品簇的现象，比如说蝉游记团队，后来又出个蝉画报，当然我们公司也是这样，这种情况下公司会出现多个BU的现壮，伴随着技术团队，也可能会进行拆分，进行独立管理和独立核算，那么超强责任意识体现在各team技术团队之间的信息互通，技术共享，不仅仅是自身团队在技术管理上，技术框架上有创新，一些重大的技术决策都需要各team技术团队一起讨论商量，能够沉淀共用技术框架，技术中间件，甚至是共建技术底层无业务状态的中间件服务。之前有听说过有一些团队，内部多个BU出现了百度系和阿里系的不同技术框架，各搞各的，对于公司整体发展是极为不利的。

超强的全局意识（在全局面前要不计个人得失）

作为技术负责人，必须要具备全局意识，明白公司目前什么是战术上要向前推进的，什么是战略上要关注的，在人力安排上，要站在公司的角度去考虑，另外一点，要适当培养自己的接班人，这也是作为技术负责人应当要去做的，公司遇到一些关键事件，能够进行灵动的将才调动，进行补位或裂变。

团队要没有恐惧（想办法去鼓励每个人，消失恐惧，让不可能变为可能）

我在团队里面每周的开始，每个月的开始都会强调这段时间我们的目标，我们做的事都是要为我们的短期目标，长期目标去服务，之前发现团队在评估工作量，确认需求点，出方案，总是会带有一些泛化关键词：“可能”，“大概”，“估计”，“差不多”，“应该”，“问题不大”等这样导致的结果，在目标完成上总是会有出入，举例来说：下周一发布，下周一发布应当没问题，那么往往到下周一可能就发不了，可能要拖到周二，甚至更晚。 ?那么团队负责人要给大家信心，将不可能变为可能，强调下周一必须上线，跟着团队一起去完成这个目标，在这个即定的时间内，去进行周密的计划，灵活的调整，发现原来是可以的，经过几次锻炼之后，大家对于单位时间我们应有的产出内心里面就有一个标准，以及做事的灵活度，方式，方法，创新都有提升，就像红牛的广告语“你的能量超乎你想象”。

没有做不到的事，只有做不到事的人

我们在用人的时候，其实也是有很多技巧，需要把合适的人放在合适的位置上，事对了，人也对了，那么就成了，有时候我们很努力，但是还是没成，那是事没对，所以我们在选一个方向的基础上要匹配相应可以完成这个事的人，之前团队内部一家子公司，年底团队内部定的销售目标不到1000万，结果集团董事会再进行目标审核之后，将目标定在了一个亿。这个小目标，也确实让团队震惊了，不过执行这个目标的CEO将大目标划小，纵观市场，与团队集思广益，进行目标分解，最终不到半年时间，销售售已经接近5000万，看似做不到的目标（前提是对于市场整个做了预测，不是没有理由的随意制定，那就叫坑了），找对相应的人，就可以最大程度的完成目标，所以要时常观察团队大家对于目标的执行情况，随时调整团队，方能得到意想不到的结果。

保持永久的积极，激情，正能量（一个人可以影响一堆人，这是真的，不要随便加入吐嘈阵列）

一个团队的leader要时刻保持积极，激情，正能量，每一件事，每一个决策其实都有两面性，站在员工的角度，有很多关键结点的方向，方案，思路，决策往往会看到表面负面的影响，讨论，传播，进而影响团队士气，以致于失去信心，无心工作，那么团队leader一定要能够看到背后正向的一面，不论遇到多么困难的事，多么乱糟的局面，要保持自身对要完成使命的足够自信，当下的调整，当下的痛，是为了以后能走的更远，只有自身信，那么团队才会信，如果一个老板整天唉声叹气，又怎么能够指望团队充满力量。之前团队有人建议每周开一次吐嘈大会，原因是因为大家每天这么累，吐吐嘈放松一下，我个人是极力反对，首先如果吐嘈是一种公司行为，那就别指望团队具备向心力，每个员工的内心其实又都很脆弱，很容易在这种环境下怀疑自己，怀疑公司，适时适地创造一些成就结点，比如迭代上线，比如用户量过万，或者有了第一笔收入等等，进行活动庆祝，这样大家的激情，士气越战越勇。坚定的信念加上成事的决心，带出一支铁军。

了解每个人的需求，让他做他自己喜欢做的事，让每个人做事都要有主线，有一个成长路线，定期进行沟通，防止迷失，全然不知

一般在做自己感兴趣的事，会忘乎所以的投入，之前写代码的时候，发现时间就过的非常快，排查一个问题，各种尝试，最后搞定了，愉悦的心情自然就不言而喻，而有的同学遇到问题，马上带着电脑去找技术好的同学去排查，各人的兴趣关注点其实是不一样的，安排工作的时候也要侧重大家的技术栈兴趣点，这样产出会完全不一样，做自己喜欢做的事，愿意投入更多的时间做的更完美，同时公司的业务与个人兴趣进行最大的匹配，有一个明确的成长路线以及培养路线，为每一位研发同学负责，并得到足够的重视。

给有才能的人相应的肯定或者回报（团队有实力，其实是靠有才能的人撑起来的，不可把无限制加班理解为有才能，那是勤奋）

团队从0到1逐步做起来了，那么需要回报有才能的人，团队大致其实有两类同学组成，一类是聪明有才能，一类是勤奋努力。如果说团队里面都是勤奋努力，踏踏实实做事的人，整个团队缺乏创新，长期投入，产出回报效率偏低，应当适当引进聪明有才能的人，这种人在公司不喜欢更多的约束和被管理，他们本身自管理很强，定好目标的框架就让他们去在体系内自由发挥，达到即定结点之后，要给相应的肯定和回报，树立标杆作用，这样团队的氛围就会向一个好的方向去发展，这里要特别的说一点，不能鼓励团队在即定时间内做不完事，加班完成，要寻找原因，是什么影响了效率，加班是短期内为了赶进度，赶上线，而不能是长期的行为，那样只会把团队的效率越拖越慢。

给团队成员勾勒一个很好的平台，让其充分发挥自己的优势和特长，用人之所长

本来这一条我写的是设计团队未来的大框架，思考再三，发现的跟我平时做的不一样，所以我将此条真实做法分享出来，创造性的工作和流水线的员工，管理方式是完全不一样的，流水线式的员工，需要规定时间，规定地点，做更多的过程管理，约束，基本上每个员工都可以看到自己未来的发展路线，升职为领班，再到车间主任，那么对于创造性的工作，需要给团队成员提供一个很好的平台，这个平台的关键就是要用人所长，我们不能渴求让一个员工尽快补齐其短板，那么怎么样用人之所长，从两方面来考虑，一方面是员工自己，一方面取决于他的leader，从员工自身来说，需要提供给员工目标，让员工能够明白自己所做之事属于战略的哪个版块，对公司向前的推进，起到什么推进作用，员工去做事，那么这件事的主体应以员工本身为核心，充分发挥其能力和潜力，服务好员工完成预期的目标，那么从leader这个角度是要能够从平时做事中去识人，识人也是作为团队负责人一项本领，能够迅速识别出这个人放在什么样的位置，发挥的价值会更大，对其自身特长的发挥也更大，也更有兴趣，小到技术团队，不同的迭代，用不同技术工程师完成的结果和效果会不一样，大到公司的轮岗调度，挖掘潜能，用人之所长。

不断的给一些有创新精神的同学设置新的起点，保持他的创新精神和思路

我在公司提倡的是“微创新”，微创新可以在产品上，工作流程上，运营模式上，协作思路上，编码技巧上，等等都适合，那么对于技术团队，目前我们team收到的微创新，在完成一项工作时，原来需要用一天的，那么使用了一个开源插件一个小时就搞定了，解放了生产力，还有原来是手动去操作的，结果测试同学自己利用时间写了一个工具，或者对于一些开源工具，比如jmeter进行二次研发，让结果更加细致，效果更好，时间更短。

做决策前，要三思而后行，不可当场下定论，除非一些紧急情况，经常变更的决策会失去威信

公司不断的在发展过程中，每天都会有各种突发情况，那么在每次做决策前，需要对当前的形势，问题，以及表象背后的根源分析清楚，再做定论，经常改变已有的决定，会让团队对决策者失去信心，产品经理定下需求，组织研发同学一块儿评审，研发同学会针对这个需求提出各种问题，总是会听到，这次咱们先这样，下个迭代进行优化，产品经理利用了一个敏捷sprint很好的工具为自己的产品决策的失误而去搪塞，导致一个功能求快，上线后用不了，又进行迭代，看似团队很忙碌，实则都在重复的劳动。久而久之，研发团队就会失去对产品决策者的信心，一鼓作气，再而衰，三而竭，所以这个时候技术负责人要严格把关需求，可以变，但需要拿捏一个度。在我们团队，如果有需求变化，产品经理不能私下单独告诉研发，需要每天下午5:30发起拥抱变化，将变化的点同步给团队相关联的所有同学。

适时的要设置一些看似不可能完成的deadline，给大家压力和紧迫感，人在紧迫和压力面前会表现的团结，当大家齐心协力完成的时候，会产生成就感

创业其实是一场马拉松，不可能一直都以180的速度向前奔跑，几个高压迭代之后，团队都会经历一段疲惫期，要劳逸结合，那么休整一段时间之后，如果没有持续性的业务高潮，那么士气和紧迫度很难再像刚开始做产品那样的高涨，那么这个时候要带领团队从前线战场的角度出发完成几个看似不可能完成的deadline，不能光设置deadline自身不参与，需要参与其中以身作则，与团队共同承担压力，目标deadline明确之后，团队的凝聚力也逐步建立起来了，那么顺利完成，成就感那就不言而喻，打了一场以少胜多的战易，那是越战越勇。记得《干法》里面讲过一段稻盛和夫在做京瓷的时候，早期主要给松下供应零配件，而松下采购部门每年都对价格进行打压，看似根本不可能达成，稻盛和夫潜心钻研，终于攻破技术难关，让年轻的京瓷在满足质量要求的基础上，大大缩减成本，并以高品质和低价格打进国际市场，在之后的访谈中，稻盛和夫非常感谢当年松下对京瓷的价格打压，有时候看似不可能完成的目标，可以产生创新和突破。

用心去跟大家交流，不产生上下级的明显的区别，同时做事要有一定的魄力决策，每一天或多或少都会有很多的，产品设计，技术思路，创新想法，团队建议，岗位间因为不确认相互吐嘈，这需要去决策，所以需要知全局，知道方方面面的细节的抽象，才能给出相应正确的决策

做决策也是一名负责人日常需要去做的，leader是给团队找方向指路的人，需要对于公司的战略能解读的非常深刻，对于当下事的优先级也能够有一个全面的认识，对于竞品的业务发展趋势，行业的新技术思路，都能够有一个认知，那么基于此，决策团队里面大大小小存在不确定性的事宜，相对就比较靠谱。

学会借助外力，思变的能力，会思变的同学，有意外拿结果的能力，需要鼓励思变，在思变的基础上进行死磕，这样团队的方向不容易走偏

思变的过程，其实是需要一定的积累和功底，当我们在做某件事的时候，我们需要从不同的角度去认识这件事，用常规的方法，屡攻不破的时候，常识从上下游，或者与本事件关联的其它事入手，去探讨一下可能性，善于利用公司的相关资源去解决目前的问题，去拿结果，做完成的事，再换个角度多想一想，应当会有意外的收获。

预测，需要先于团队预测到后面一个迭代，或者一个月可能会发生的一些事，提前做好准备，调整迭代，调整人员进行应对

我们公司的价值观是五个字：“正，自，预，成，享”。那么预就体现在了预测这块儿，预测未来一段时间可能会发生的事，提前做安排，以及随机应变，这也是作为team leader应当具备的基本素质，团队负责人不能眼光只盯在当下正在做的事情，还要考虑做完这个迭代，接下来要做什么，是否准备工作都做好了，团队做完之后是否可以无缝切换到下个迭代。

精兵思路

用对人

俗话说：三个臭皮匠顶一个诸葛亮，但在真正行军打仗的过程中，要避免这种思路，走精兵路线，一支研发团队就像一支骁勇善战的突击队，分开可以独挡一面，合在一起又能够破大局，遵从两个人干四个人的活，发三个人的工资的理念，及时梳理团队，引入新鲜血液，及时识别人才，勇于开掉不合适，拖团队后腿的同学。

那么我所理解的精兵，从三个方面来讲，一、技术过硬 ? ?二、价值观正，有做成事的心态 ? ?三、善于开发团队的力量。技术这是专业能力，有扎实的功底，足够强的业务理解能力，足够强的建模能力。成事的心态可以帮助团队更加的有战斗力，更加的凝聚，另外善于开发团队的力量，这个是我带团队经历过的，当时团队里面有一位研发同学，个人能力非常棒，同时他也比较善于在人手紧缺的情况下，对于遇到新的项目提出调整团队的模式去补缺，善于提高团队的战斗力，主张分享，但是他主张分享的初衷是能够让团队其它感兴趣此岗位的技术同学也能够学习，关键时间结点体现全栈，进行补位。 用对人，事半功倍。

开掉不合适的人

不合适的人主要来自于：

1. 每个团队里面总是会在业务紧急扩张的时候进了一批人，也就是特别时期的宽进 ??

2. 另外还有招骋面试官对于人员拿捏不准导致找的人不合适

3. 业务发展到了一定阶段，跟不上公司的发展步伐，掉队的同学

那么怎么识别公司里面的不合适的人呢？

先审视一下是否对于团队每个人都放在了合适的位置，另外，补充一点，观察一下团队里面是否有 “保姆式工程师”，这个是我的自造词，要找出保姆式工程师，以及被保姆的工程师，这种现象的典型案例是这样的，team leader再安排工作的时候，本来一个人就ＯＫ了，但为了保险起见，安排了B同学去协助A同学完成这项工作，这个时候无形中给A同学安排了一个“保姆”，遇到这种保姆式组合，应当在下次尝试拆除，之后如果A同学拿结果不力，产出一般，那么就需要及时优化人才，换一个优秀的人才，效率和结果都会不一样。让一个同学尽可能做一件完整的事，有时候人多不一定是好事，不一定效率高。目标清晰，责任明确，剩下就是死磕结果了。

接下来，看产出，看结果，找原因，深究表象背后的原因

通过one by one 的team对话，对于重点关注的同学有一个360度的了解，同时要闻味道，看看团队里面有没有一种坏味道，抱怨，推卸责任，拖沓，混的心态。

每个团队可能都有各自的做法，发现不合适的人才，及时精减，时刻保持健康，积极，激情的team。

我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

这16字决是当时在阿里巴巴的时候，管理培训里面传出来的，我也跟团队要带徒弟的同学分享这16字决，要带好一个team，必须以身作则，先要冲在最前线，给团队做好示范和标杆，只有亲自去体验了，去试了，再安排团队同学去做的时候，才能知道团队同学所面临的问题，才能做出正确的决策。

著名的长平之战，六国时期，赵国的赵括，熟读兵书，对于排兵布阵深有研究，但没有上过一次战场，赵国国君在受到秦国离间计时，将廉颇用赵括换了下来，赵括只会纸上谈兵，被白起一举打败。

即往不恋，当下不杂，未来不迎

听到这句话，是因为我们的产品总监，在一次我跟他聊公司目前某款产品的发展策略的时候，提到了这句“即往不恋，当下不杂，未来不迎”，讲的是一种心态，个人心态，团队心态，挺棒的，过去的成就，失误，不用再放在心间，将自己倒空，达到空杯，活在当下，当下的事，要处理的有条不紊，不用胡思乱想，未来的事还没有发生，什么都有可能，也不用刻意的迎合。也不是说时时我们都要这样，我个人觉得在一些特别的时刻，想想这十二个字，也许就有了答案，就有了决策的勇气。

执行力，思考大家都在想什么管理比自己能力强的人

这句话是有一次听我老大内部会议的时候讲到的，这一句话是怎么来的呢，其实是有一次老大让我打人才，找比我优秀的人才，能力比我强的人，学着去管理比自己能力更强的人，这样团队整体的level就会向上，大家就都在进步，严格来说我还没有管理过能力比自己强的人，不过，我可以分享一下我观察到的一些经验。

1. 先要寻找能力比自己强的人，他的优势，自己的优势，双方是否互补。

2. 这种情况下一定要有全局意识，勇于认可对方一些对公司发展有利的决策和方案。

3. 提高对方的参与感，在做一些比较重要的决策的时候，一定要细心听取对方的建议。

4. 用做成事的谦逊心态去引导团队，以及彼此关注点在事情上，而不是个人即得利益上，以及职位层级上。

5. 提高自身的格局与胸怀，战略意识。

不择手段的成长

说白了，这点我觉得我自身还做的非常的不够好，没有达到“不择手段”的成长，但是我觉得作为创业公司的初创成员，这种话就更有意义了，因为业务的发展，职业经理人好呢，还是重用创始团队的成员，阿里巴巴早期马云从外部请了一批职业经理人，后来逐步不用职业经理人去管理公司，他用了一个形象的比喻。 “有一个人上山打野猪，一枪打出去，野猪没死，它冲了过来。那人把枪一扔，往山上跑的，就是职业经理人。 那人如果连续向冲过来的野猪开枪，子弹打完了，他把枪一扔，从腰上拔出柴刀和野猪拚命的，他准是老板”。所以，公司的不断壮大需要创始团队的成员，要“不择手段”的成长，格局，视野，行业认知，引进优秀人才 都要成指数级的增长。

无为而治

“无为而治”出自于老子的道德经，那么我对无为而治的理解和实战，给团队同学适当放权，卡位结点，过程不做强管控，交给团队和个人去自由发挥，那么需要按期拿结果，开始不提供方法，让团队成员按照自己的思路去实施，去发挥，当然是在遵循基本框架的规范的前提下，定期跟成员review结果，过程中做好大家的咨询和服务工作即可。那么在绩效制定上，也增加了“微创新”这一加分项，技术解放生产力的思路，这个看似一种无管理，比较散，但是拿到的结果确实有令人感到惊喜的地方，团队成员也不会感觉到压抑，气氛也不错。过多的干预反而会起到反作用。所以无为而治的关键点在于定好规范，规则，目标，节点。