项目管理的理论是近几年管理学方面讨论的一个热点，本文以微软公司的 Project2002项目管理软件为例，论述了项目管理在我院的适用范围以及利用该软件
编制一个合格的项目计划的工作过程。

项目管理技术的发展与计算机技术的发展密不可分，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界
面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。其中微软公司的Project软件应用最为广泛且易于操作，成为目前进行中小型项目管理的得力工具
软件。

一、 Project软件在我院适用领域

项目管理的方法与理论适用于国民经济的各个领域，Project软件根据项目管理的原理，用计算机软件搭建模型，来模拟项目管理的建立和实施，并通过一系列与项目管
理有关的图表来完成对项目的管理。结合我院目前的情况，Project软件可以应用在以下几个方面：

1、用于项目招投标
目前很多设计项目都是通过招投标开展的，设计的组织安排、综合进度计划是否合理完善是我院技术水平和管理水平的重要参考指标。使用Project，可以非常容易地反
复推敲、优化项目的计划，最后生成条理清楚、逻辑关系正确、绘制精良的网络图、横道图和各种数据表格，展现企业的风采，给评标人员留下良好的印象，从而为企业
中标助力。

2、项目的动态跟踪
由于我院目前同时承接的项目数量越来越多，甲方对项目的质量要求越来越高，从而要求我们在项目的生命周期中进行非常细致的管理。通过使用Project软件，可以每
天对项目的完成情况进行及时的汇总与更新，从而保持项目信息的准确与及时。如果结合Project Server的使用，整个企业的所有项目进展情况将变得非常清晰，利益干
系人直接通过浏览器等软件即可以获得有关的项目信息。

3、人力资源的合理调配
通过使用Project对所有项目编制项目计划并进行任务分配，将形成一个我院所有人力资源的庞大信息库。在这个人力资源库中，将可以直接查到每一个人员目前正在进
行的所有项目以及任务的情况，可以统计每个资源的工作量是否被过度分配，每个资源每天的工作量计划为多少个小时等等信息，这样为合理的调配资源提供了科学的依
据。

4、对于跨专业项目的沟通管理
在项目管理的方式下，一个设计项目将由一个项目组来共同完成，它突破了原来职能型组织结构的部门局限性，可以更好地进行项目的沟通管理。在计划编制好后，就已
经明确了不同部门资源的工作量与任务完成时间，任何任务分配信息的更改都将及时反馈到项目计划中，并通知到相关人员。同时每一个项目有统一的文档库与问题库用
来交换项目的信息，项目组的成员通过浏览器即可以访问这些资源，这样可以更有效地协调跨专业的项目。

5、辅助核算生产成本
使用Project可以对计算生产成本起到辅助作用。在项目计划阶段，通过编制项目计划，进行任务分配，可以估算每个资源的工作量或使用量，从而估算整个项目的成
本。在每个项目的生命周期中，都需要进行项目的跟踪与更新，在项目完成后，将有这个项目的任务分解及资源工时的详细信息，通过这些信息，可以核算每个资源在这
个项目中的实际工作量，从而计算出这个项目的实际成本。

二、 Project2002软件版本介绍

Project2002产品系列包括Standard（标准版）、Professional（专业版）、Server（服务器版）三个版本，服务器版是第一次推出，其中除了专业版还未有简体
中文的之外，其它版本均已正式发布了简体中文版本。Project 2002 标准版适合所有的项目管理人员和项目成员使用，能协助企业经理人
动态管理日程与资源、沟通项目状态，以及分析项目信息。透过更直观的工具，让企业经理人与项目团队能即时获得最新信息，在预算内顺利达成项目目标。当用户仅是
利用个人桌面计算机管理项目的个别使用者时，单独使用Project 标准版便可。当用户必须协同作业并且与团队分享数据时，则可搭配 Project Server 使用。
Project 2002 专业版是专门针对有企业项目管理功能需求的组织所设计的新版个人桌面计算机应用软件，它涵括了所有 Project 标准版的功能，更新增许多企业级项
目协作的功能。此外，同时使用 Project Server 与 Project 专业版更能完全获得企业项目管理功能的好处。
Project Server 2002 特别为企业集中管理和分享项目的信息而设计，是第一次推出。可将企业內部标准化的项目与资源信息集中储存，以达到有效率的项目信息分
享、分析与管理能力。透过Project Server 2002，团队成员与外面合作伙伴皆可利用它快速获取最新信息，企业决策主管则可利用它执行项目的危机管理与运营决策的
依据。Project Server相当于Microsoft Project Central的一个版本的升级，新版本中新增多项功能，包括加强的安全性以及与 Microsoft SharePoint Team 
Services 的整合，让您能针对项目、任务、独立事件组织、储存与追踪包括文档、问题和在某集中共享区的报表等等的项目相关信息。
其中Project Server含有客户端访问许可（CAL）的概念。CAL是一项让使用者有权存取 Microsoft Project Server服务的授权。具有CAL 的使用者能透过称为 
Microsoft Project Web Access （可通过浏览器访问）的网络接口检查与更新Project Server中的项目信息，其中包括更新时程表、追踪问题与储存文档、公文包
管理与任务委派等。每个标准版与专业版的Project软件已包含一个CAL授权(零售版的 Microsoft Project Server 则具有5个CAL授权)，额外的CAL授权可透过大量授
权取得。
总的说来，它们之间最大的差异就在于，Project 2002标准版更着眼于个人生产力提升上，而Project 2002专业版和Project Server 2002更着眼于企业项目管理方案
上。

三、 Project 2002中的关键概念

1、任务的工期、工时与资源单位
一个项目经过WBS的分解，将成为一个个的子任务，在Project中每一个任务都有工期、工时与资源单位的概念。工期就是指完成任务所经历的实际时间，工时是指将该
任务分配给资源来执行时（可以是单个或多个资源），每个资源执行任务的工作时间，而资源单位则表示资源在该任务持续时间内的工作负荷情况，如果100%表示资源
在该任务工期内这段时间是以100%的负荷工作，如果是50%则表示资源在这段时间是以50%的负荷进行该工作（因为该资源另外50%的负荷可能还在进行其它的任务）。
在项目中使用资源的原因是让资源为任务工作，而有些时候，特别是人力资源，可能是兼职地分配给一个任务。资源单位相当于一个乘法器，Project使用它计算资源任
务期间的每一小时或每一人如何工作，而工期是以天或小时计算完成任务的工作时间。工期乘上资源单位就得到了工时，这三者在Project中具有以下的计算关系：工
期=工时/资源单位或工时=工期*资源单位。
例如有一项“编制概预算”任务，如果将该任务分配给资源A与B（假设两个资源工作效率完全相同）共同完成，如果一个资源单独完成这项任务需要工作16个小时（即任
务的总工时为16小时），在任务被平均分配给资源A与B的情况下（即每个资源工作8小时），如果两个资源单位都是100%的时候（即资源100%的投入到该任务中），任务的
工期将为： 8小时（工时）/100%（资源单位）=8小时（工期）。如果两个资源单位都是50%时（即资源投入一半的时间到该任务），则工期为8小时（工时）/50%（资源
单位）=16小时（工期）。如果任务不被平均分配，例如资源A分配工时数为10小时，资源B分配工时数为6小时，资源A的单位仍然为100%，资源B的单位为50%，则相对于
资源A来说它的部分任务完成工期=10小时（工时）/100%（资源单位）=10小时（工期），资源B的部分任务完成工期=6小时（工时）/50%（资源单位）=12小时（工
期），那么整个“编制概预算”的任务完成工期就是资源B的工期12小时（虽然资源A在这12小时中有2个小时是不用工作的）。
另外，工期与工时都可以是分钟、小时、天、星期或月为单位，Project在计算公式的时候把时间单位统一按小时进行计算。缺省情况下，工期以天为单位表示（通过设
置1天等于多少小时进行转换），工时以小时为单位表示。

2、任务类型
Project软件中定义了三种任务类型，分别是固定单位、固定工期、固定工时。Project中的计算公式是工时=工期*单位，此公式有三个变量，如果固定其中一个变
量，使得另外两个变量互相牵制（即改变一个变量，另一个变量即重新计算），按固定的变量名称，就可将任务分成以上三种任务类型。
在默认状态下，Project创建的是固定单位任务。即当你改变了该任务的工期时，Project会自动计算工时，如果改变了任务的工时，Project会自动重新计算工期。例
如“编制概预算”任务资源单位为50%，工期定义为32小时，工时=32小时（工期）*50%（资源单位）=16小时，当我们将该任务设置为固定单位任务时，如果调整工期
为40小时，则Project会自动计算该任务的工时=40小时（工期）*50%（资源单位）=20小时。
如果将任务设置为固定工期类型，则以上计算公式中固定的是任务的工期，因此当改变任务的单位时，任务工时会自动重新计算，或者当改变任务的工时，任务的单位会
重新计算。例如同样“编制概预算”任务，工期为32小时，资源单位为50%，工时按以上公式计算为16小时，如果我们将任务类型设置为固定工期任务时，当我们调整资源
单位为100%时，则Project会自动计算该任务的工时=32小时（工期）*100% （资源单位）=32小时（工时）。
同样可以理解固定工时的任务类型，即计算公式中固定的是任务的工时，所以，当改变任务的单位时，Project会自动计算任务的工期，当改变任务的工期时，系统会自
动计算任务的单位。

3、投入比导向
Project中资源分配的默认日程排定方式是采用投入比导向的。即将更多的资源分配给任务或从任务中中减少资源时，Project将延长或缩短任务的工期，而保持任务的
总工时不变。例如“概预算编制”任务分配一个资源完成时，如果资源单位为100%，工时为16小时，工期也为16小时，如果该任务设置了投入比导向（这是系统默认的设
置），则当增加一个资源时（新资源的单位也为100%），系统将保持任务总工时数为16小时不变，将16小时的工期平均分配给两个资源，每个资源各8个小时，任务工期=
工时/资源单位=8小时/100%=8小时（每个资源的工期都是8小时，总任务的工期也是8小时）。如果取消了该任务的投入比导向设置，在增加一个资源时，如果资源单位为
100%，，系统则会将任务的总工时数增加为32小时，保持工期为8小时不变。

4、日历
Project中，日历决定了项目的标准工作时间和非工作日，使用日历可以确定资源的可用性、分配给任务的资源的排定方式，以及任务本身的日程排定方式，日历分为基
准日历、项目日历、资源日历、任务日历四种类型。其中基准日历相当于一个日历的模版，可以应用到项目日历、资源日历和任务日历三
种日历之中。Project提供了三种基准日历，分别表示正常工作情况（“标准”基准日历）、24小时工作的情况（“24小时”基准日历）、加夜班的情况（“夜班”基准
日历）三种工作时间的安排，用户一般可以建立自己的基准日历，以表示自己企业的工作时间。例如我院工作时间是从8:30~12:00，14：00~17：30，由于 Project提供
的三种基准日历中都没有定义这个工作时间，我们可以将工作时间定义成一个新的基准日历，例如叫“我院企业工作时间”基准日历，然后将该日历应用到项目日历、资
源日历或任务日历之中。当然也可以不新建基准日历，而通过更改“标准”基准日历中定义的工作时间以符合我院的正常工作时间。
项目日历是分配给项目的所有资源指定默认的工作日程，在默认情况下，在建立一个新的项目时，项目日历为“标准”基准日历。我们可以为项目日历设置工作日和工作
时间，以反映项目中所有资源在该项目中共同要遵守的工作日和工作时间。
资源日历是描述了每个资源的工作时间，当新建一个资源而没有特别指定资源日历时，该资源的资源日历将自动引用项目日历的工作时间安排。如果有需要，可以为个
别资源自定义资源日历，以指定其特殊的工作时间或假期等，Project将根据资源日历的设定时间来安排该资源的工作时间，有助于创建更准确的日程，特别是如果资源
之间的工作时间有明显区别时，Project只根据资源日历中资源的可用时间排定资源日程。
默认情况下，任务的日程根据项目日历中创建的工作时间进行排定，如果需要任务在不同的时间完成，特别是不依赖资源的任务，则可以创建任务日历。任务日历尤其适
用于需要任务在项目日历或指定的资源日历定义的正常工作时间之外完成的情况。

四、 用Project2002编写项目计划的流程

Project是一个功能强、管理细腻、操作方便的优秀项目管理网络计划软件，这个软件的理论基础是国际上公认的关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）。它提供
了一套完整的项目描述和计算的方法及模型，通过这个软件生成的图、表或文件，使所有参加项目工作的人员对于项目的理解达到共识，从而能够协调一致地工作，出色
地完成项目。 为了更有效率地做好一个项目计划，根据笔者的经验，按照以下的工作流程来编制计划会比较好：
1、定义项目的信息：包括项目开始时间、项目文件名称、摘要信息、项目日历时间等，这一步可以通过“项目向导”完成。Project2002的项目向导用户界面非常友
好，可以引导用户一步一步的完成以上信息的设置。
2、对项目进行WBS分解，采用大纲与分级结构列出项目的所有子任务。这个过程应该是逐步细化的过程，最先列出摘要任务或者是里程碑式的任务，然后对每一个摘要任
务分别进行分解，列出子任务，任务分解的程度以自己管理的要求为准。例如“单项文本编制”这样一项摘要任务，即可以把它分解为“单项说明编制”、“概预算编
制”、“图纸绘制”、“文本整理”这样几个子任务，也可以根据实际情况（例如“单项文本编制”这项子任务是一个资源完成，并且总工时数小于40小时时），不对
该任务进行分解。列好所有任务后，再在脑海中回想一下自己对项目分解的情况，尽量找出是否有比较重要的任务没有分解到，尽量在这一步中把项目分解得越正确越
好，这样对后面步骤的影响就会小些。
3、对上一步列好的所有子任务（不包括摘要任务）填写每个子任务的估计工期。在填工期值的时候不要考虑资源的可用性的情况，仅仅根据项目进度的安排，列出每个子
任务的工期即可，而系统自动会根据子任务的工期来计算摘要任务的工期。并且注意此步骤仅需输入“工期”域的数据，而不要输入“开始时间”或“完成时间”域的数
值，因为如果填了这两个域的数值，Project会自动加上时间限制。
4、设定任务的链接关系。Project中的任务共有四种任务链接关系，分别为完成-开始（FS）、开始-开始（SS）、开始-完成（SF）、完成-完成（FF），表示其中一个
任务的开始或结束将如何取决于另一个任务的开始或结束时间。例如“单项文本编制”任务与“单项文本一审”任务就是FS关系，即表示“单项文本编制”任务完成之
后，“单项文本一审”任务才能开始。通过对所有的子任务进行链接关系的设置，系统将自动计算出摘要任务以及整个项目的工期，而不需要我们手动去设置每个任务的
“开始时间”与“结束时间”。当然在这个过程中，是可以设置任务的重叠或延迟的，例如，可以设置“单项文本一审”任务在“单项文本编制”任务完成后提前一天
开始，或者延迟一天开始。
5、建立资源表。切换到“资源工作表”视图，逐项列出该项目中所有需要用到的工时资源与材料资源的情况，这个过程可以对资源进行分组的设置，以便今后在进行资源
统计的时候，可以分组来显示信息。如果要统计成本的任务，则在资源的“费率”域中进行资源的单位成本的设置。在这个步骤对，对于特殊资源可以进行资源日历的单
独设置，例如某个资源在特定时间需要休息，可以单独设置该资源的日历。
6、给项目的各项任务分配资源。该步骤最好用拆分窗口的方式进行操作，上方主窗口采用“甘特图视图”，下方副窗口采用“任务窗体视图”显示。在“任务窗体视图”
中，分配每项任务资源（同时要设置“资源单位”）、每个资源的“工时”、任务“工期”等信息，系统会根据设置的任务类型来自动计算工期、工时与单位中的某一
项值，在这步中是可以对任务同时设置多个资源的，也可以通过“分配资源”按钮来进行以上的操作。完成以上步骤之后，就可以说已经编制了一个完整的初步计划。
7、对项目计划的调整与优化。根据以上编制的初步计划，看看项目进度能否满足要求，如果需要缩短项目的工期，通过“甘特图向导”按钮进行项目关键路径的显示，
并缩短该项目中关键任务的工期（通过增加资源、分解任务、调整资源工作时间等方式设置）。此外，切换到“资源工作表”视图，查看资源是否被过度分配（系统自动
红色标记了过度分配了的资源），如果被过度分配，找到过度分配资源的任务，对该任务进行进一步的优化。
这样经过以上七个步骤后，将编制出一个比较符合实际情况的项目计划来。当然项目计划编制的好坏，是否最优方案，跟项目经理的经验是有很大关系的。这个项目计划
完成后，就可以通过专业版或标准版发布到服务器上，进行整个项目组对该项目的协同工作了。