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重新思考SOA管理
作者：Quinton Wall 来自：dev2dev.bea.com.cn
重新思考SOA管理涉及到理解和解决两大互补因素：成本和利润。本文讨论了如何借助于一种关注成本与利润的切实可行的方法，从而识别组织采用有效SOA管理模型的动机。 本文通过定义五种管理级别，给出了一些切实的建议，尝试说明了驱动很多可能对企业服务的采用造成跗面影响的业务线投资计划的动机。本讨论提供了对集中管理流程实际上可能会限制个别业务线所开发的不可重用服务的增殖的深入见解，通过简单的成本效益分析，即可判断出构建自己的服务比利用企业服务更为经济。 简介企业重用的概念对于面向服务的架构（Service Orientated Architecture，SOA）来说不是新事物，管理技术某些方面的需求（无论是硬件、软件还是人）同样如此。在组织斟酌采用集中控制还是分散控制的概念时，存在一个必须关注的简单因素。这个因素对目标有着实实在在的影响。 这个因素就是成本，更确切地说是利润。 很简单，如果对于业务线来说，自行构建或开发服务、系统、资产或其他事物比重用更为经济，那么它就会这么作。为使一项业务服从于集中策略，它必须在财政方面是可行的，并且必须能够从中获得某些利润。 至于SOA，管理的显著特点是无形中必须进行控制并遵从规范，以避免业务线为此劳神，从而使之能够集中精力完成其最擅长的任务：运作一项业务，或者更确切地说，一项盈利的业务。迄今为止，几乎没有人分析过如何将利润和管理结合起来。是的，关于重用的成本和节省的资金存在很多有价值的讨论，但是我们作为SOA的倡导者，如何使用比重用更切实可行的东西来填充管理领域的缺口呢？本文的讨论尝试将成本和利润作为管理成败的可能原因。实际上，可能存在一个解决方案，促使IT和业务主动坐在一起探讨有利可图的管理解决方案。 外溢成本在进一步研究五种管理级别之前，我希望从略微不同的角度看一下重用的概念。通常人们认为，重用是通过利用现有资产而不是从头构建它们而节省成本。尽管这个定义很正确，但是其中也存在一些令人难以信服的地方。 设想一个假想组织Runners Inc.，这是一家在线零售商店，拥有两个主要的业务线：服饰业务和鞋袜业务。鞋袜部开发了一个“服务”，用于向中心CRM系统下订单。该服务由鞋袜部投资和维护，该部门从单个订购服务中直接获得重用价值，进而不再需要在项目中考虑这类开发。服饰部也需要下订单，并且打算花费一些资金和开发周期来构建订购服务。很明显，服饰部利用鞋袜部的服务比较合理。这就是所谓的纯重用。 再观察一下这个场景，就能发现外溢成本或外部因素的存在。外溢是指成本或效益影响到事务以外的个人或团体。在以上的例子中，鞋袜部尝试解决的问题是找到一种下订单的简单方法。服饰部可能发现由于订购鞋袜的流程比服饰更简单而存在外溢成本，或发现本身的销售额较低。这样的情形会促使服饰部通过与IT协商来构建自己的订购服务还是利用鞋袜部的服务。如果服饰部成功地重用了现有服务，则该部门实际上获得了外溢效益：节省了从头开发新服务所需的资金。作为选择，服饰部还可能发现鞋袜部的订购流程得以简化这一新闻使访问Runner's Inc.的Web站点的人数增多，因此销售额增加而带来了外溢效益。 可以看出，Runner's Inc.的服饰部构建可重用服务的动机很小，他们可以简单地利用鞋袜部的服务，并将这些资金重新分配给业务的其他领域，进而为其业务带来好处。在有管理的情况下通常会面临这个难题。企业同意由一个中心实体来拥有并管理某个服务，他们将为这类开发提供一些形式的年度维持费用，或者该组织开发有偿使用模型来利用此集中服务。遗憾的是，这两种方法均需要面临一个决定性的因素：成本。实际上，如果业务线可以经济地开发一些事物而获得直接效益，它就会这么做，除非被其他选择带来的利润所吸引。 管理级别SOA计划有关问题和某种管理流程的需求方面的一定背景知识有助于识别组织的成熟级别。下表提供了对本文中定义的五种管理级别的简要说明。本文的其余部分将深入研究各级别的效益和负面作用。
级别0：无管理级别0的管理不需要太多解释。业务线独立运作，经常为了达到各自的目标而竞争资源。从文化的角度来看，以此级别运营的组织可能需要大量工作，才能发现共享资源和组织目标的好处。 级别1：单独商讨鞋袜部和服饰部如何找出共同接受的解决方案？如果涉及到的团体很少，则它们能够通过协商达成决定。经济学家通常将该方法称为“科斯定理”，可以将该方法看作级别1的管理模型。服饰部可以与鞋袜部协商，以允许共享订购服务，并为鞋袜部提供其他切实可行的好处作为交换。示例可以包括共享维护代码、硬件的资源（用于为使用量增加提供支持）和年金成本或者鞋袜部可以用作补偿的其他好处。 单独商讨可以解决级别1的许多管理问题，但是如果涉及到的团体增多或者协商包括使用共有资产（如IT基础架构或网络带宽），情况就会变得更加复杂。全球变暖问题不可能考虑成现实生活中的单独商讨示例，因为涉及到的团体和利益冲突太多。要管理这类情况，必须涉及外部团体，以作为可接受解决方案的代理人。这就是集中管理委员会。 级别2：咨询集中随着利益冲突和单独协商成本的增加，很多组织建立了某种形式的管理委员会来充当集中权威。对于SOA，管理团队可以决定 企业服务 和策略以促进业务线之间的重用。级别2的管理模型在咨询方面提供更多功能。组织可能将一些资金用于创建和维护企业服务，并且还可能建立蓝图，以便业务线依照该蓝图发展。鼓励业务线遵从规范，但是管理团队实际上并没有权力强制实施遵从性。经验表明，大多数正在执行SOA计划的组织都属于这个类别。 咨询集中管理模型尤其便于业务线确定最具成本效益的收益方式（想起本文开始时找出的因素了吗？）并按该方式进行操作。从长期角度，可以将管理委员会看作能制止一些业务活动并增加成本的官僚机构。分配给管理委员会的资金可以再分配给业务线，用于构建更多可重用的资产。如果这些再分配的资金能增加业务利润并降低运营成本，则任何集中SOA计划注定会以失败告终。 级别3：权力集中要解决级别2的管理的缺点，具有强大的IT领导能力的组织可以提倡建立某种形式的管理委员会，它拥有要求和强制实施遵从性的权力。这种权力集中的管理委员会可视为级别3的管理模型，必须拥有高级的C级主管人员（CEO、CTO、CIO等等）的参与，以确保强制实施规章制度。 采用权力集中管理模型的组织可以通过一些机制来应对控制溢出效益（并因此强化遵从性的动机）的需要，其中最引人注意的是： 直接控制直接控制尝试通过限制某些活动来实施遵从性。任何未能遵从规范的方面都将受到某种方式的惩罚。对不遵从规范的惩罚可能包括罚款、服务质量限制和降低服务水平协议。直接控制的副作用可能导致生产或开发成本很高。Sarbanes-Oxley法案正是政府对组织施加直接控制的一个示例。很多公司必须增加生产成本或投入额外的开发资金，才能避免被罚款。 无疑，一些组织会计算由未能遵从规范而导致的成本（由于未遵从规范而被罚的款额）。如果这个成本低于开发遵从规范的系统的成本，那么组织就有足够强烈的动机为该任务分配资源和工作。记住在谈及直接控制和遵从规范时，成本不一定指的是金钱。例如，未能遵从规范甚至可能导致主管人员被监禁，这就是一个非常强烈的动机。可以问问WorldCom的前主管人员！ 征收税款管理委员会可以利用的另一种方法是对未经该委员会批准的系统或活动征收税款或费用。业务单位可以选择符合规范的策略，或者冒着因未遵从规范而被收税的危险。这样的模型允许业务单位进行基于成本的分析，以确定哪些活动应该遵从规范，而哪些活动并非如此。 回过头来考虑Runner's Inc.，假设CTO支持建立第3级别的管理委员会，该委员会将鞋袜部的订购服务晋升为企业服务，现在它被认为是该公司中惟一遵从规范的订购流程。服饰部的业务分析师执行了一些分析，并发现将全部10个系统更改为遵从规范需要花费$100,000，而不遵从规范的成本是每个系统每年$2,000的税款，总共为每年$20,000（$2,000x10）。服饰部可能决定每年支付$20,000，而不是投入$100,000的开发资金来遵从规范。此外，服饰部可能决定将剩余的$80,000（$100,000-$20,000）的机会成本更好地用于其他系统开发，而这与遵从规范相比能带来更多的年度回报率。此处要注意的重要方面是业务线能够决定什么更为合理，更具体而言，就是什么对于业务更加有利，遗憾的是，有些时候这会损害组织中的管理计划。 发放补助金与征收税款类似，发放补助金也是一种强制实施规范遵从性的方法。管理委员会可能决定为某些业务线活动提供补助金，以使遵从规范更有吸引力（降低成本，因而增加利润）。该方法可能包括对购买软件提供补助金以促进实现ESB策略，提供对共享或公用资源的访问（如额外的网络带宽），对特定技术培训提供补助金，或者直接为关键项目注入资金。管理级别为3的组织往往将征收税款和发放补助金结合起来，使人们难以拒绝遵从规范的动机。 公地悲剧那么，这为SOA管理带来了什么？即使是采用级别3的成熟组织，也可能面临通过业务线代表来确保所承诺的义务的问题。管理委员会的自然发展是寻求额外的赞助和投资，并着手构建按业务线监管的公用资源。这些监管往往难以否决，因为它们没有费用可言，而且可见度很高（CTO可投资于许多计划）。 考虑IT基础架构团队经常面临的不稳定情况。这些团队的成立目的是为了提供公用资产，供所有业务单位以一致的方式使用，以降低成本。这种情况非常类似SOA管理提案，不是吗？都是以高尚的想法开始，但很快因滥用和过度使用而破坏。业务线将确保维持其业务功能和IT运营，因为他们发现这样作有价值，能够从中获得利润。另一方面，公用基础架构资产经常被滥用，因为每个个人或业务单位认为他们自己的滥用或过度使用所占的比重很小，或不会造成整体影响。但是任何基础架构支持工程师都知道，这些行为成倍增加就会导致总体资源效益降低。这种情况通常称为公地悲剧。总体效果是由于直接成本和这些成本可以转移到其他业务单位（如基础架构团队）的事实，对管理计划投入成本的动机被削弱了。 尽管级别1和级别3的管理模型可以提供一些效益，但是问题仍然存在，即组织是否可以采用更为可靠的管理模型来帮助实现SOA计划。 我相信，答案是可以，但是需要从不同角度进行思考。 级别4：基于市场的集中下面讲述基于市场的集中，即级别4的管理模型，我认为这个模型与SOA管理的关系之前被严重忽略了。基本原则是管理委员会可以为本文前面所确定的外溢效益和成本创建市场。在基于市场的方法中，管理委员会将确定遵从规范的程度，同时为业务维持可接受的利润水平。Runner's Inc.建立了一个管理委员会，该委员会认为每年共有五项服务需要可重用的服务。鞋袜部和服饰部在第一年均获得了五项补助金贷款，以遵从规范。 但是这种方法与级别3的管理模型中的直接控制有什么不同？假设鞋袜部的每个服务需要花$1,000，才能使其遵从规范且可重用，而服饰部的每个服务需要花费$5,000。但是，服饰部的部分销售额输给了新的竞争对手，因此，更新陈旧系统的动机增强了。如果没有建立遵从规范的服务的市场，服饰部将必须花费$5,000来开发服务，但是借助基于市场的系统，服饰部可以与鞋袜部协商，以$2,000的价格购买服务（可能是前面提到的订单处理服务）。服饰部以低于自己构建的费用（$5,000-$2,000 = $3,000），使不遵从规范的系统减少了1，而鞋袜部获得了利润（$2,000-$1,000=$1,000）。最终结果是不遵从规范的系统减少，所有团体都获得了利润。我们所说的成本和利润约束因素都得到了解决！ 收益递减原理为什么鞋袜部不用完所有“贷款”来遵从规范，以便从管理委员会获得更多补助金呢？答案在于称为“收益递减原理”的经济原理。该原理假定，在技术不变的前提下，一种资源固定（比如，资金），且连续增加某种可变资源的数量（比如，劳动力）超过某个点后，该种可变资源的每个后续单位所带来的额外收益、边际收益和产量将递减。简单地讲，超过某个点之后，投入同样多的资源（如资金或成本），所产生的收益将更少。例如，鞋袜部可能发现前两个服务符合规范将使收益增长10％，但是第3个服务仅增长5％。对于第4或5个服务，增长可能进一步降低，并且需要投入更多成本才能实现。我们都听说过80/20规则，即80％的工作用于解决20％的问题。这就是收益递减原理在起作用。在某些阶段，鞋袜部不值得将投资用于生产遵从规范的服务。 如果没有基于市场的系统，其他的补助金就会被浪费。借助基于市场的系统，鞋袜部获得了利润，而服饰部可以继续通过遵从性计划改进其系统。 结束语为SOA采用提供支持的成功管理计划往往通过两个主要并且互补的因素进行详细说明：成本和利润。这两个因素形成了强烈的动机，企业负责人会依据它们来考虑任何管理建议，必须在SOA计划的早期解决这两个因素。很多组织通过单独协商，已经建立了专用的管理流程。集中相关功能时必须谨慎，以确保更成熟的管理模型同时考虑了成本和利润。 即使组织集中这些管理流程，也难以维持效益，只有建立需求市场，才能促进共享服务和重用的有机增长。收益递减原理表明，总是有一部分IT或业务功能在转换成共享服务时没有成本效益。但是，只要存在基于市场的需求，所有业务线都会寻求重用以增加利润并降低成本。 最终，达到最佳状态！ 资源
原文出处:http://dev2dev.bea.com/pub/a/2007/03/soa-governance.html |
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