| ABSTRACT This article expatiates an organization how to set up a project management system, which is very suitable for the organization, and how it can operate in the project management. To better apprehend the basic concept of project management, the article first introduces people’s understanding to the project success, lists some primary factors which have important impacts on the project success, and talks some things about project management’s effect to project success. This article also analyses status quo and problems on many organizations’ project management practice. Then, this article outlines the connotation of project management and organization value, and the drive model of project management in different organizations. This article also brings forward some views ,such as the view that project management is organization behaviors ,not individual behaviors. The author also emphasizes that it is the basal guarantee for better performance and project success to set up a multilevel project management control system. This article detailedly analyses some familiar organization project management control models, introduces some ways to assign responsibility and power for all level project management control personnel in the organization ,and introduces the content and implementing means for project process control. After expatiating the relationship among project process model, project management workflow and project criterion, the author analyses typical project management process compartmentalizing and dividing of main tasks and responsibilities. The author points out that accumulating project summing-up is an important guarantee to improve project management level. Besides emphasizing that the organization should pay attention to the construct of project management system, the author reminds we should attend the importance of project leadership. According to the project management development characteristic, the author suggests that we should look an organization’s project management development as a trilogy. Keywords 摘 要：本文系统阐述一个组织如何建立一套适合组织项目特点的项目管理体系，以及如何运作与管理组织中的项目。为便于更好地理解项目管理，首先介绍了人们对项目成功的理解，阐述了影响项目成功的主要因素，以及项目管理对项目成功的影响。分析了目前大多数组织中项目管理的现状和存在的问题。并对项目管理内涵与组织价值，以及不同组织的项目管理驱动模式作了概略的描述。提出了项目管理是一种组织行为而非个人行为这一观点，强调建立多级项目管理控制体系才是组织项目成功、提高项目绩效的根本保障。 文中详细分析了常见的组织项目管理控制模型，介绍了组织中各级项目管理控制者的责权划分方式与方法，以及项目过程控制的内容与实现方法。阐述了项目过程模型、项目管理流程与规范之间的关系，并分析了典型项目管理流程中的项目管理过程划分、主要任务与职责分工。指出项目总结积累是项目管理水平提高的重要保证。同时，强调组织在注重项目管理体系建设的同时，应特别重视项目领导的作用。并结合项目管理发展的特点，提出了组织项目管理发展的三步曲建议。 关键字：项目管理，项目管理体系，项目绩效，项目体系，绩效。 1 项目管理在组织中的应用 1.1 项目管理的重要性
图1 影响项目成功的因素 第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用； 第二个因素是项目过程，即项目的过程管理，也就是项目管理，它是项目成功的重要保证； 第三个因素是项目产品，即项目本身的难易程度会直接影响项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功； 第四个因素是项目所采用的技术与工具，技术与工具直接影响着项目的质量、费用与效率，直接影响项目的成败与绩效； 第五个因素是项目领导，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功； 对于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来说，项目管理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。而对于“产品型组织”来说，产品开发的效率与成败同样影响组织的产品竞争与市场竞争。可以讲，项目管理已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。 1.2 项目成功的含义 “项目成功”有不同的说法，归纳起来有以下四种具有代表性的说法： （1）传统定义：项目完成时，满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，即为项目成功。 （2）动态定义：主要的项目利益相关人（包括客户、高层管理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍同意项目是成功的，即为项目成功。 （3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足够的现金回流，为股东创造的价值足以支持此项目费用及运营开资，并产生利润，即为项目成功。 （4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时间和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户满意，即为项目成功（见图1）。
图1 项目成功的要素与条件 在当今这个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进一步加剧的情况下，将客户利益放在第一位，接受第四种项目成功定义对企业策略、组织与流程制定，以及企业文化的建设应该是有益的，也有利于企业的长远发展。 1.3 组织项目管理中常见的问题 ® 项目管理缺乏系统性：项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。 ® 项目管理控制体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。 ® 不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等，常常导致项目中途下马，项目成员效率低下等。 ® 项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划。项目的可行性分析留于形式；项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数。 ® 不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目总结过程。导致项目管理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的运作过程中都会有所收获，同时也一定会有应吸取的教训，这些经验的总结与共享是组织项目管理水平提供的原动力。 2 项目管理与组织类型
图2 项目管理中的项目过程与管理过程 因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目管理技术本身不是一件困难的事情，困难的是如何将这些项目管理技术运用于组织的项目过程中。同时，不同行业驱动组织发展的组织结构的差异导致将项目管理控制与组织机构相结合，建立一个合理项目管理驱动体系变得更为困难。 从项目的角度看项目管理和从组织的高度看项目管理的结果是不同的。从项目的角度看是如何管理好项目，即要做好项目管理。从组织的角度看是如何管理好一批项目，则是应该如何建立一个项目管理体系。组织不仅仅要重视项目管理技术，更应该注重组织项目管理体系的建设。 项目管理体系的建立涉及项目管理流程与规范、也涉及组织机构设置、角色与职责。项目管理体系就是项目过程、管理过程与组织结构相结合的产物。
图3 项目运做与管理模式 宏观上讲，项目管理可以划分为项目资源支持保证部分、项目核心过程部分、项目质量控制部分（包括质量管理和文档管理）和项目管理活动（项目评估、实施策略、过程监控等），各部分关系见图3。项目管理体系的建设就是要解决项目管理流程与组织机构控制之间的关系。 2.2 组织价值 ® “产品”在提供给客户时其规格性能、质量与价格（成本）已经确定，客户的满意体现在是对看得见、摸得着的已有产品。产品的生产控制过程是在工厂中完成，产品生产管理是一种运营管理，不是项目管理。但这类组织中的产品立项开发确是个典型的项目管理应用。 ® “服务”与产品的差异在于在客户签订购买协议时，拿到的只是一纸协议，服务内容的交付需要一个交付过程，而这个交付过程一般具有项目管理的特征，过程中会涉及服务内容、进度与质量的问题。很多“服务合同”具有项目的特征，因此很多组织的“服务”合同按项目模式进行管理，如建筑工程、IT行业的系统集成项目、定制应用系统开发，需要进行项目管理。 项目管理在不同组织中所处的地位也相差甚远，不同行业有不同的项目管理模式。总的来说，“产品型组织”一般将工作重心放在生产管理中，但同时也应兼顾类似产品开发这样的项目管理。“服务型组织”应根据项目规模、费用与质量要求，应特别注重服务过程的项目管理。 2.3 项目管理的驱动模式 “产品型组织”的价值在于向其客户提供产品，项目管理更多的存在于为增强自身竞争实力所进行的产品开发项目和其它建设项目中，项目的原始驱动来自于组织内部的需求。项目范围、质量与费用的控制主要由组织内部控制。典型项目的过程模型如下图。
图4 产品型组织典型的项目模式 项目阶段2可以根据项目规模和项目风险等因素拆分为多个阶段。不同类型项目可以有不同的阶段划分。 “服务型组织”的价值是通过向客户提供服务来实现的，对服务过程的管理是典型的项目管理，项目管理是“服务型组织”保证服务质量的重要保证。因此，“服务型组织”应特别注重项目管理体系的建设。服务项目来自于市场，组织通过市场行为获得订单，客户订单是驱动项目管理的动力。在很大程度上讲，项目范围、质量与费用更多的受制于客户的需求，项目经理与组织的灵活性相对较小。这类项目的过程模型基本可以表示为如下图所示。
图5 服务型组织典型的项目模式 “服务型组织”内部也会存在为增加自身竞争实力而实施的内部项目，这种内部项目与“产品型组织”的驱动模式相同。 由于“产品型组织”和“服务型组织”项目驱动来源的差异，其项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。但项目管理的本质是一致的。 2.4 项目管理是组织行为
图6 组织系统对项目的影响 |
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