1:引言
2004年8月16日,美国《InfoWorld》杂志发表一篇名为《著名的IT神话》文章,指出在IT行业领域长久以来存在的6大认识误区,其中第5个误区就是针对“大多数IT项目是失败的”这一尖锐论点的。
从历史上看,Standish Group咨询公司发表的一系列调查报告是形成这个悲观论点的重要基础。《著名的IT神话》一文提到了Standish
Group在2003年公布的调查数据,根据Standish
Group规定的标准,在被调查的13,522个项目中,绝对成功的项目比例大大低于50%,仅为34%。彻底失败的项目,即中途夭折的项目,为15%。介于两者之间是完成了的、但“受到质疑的”项目。
Standish的报告说,受到质疑的项目占所有IT项目的51%,这些项目被定义为存在费用超支、超出工期的项目。Standish
Group是严格按照传统的项目工期、费用和特性这三大要素来设定其评估标准的,对此,《InfoWorld》提出了不同的观点,它认为判断失败的标准应该重新被定义。
下面,笔者对Standish Group 自1994年以来发布的一系列项目调查数据进行了汇总,其结果如下图表:
调查年度/span> |
成功比例 |
失败比例 |
有疑问比例 |
1994 |
16% |
31% |
53% |
1996 |
27% |
40% |
33% |
1998 |
26% |
28% |
46% |
2000 |
28% |
23% |
49% |
2002 |
34% |
15% |
51% |
表1.1
![](2005524102351979.gif)
从以上数据和趋势图中,我们可以看到三个现象:
1) 项目的成功率在提高、失败率在下降,这显示出随着时间的推移,被调查企业项目管理能力在上升
2) 从总体上看,目前项目的成功率仍低至34%,这似乎仍支持了“大多数IT项目是失败的”这一论点
3) 有疑问项目的比例一直保持基本不变,而且占据了被调查项目总数的一半左右。就总体而言,我们对项目成败的了解仍旧处于“混沌”(
CHAOS )状态之中。
研究项目成败标准的实践意义在于,如果项目经理和相关干系人对于项目成功的标准没有一致的意见,那么项目经理在项目计划、实施和控制阶段就失去了方向。而从统计学的角度来说,如果你设计了一种判断的标准,采用这个标准后却一直对一半以上评估样本得不出明确的判断结果,那么人们有理由怀疑所使用的标准可能有缺陷。
针对上述现象,活跃在项目管理领域的学者和咨询公司都开始扩展自己的研究视野,希望在传统的项目三角形限制之外能有新的发现。
2000年,J.D Frame教授在其新作《新项目管理》一书中指出,在新的不断变化的商业环境之下,项目管理必须要具备三个新的核心能力,其首位就是项目管理必须更加注重以用户为核心。毕竟,对于绝大多数用户来说,项目只是他获得收益的手段,从根本上看,围绕于项目本身的费用、时间和特性并不一定是用户要追求的终极目标。另外,通过以不同的视角来考察现实中的项目,其他一些咨询调查机构提出了不同的观点。2004年,一家名为“Center
for Business Practice”( 简称 CBP
)的美国研究机构完成了一组调查,其报告显示,被调查的企业在项目管理方面反映最多的三个问题分别是管理项目的方法缺乏一致性(占24%)、在资源分配方面存在困难(占20%)和执行了过多的或不适当的项目(占17%)。而在传统意义上的项目进度/费用预算方面,总共只有16%的被调查者反映有问题。
在中国大陆,以电信、金融等产业为龙头,IT领域的投资规模一直保持在一个相对很高的水平,因此IT项目管理也有了一个快速发展和成熟的环境。本论文下面所描述的案例就真实地反映了围绕项目综合管理和绩效评估标准问题,国内IT企业在现实的商业环境中所作的研究和实践。
出于保密的原因,下文中使用的公司名称和人名均为虚构,相关数据也进行了剪裁。
2:ABC公司W项目的管理难题
2003年3月的一个下午,时间已过6点。下班后正驱车在回家路上的大卫先生接到了ABC公司总裁秘书的一个电话,被要求立刻回公司开项目会。在这个紧急的会议上,公司管理层决定正式启动一个全新的、战略性的项目——W项目,其主要目标是完成电信运营商L公司在G省的接入网工程。
经过一番介绍和交流,大卫先生在脑海中初步勾勒出了W项目的一个轮廓:
l W项目将由几个关联的合同构成,总金额在2000万人民币左右,但将分阶段陆续签署。最先签署的将是一个框架合同,但没有预付款,首期50%的合同款将在到货检验完毕后支付。
l 由于每个合同要经历安装、初验、试运行和终验等过程,计划中每个合同的执行周期至少有9个月
l 由于以前没有合作关系,项目引入的新设备供应商给ABC公司的商务条款比较苛刻,导致实际上ABC公司需要先投入自己的资金才能使W项目开始运做
l 由于W项目属于是新业务/新技术,所以参与该项目的技术团队和销售团队主要是由新招聘人员组成
l 对于这个全新的、战略性的项目,公司管理层只提出了对项目采购所占压资金的上限规定,并给了相关团队扩充人员编制的权力,而对于该项目成功的标准,在会上没有人能给出一个清晰的定义。
在会议结束时,公司总裁要求大卫先生直接负责W项目的总体管理工作。作为ABC公司项目管理部的经理,大卫知道除非自己有充分理由推荐其他更好的项目经理人选,否则这个PM的头衔就非他莫属了。毫无疑问,事情就是这样发生的。在完成了包括现场实地走访在内的情况了解工作之后,大卫发现他面临着两大困境。困境之一是在项目组中的相关成员或干系人之间缺乏一个共同的工作考核目标,结果是在工作中难以形成合力,尤其是在一些关键问题上会形成矛盾的决策。以人员扩充的事情为例,尽管公司管理层对该项目给了很大的人员招聘自由度,项目经理大卫组织公司的人力资源部门也花了不少精力来组织招聘工作,但最需要招聘人员的技术小组负责人对此事却很不积极。经过深入的沟通,大卫发现此事的根源在项目组技术负责人,该负责人认为项目组如果出现人员过剩将是一件比项目工期延长还可怕的事情。尽管目前人力不足是显而易见的事情,该负责人还是以控制人员成本为由拒绝马上增加人手;另一个例子是关于设备采购方面的。尽管公司已经明确给出了一笔专用资金用于相关设备的采购,而且设备如果不采购并交付给最终用户,ABC公司也拿不到相应的合同款,可公司的商务部门却一直迟迟未能签完采购合同。经过沟通,大卫发现商务部的立场也很有道理——这么大金额的采购,当然需要在费用和条款上多压一压供应商了,只是,这么做是必须要花一些时间的。再者,就项目管理部而言,该投入多少资源来管理这个项目也是个难题,是完全由大卫自己管呢?还是应该另外找一个专人来做呢?
尽管有许多未解的疑问,W项目还是进入了执行状态。当时间进入2003年10月时,大卫先生对项目的进度和费用情况进行了检查,结果是感觉问题非常严重。下表反映了W项目当时的现金流情况。
|
|
项目已经发生的现金流情况 |
|
|
|
|
|
|
|
单位:万元人民币 |
月度 |
当月资金流入 |
设备采购费 |
工程及杂费 |
人员薪资费 |
当月资金总支出 |
当月现金净收入 |
2003.2 |
0 |
0 |
0 |
0.6 |
0.6 |
-0.6 |
2003.3 |
0 |
0 |
1.4 |
0.9 |
2.3 |
-2.3 |
2003.4 |
0 |
0 |
5.9 |
1.25 |
7.15 |
-7.15 |
2003.5 |
0 |
2.7 |
6.1 |
2.9 |
11.7 |
-11.7 |
2003.6 |
0 |
347 |
8.2 |
3.97 |
359.17 |
-359.17 |
2003.7 |
0 |
6.3 |
12.5 |
3.7 |
22.5 |
-22.5 |
2003.8 |
0 |
4.8 |
8 |
3.6 |
16.4 |
-16.4 |
2003.9 |
0 |
20.7 |
8.7 |
3.4 |
32.8 |
-32.8 |
2003.10 |
0 |
38 |
7.5 |
3.9 |
49.4 |
-49.4 |
表2.1
在9个月的时间里,W项目的现金流一直是负的,截止到2003年10月总共已经花掉了ABC公司近500万人民币,同期收入却为0。
ABC公司的管理层中已经有人非常关注这个问题,要求项目组必须拿出解决的办法,否则就不能再提供后续资金支持了。同时,从项目的进度考虑,项目组中的销售经理和技术经理都认为必须马上追加采购,因为已经交付的设备数量与合同要求还有相当的差距。不交齐货,用户L当然有理由不付钱;而如果追加采购,ABC公司很快又必须要支出数百万人民币的采购款。此时,项目经理大卫先生迫切需要找到一种方法,通过这个方法既能让管理层给出一个有限制的资金支持承诺、又能让项目组给出一个同样有时间限制的资金回报承诺(例如,项目组需要承诺在某个确定的时间可以收到用户交付的合同款,而同期公司管理层承诺及时支付相应的采购款)。
在分析以上问题并得出答案之前,我们可先谈谈ABC公司的组织结构。
3.ABC公司的组织结构和项目管理体系
3.1 ABC公司背景
ABC公司是一家成立于1998年的高科技IT企业,注册资本约5千万人民币,2003年的销售总额在4亿人民币左右。公司拥有240多位员工,分布于中国五个城市。其主要业务由产品代理、系统集成和专业服务(包括应用软件开发)组成,在代理的产品中,包括有在计算机、通讯、存储等领域的著名国际厂商的全系列产品,而公司的主要客户群则以中国国内最大的几家电信运营商、电信产品制造商和银行为主。
3.2 ABC公司的组织结构
在成立后初期,ABC公司采用的是传统的以职能为主的组织机构,如下图:
![](2005524102352976.gif)
从2001年开始,ABC公司开始按事业部的方式改组公司结构,到目前逐步形成了如下体系:
![](2005524102352833.gif)
图3.2
3.3 ABC公司的项目管理体系
ABC公司的项目管理体系是伴随着公司业务范围的拓展而逐步建立起来的。在成立初期,ABC公司的业务主要来源自产品的代理和销售,因此当时的管理是以销售和商务为核心的,带有项目管理性质的工作主要是由销售人员或商务人员承担,而工程师完全是以解决技术问题为主的。随着业务的扩展,在1999年ABC公司进入了中国的电信集成业务领域,其标志性成果就是赢得一份价值约2000万人民币系统集成项目H项目,为某电信运营商建设其国内第一个Internet多媒体呼叫中心。由于该项目不仅涉及到10多家国内外厂家产品的安装联调,而且还需要进行应用软件的开发工作,因此ABC公司安排专人从事项目管理工作,直接管理网络和主机技术组、呼叫中心组、软件开发组和商务支持组四个专业小组的工作。依托这个项目,ABC公司的项目管理体系进入了建设阶段。
在H项目中,项目组采用了接近强矩阵型的结构,其主要成员在项目进行期间要接受项目经理的直接领导,项目经理虽然也隶属于工程技术体系,但此时直接受负责呼叫中心业务拓展的公司副总经理领导。伴随着H项目的进行,ABC公司陆续签署了一系列不同规模的呼叫中心项目,其应用软件也开始进行产品化,以相关开发人员为基础,ABC公司组建了北京软件研究开发中心。
到了2001年,ABC公司业务多样化程度越来越高,需要以项目方式来运作的业务不仅数量猛增,而且所需要的管理跨度也越来越宽。由于无法满足支撑强矩阵型的管理方式所带来的资源需求,ABC公司决定采用平衡矩阵型的项目管理组织形式,并组建独立的项目管理部(PMO)来对项目管理工作提供日常的支持。项目管理部的构成如下图:
![](2005524102124766.gif)
从管理层级上看,项目管理部直接向ABC公司主管技术的高级副总裁(同时也是销售管理委员会主要成员之一)汇报工作,自身与其他技术部门处于同一职能层次。在实践中,由于主管技术的高级副总裁同时兼管部分关键的商务审批流程,因此其对与技术服务部同级的其他事业部也具备很强的影响力。从项目管理部内部看,她基本上是一个半虚拟的部门,除了一位部门经理和一位助理以外,其他人员在人事上实际是归属于其他部门的。而PMIS
,即项目管理信息系统,则为项目管理部提供一个运转的技术平台。
尽管有基本的管理流程和文件模板,但ABC公司的项目管理还缺乏成本分析与控制方面的内容,与公司财务体系未能结合起来。
4:W项目的项目管理难题来源及其分析
4.1 总体分析
当在项目管理方面进行了数年的投入和实践以后,许多以系统集成业务为主的中国IT企业都发现自己面临成长的烦恼,ABC公司只是其中一员而已。通常,这些烦恼会来自以下方面:
l 局部与总体问题:尽管已经在各部门内很早建立了绩效考核体系,但对于跨部门的工作,如项目管理,却难以建立协同一致的目标,经常出现局部绩效提高但总体绩效恶化的现象
l 增长与效率问题:公司的总体营业额在高速增长,项目越做越大,但周期也越来越长,利润也呈下降趋势。通常,这类IT公司都要谋求成为上市的股份公司,因此他们必须在总体营业额和回报方面找到平衡和控制手段。
l 项目经理数量与项目数量问题:在完成了项目管理方面的基础培训之后,公司一般都拥有了一定数量的项目经理。如根据中国信息产业部的规定,被授予系统集成商一级资质的公司必须要有25位经过培训、考试合格的项目经理。考虑到项目经理是经过高淘汰率的严格筛选才能选拔出来的,因此这个人数还是不小的。但是针对一个ABC公司一年数千个不同类型的项目来说,这个数量又是很小的。
l PMO的投入与回报问题:在传统的建筑工程项目中,项目管理部是一个最常见的组织机构,但在IT企业,项目管理部(PMO)作为一个独立部门还是比较少见的。PMO最初的设立可能来源于某次具体的业务要求,例如对于一个省级的电信机房迁移项目来说,由于涉及的专业范围十分宽广、工作量也十分巨大,因此除了核心的项目团队外,还必须要有类似PMO的机构对项目组提供连续的、有力的后台支持;在另一个例子中,如果没有PMO这一层的机构,公司的高级管理人员将直接出现在相对较低层次的项目问题升级路线中,这不仅会干扰高管们的主要工作,而且从专业的角度看,在此时他们也并非解决问题的最佳人选。运做一个PMO有许多不同的方式,但在组建之初的“蜜月期”过后,与其他业务部门一样,PMO的价值将被管理层在放大镜下仔细评估。有些人会问:“在建立了PMO的组织和相关流程以后,我们的业务增值了吗?”如果你回答是,那么这些人会继续问:“是如何增值的呢?”
对于W项目而言,人们也许认为还有存在更多问题的可能,为了抓住主要的问题,大卫先生决定采用项目管理实践中的”3U”原则。所谓“3U”是指“Unware
、Unable 、Unwill”,当项目出现问题以后,在进行分析时,人们会用这三种情况来描述相关项目人员的状态。Unware,即不知道、不清楚,表示项目人员对项目的关键要素缺乏了解;Unable,即不能够,表示项目人员缺乏完成项目所需的能力;Unwill,即不愿意,表示项目人员从主观上就不愿看到项目的成功。经过调查,HP公司认为项目中70%的问题来自第一个U,即不知道。大卫先生认为W项目也应该符合这一规律,经过思考,他认为W项目的相关人员在两个问题上缺乏以共识为基础的了解,这两个问题分别是一:在管理目标方面缺乏一致的评估标准;二是缺乏在项目出现变更要求时决策的依据。
4.2在管理目标方面缺乏一致的评估标准
W项目是一个战略性的项目,完成它对于ABC公司具有非同一般的意义,这是公司管理层在项目启动会上明确发出的信息。但是,这个信息并不表示W项目组就此拥有了无限的资源来完成他们的工作。
首先,从项目资金的角度看,项目组可以支配的资金总额大致只有项目第一期合同金额的一半,显然,W项目组在运作过程中必然面临很大的资金压力,这就导致在完成项目进度和控制项目费用这两个管理目标之间出现经常性的冲突。更为严峻的是,ABC公司在对应市场上的竞争对手采用了极具侵略性的市场政策,它们预先采购囤积了大量的设备,对W项目中ABC公司设备尚未到货的部分最终用户展开了猛烈的销售攻势,致使ABC公司在W项目中的销售经理不得不多次向公司提出追加资金投入、提前交付设备的请求。
其次,从项目中所需配套设备的采购情况来看,时间与费用的冲突也是随处可见。如果是需要采购ABC公司的传统业务中的设备,由于其采购流程已经经过了多年的磨合和优化,所以商务部门执行的效率非常高。但是,W项目中配套的设备是ABC
公司以前从未接触过的设备,而且是非常专业化的设备,如微波天线、馈线、防水设备、防雷设备等。如果严格依照规范的采购流程来走,虽然在费用和质量上会有更好的保证,但在时间上肯定无法满足项目进度的要求。
再者,W项目主要的设备来自一家供应商,对ABC公司而言,也是一家新的供应商。作为一家老牌的产品代理销售企业,ABC公司很清楚如何在与下级供应商打交道时赢得更多的利益。但是,更多的利益(如更低的成本)是需要付出代价去换的,是一次采购更多的数量?还是提供更好的付款条件?无论怎么样,ABC公司最终都需要平衡各种因素并作出决定。
另外,如第2章中描述的那样,W项目人力资源上的安排也是一个挑战。项目经理大卫先生认为,为保证项目的实施,项目组中不仅要增加技术工程师,而且还有必要增加专门的项目管理人员,这个项目管理人员需要在贴近项目现场的地方进行管理,而不是远远地坐在北京。尽管大卫自己目前就是W项目的项目经理,但他知道,作为项目管理部的经理,他不可能长期全职负责这个具体项目的工作。而如果要另外安排一位项目经理,就必须说服公司的管理层,让他们认为物有所值。
4.3 在项目出现变更要求时需要决策的依据
作为一个典型的IT系统集成项目,W项目在实施中也面临着大量的变更要求,下面是一些常见的变更情况:
l 用户要求提前交付设备
l 用户要求推迟设备安装
l 用户要推迟验收和付款的时间
显然,上述这些情况都将给ABC公司会带来资金和采购计划方面的变化和压力。ABC公司在考虑用户的变更要求时,首先需要知道这个变更会对项目带来的总体变化。单纯的拒绝或接受显然都是不现实的,但ABC公司需要知道自己的底线在哪里以做出合适的响应。
4.4 项目管理部的决定
在分析了W项目特点和实施中期遇到的实际困难以后,ABC公司项目管理部认为需要采用一套统一的方法来解决在项目执行和控制中遇到的主要问题,这个方法一方面应该是战略性的,因为需要通过它把公司各部门对此项目的管理目标统一起来;另一方面,它应该又是战术性的,因为项目组需要通过它来实现日常项目管理工作中的判断和决策。具体到W项目在2003年10月的这个时间点上,ABC公司的项目管理部必须找到令项目投资人(公司管理层)和项目实施小组都能接受的下步实施方案来。
尽管从表面看,W项目最常见的冲突是时间和费用方面矛盾,但实质上这两方面都不是核心问题。因为W项目是战略性的项目,单纯看时间或费用都是可以变化的,关键问题是在项目绩效评估方面缺乏一致的标准。没有标准,在实际操作中就无法统一认识,所以频繁出现矛盾是必然的。
另外,鉴于受到ABC公司项目管理部自身能力和公司财务体系的限制,项目管理部认为无论采用何种解决办法,该办法都必须相对简单易用,并完全可以利用ABC公司现有的运作体系执行。
在传统的项目管理理论中,最受推崇的项目绩效管理方法莫过于挣值管理法了。但是,在仔细研究了挣值法的实际运用情况之后,大卫先生决定放弃使用这一经典方法,转而决定尝试使用一种新的、基于项目净现值的项目管理方法论——
NB-PMM方法。
5:NB-PMM方法论及其在W项目中的运用
5.1 NB-PMM方法概述
NB-PMM是Npv
Based
– Project
Management
Methodology的缩写,意为以净现值法为基础的项目管理方法,其核心步骤如下:
l 选择合适的贴现率数值
l 以项目进度计划、项目现金流量数据为基础建立项目净现值计算模型
l 以风险分析为基础设定项目变更条件,分别进行模拟计算
l 计算和评估不同实施方案下净现值的差值,以此作为增加项目管理资源投入的潜在收益范围、进度/费用底线和项目管理绩效评估参考基准
l 以风险控制或投资的理念确定在项目管理方面要投入的资源规模
l 执行项目,并随时根据实际情况更新计算模型中的数据,循环往复
l 项目结束时,以实际数据计算项目净现值,确定项目的最终结果。
下面就对该方法进行详细的说明。
5.1.1现值和净现值
对现值(present
value)的定义:
现值就是指一定数目的金额在一定时期后的价值等于以指定的投资回报率投资相同时间后的终值。金额为p、期限为n、贴现率为i的现值计算公式如下:
PV= p
/ (1+i)n
。Robert
N. Anthony
, David
F.Hawkins
, Kenneth
A.Merchant
《Accounting
Text and
Cases,
10th ed》,(北京,机械工业出版社,2001),207页
对净现值(net
present
value)的定义:假设投资项目的支出均发生在当年,一个项目的净现值等于NPV
= -
I。式中的Ft等于t年的增量净现金流量,I等于项目的投资支出(假定发生在0年)。Edwin
Mansfield,
《Managerial
Economics》,(北京,经济科学出版社,1999),607页
5.1.2选择以NPV为核心的原因
作为一种评估方法,NPV已经在金融投资类项目领域被应用了很多年,在许多关于项目管理的培训课程中也都会包括对NPV概念和计算方法的介绍。通常情况下,NPV主要在被使用在项目的选择过程中。典型的情况是,当某个投资方同时面临许多可以选择的项目时,为了在这些项目中挑选出未来回报最好的一个,该投资方一般会把这些项目在一定时期的NPV值计算出来作为关键评估标准之一。
在PMBOK的定义中,项目被分为启动、计划、执行、控制和收尾五个大的过程,其项目选择过程是包含在项目启动过程中的。有意思的是,在PMBOK2000版文件中搜索npv这个词,返回的结果是0。尽管没有提到过NPV,PMI在PMBOK2000还是明确指出可以通过建立经济模型(Economic
models)来完成对项目的选择。
在当今社会,越来越多的项目(甚至企业自身)的运作都依赖于来自金融资本市场的投资,而在资本市场,项目NPV及其姐妹指标内部报酬率(IRR)是不可或缺的评估指标。看到这里,我们可以发现对于许多以投资方式启动并实施的项目来说,其整个评估过程出现了一个裂缝:在项目选择或启动阶段,关键的评估指标是NPV和IRR;而到可了实施阶段,评估方式通常却变成了以挣值法为主流的形式。这个裂缝不仅是理论意义上的,相关的实际调查也显示出这一结果。如前所述,根据一家名为“Center
for
Business
Practice”的机构的调查,当前企业面临的最大问题是在管理项目方面缺乏一致的方法(24%)。
为了消除现有评估方式中存在的裂缝,NB-PMM法将NPV的使用范围作了延伸,不仅把NPV用在项目选择的过程中,而且将其用在了项目实施和控制的过程中。
对于长周期(6个月以上)、高金额(1000万人民币以上)的中国国内的系统集成项目来说,利用NPV来建立项目实施绩效评估/控制体系有如下好处:
l 有利于项目主要干系人——项目投资人保持决策方法的连续性
l 在项目经理与项目投资人之间建立统一的沟通“语言”
l 在出现项目变更时,可以以NPV的变化为基础作定量分析
关于NPV的其他优点,将在后面配合实际案例作进一步说明。
作为评估方法的一种,净现值法也不是十全十美的,通常人们认为该法存在有以下缺点:
l 与不考虑时间价值的评估方法相比,不易理解。
l NPV法倾向于不支持长期的项目
在NB-PMM方法所适用的项目中,以上这两个传统缺点并不明显。首先,在项目中通常不太熟悉时间价值评估理论的大多是项目经理和项目实施人员,对于属于投资方角色的项目干系人(通常是高层干系人)来说,这个理论是比较容易理解的。在项目经理和投资人之间,后者的强势地位是显而易见的,由此我们不难理解为什么在项目原本能按计划进行的情况下会出现那么多的需求变更。对于投资人来说,时间、费用和范围不是核心,核心在于项目最终完成后给他带来的价值。面对这一事实,项目经理自身应该有动力来花些时间熟悉这个理论,毕竟对于项目经理来说,最大的悲哀不是干砸了一个项目而是干了一个错误的项目。其次,从项目管理的理念来看,为了便于进行实施和控制,项目经理原本就应该把一个长期、大型的项目分解为一系列短期和小型的项目,在这一点上与NPV的特点正好是匹配的。
5.2
W项目中实施NB-PMM方法的基本流程
5.2.1建立项目基准模型
要使用NB-PMM法,首先大卫先生要建立一个用于计算相关项目现值的基准模型,在这个模型中需要如下数据:
1贴现率
2在计算周期内,与项目相关的资金流入流出数量
为获得第2类数据,大卫先生需要汇总综合项目各方面情况,包括用户需求、供应商能力、资金、人力、设备等诸多方面,最终制定项目的两个关键基线:
进度基线——以合同内容、实际运作能力为基础作出的项目时间进度计划
收支基线——项目各期现金流入流出计划,包括所有的采购支出、差旅、工资等直接费用支出和合同款收入
贴现率数值的确定是实施NB-PMM法的难点,在W项目中,针对这个问题,大卫先生采用了多种方式来进行分析。
首先,从常规的投资理念出发,大卫认为最低的贴现率应该以国家当时的商业贷款利率为底线。
其次,大卫认为可以将ABC公司实际运营中的平均资本回报率作为贴现率的参考对象。经过长时间的讨论,ABC公司的财务部经理表示,根据他的估计,对于ABC公司而言这个数值应该在12%到20%之间。
另外,在ABC公司之外,大卫先生也利用各种方式了解相关专家的意见,其中包括在《中国工程咨询》杂志2003年第10期发表“德尔菲方法确定基准折现率”一文的作者徐成彬先生。对于IT企业的产品分销和系统集成,徐先生的测算结果如下:基准收益率的取值范围:最可能值23.7%,最大值30.0%,最小值17.7%;Ic期望值23.7%,标准方差2.1%。最后,徐先生认为,在采用NPV判别此项目的优劣时,建议基准折现率取21%~25%中的某个值。
综合上述数据,大卫先生决定采用相对保守的模式,分别以年利率5%、12%和15%来计算同一现金流量表下的NPV数值。
根据以上数据,利用类似MS
Excel这样的软件我们很容易建立一个项目现值的计算表格。一个典型的模型见下表。
/span> |
|
项目按基准计划收款的现金流情况 |
|
|
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|
|
|
单位:万元人民币 |
月度 |
当月资金流入 |
设备采购费 |
工程及杂费 |
人员薪资费 |
当月资金总支出 |
当月现金净收入 |
2003.2 |
0 |
0 |
0 |
0.6 |
0.6 |
-0.6 |
2003.3 |
0 |
0 |
1.4 |
0.9 |
2.3 |
-2.3 |
2003.4 |
0 |
0 |
5.9 |
1.25 |
7.15 |
-7.15 |
2003.5 |
0 |
2.7 |
6.1 |
2.9 |
11.7 |
-11.7 |
2003.6 |
0 |
347 |
8.2 |
3.97 |
359.17 |
-359.17 |
2003.7 |
0 |
6.3 |
12.5 |
3.7 |
22.5 |
-22.5 |
2003.8 |
0 |
4.8 |
8 |
3.6 |
16.4 |
-16.4 |
2003.9 |
0 |
20.7 |
8.7 |
3.4 |
32.8 |
-32.8 |
2003.10 |
0 |
38 |
7.5 |
3.9 |
49.4 |
-49.4 |
2003.11 |
0 |
0 |
9 |
3 |
12 |
-12 |
2003.12 |
464 |
0 |
9 |
3 |
12 |
452 |
2004.1 |
279 |
283 |
9 |
3 |
295 |
-16 |
2004.2 |
0 |
20.4 |
9 |
3 |
32.4 |
-32.4 |
2004.3 |
0 |
0 |
9 |
3 |
12 |
-12 |
2004.4 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.5 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.6 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.7 |
186 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
180 |
2004.8 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
表5.1
以上数据的NPV值如下表
|
资金成本 |
净现值 |
|
I=0.05/12 |
¥22.81 |
|
I=0.12/12 |
¥1.58 |
|
I=0.15/12 |
¥-6.78 |
表5.2
在这个阶段,大卫先生工作的方式基本与传统的项目投资决策分析工作类似。如果W项目在被批准启动前进行过类似分析,则大卫先生可以直接利用其结果。当然,在现实中,项目经理不一定能够拿到前一阶段的信息,但对于W项目这类已经有正式合同的项目而言,其商务条款和相关实施期限的说明已经提供了关于项目资金流入情况的信息,而通过与财务、采购、工程等部门协作,项目经理也可以掌握资金流出的预期情况,所以项目经理基本上还是可以建立起上述基准模型的。
5.2.2设定变更条件,进行模拟测算
在项目执行过程中,变更总是会存在的,而且会来自进度、费用、范围、人员、政策等各个方面。这些变化既可能来自用户(如需求范围变更),也可能来自ABC公司内部(如因为资金紧张,项目中的外购时间安排要推迟),还可能来自市场环境(如出现利率、税率、汇率的变化)。在NB-PMM方法中,所有的变化将被转化对以下三组问题的回答:
l 这个变化会带来项目现金流入或流出时间的调整吗?如果会,新的时间计划是怎样的?
l 这个变化会带来项目现金流入或流出金额的调整吗?如果会,新的金额数量是怎样的?
l 这个变化会带来项目所使用的贴现率的调整吗?如果会,新的贴现率是怎样的?
在项目启动阶段,NB-PMM方法要求以项目风险分析工作为基础,对项目中可能发生变更的要素、规模和出现概率进行预测,以求找出最有可能出现的变更情况。在实践中,NB-PMM方法在此并不要求必须要利用复杂的统计、分析、预测技术来完成这一工作。相反,在一般情况下,以项目经理的经验基本就可以满足要求。对于W项目,大卫先生认为其最大的变更会来自项目进度的变化,其理由如下:
l W项目是一个典型的IT系统集成项目,从历史经验上看,这类项目在时间上延期是非常常见的。因为这类项目的合同类型一般都是固定总价的,所以支付金额的数量通常不能改变。
l W项目的最终用户L公司是国内著名的大型电信运营商,其内部的商务支付惯例是一月一审批。如果第一次准备的付款资料不满足其要求,改正后的下次审批机会要到一个月以后
l W项目的实施要涉及L公司下属的12个区域性公司,每次汇总相关资料时都需要比较长的时间
鉴于以上原因,大卫先生决定把引入模拟测算时使用的变更条件设定为用户支付第一期合同款的时间推迟/提前一个月,后续计划顺延。相关数据见下表:
|
|
比基准计划延期一个月收款的现金流情况 |
|
|
|
|
|
|
单位:万元人民币 |
月度 |
当月资金流入 |
设备采购费 |
工程及杂费 |
人员薪资费 |
当月资金总支出 |
当月现金净收入 |
2003.2 |
0 |
0 |
0 |
0.6 |
0.6 |
-0.6 |
2003.3 |
0 |
0 |
1.4 |
0.9 |
2.3 |
-2.3 |
2003.4 |
0 |
0 |
5.9 |
1.25 |
7.15 |
-7.15 |
2003.5 |
0 |
2.7 |
6.1 |
2.9 |
11.7 |
-11.7 |
2003.6 |
0 |
347 |
8.2 |
3.97 |
359.17 |
-359.17 |
2003.7 |
0 |
6.3 |
12.5 |
3.7 |
22.5 |
-22.5 |
2003.8 |
0 |
4.8 |
8 |
3.6 |
16.4 |
-16.4 |
2003.9 |
0 |
20.7 |
8.7 |
3.4 |
32.8 |
-32.8 |
2003.10 |
0 |
38 |
7.5 |
3.9 |
49.4 |
-49.4 |
2003.11 |
0 |
0 |
9 |
3 |
12 |
-12 |
2003.12 |
0 |
0 |
9 |
3 |
12 |
-12 |
2004.1 |
464 |
283 |
9 |
3 |
295 |
169 |
2004.2 |
279 |
20.4 |
9 |
3 |
32.4 |
246.6 |
2004.3 |
0 |
0 |
9 |
3 |
12 |
-12 |
2004.4 |
0 |
0 |
9 |
3 |
12 |
-12 |
2004.5 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.6 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.7 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.8 |
186 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
180 |
|
|
|
表5.3 |
|
|
|
资金成本 |
净现值 |
I=0.05/12 |
¥7.97 |
I=0.12/12 |
¥-16.67 |
I=0.15/12 |
¥-26.29 |
表5.4
|
|
比基准计划提前一个月收款的现金流情况 |
|
|
|
|
|
|
单位:万元人民币 |
月度 |
当月资金流入 |
设备采购费 |
工程及杂费 |
人员薪资费 |
当月资金总支出 |
当月现金净收入 |
2003.2 |
0 |
0 |
0 |
0.6 |
0.6 |
-0.6 |
2003.3 |
0 |
0 |
1.4 |
0.9 |
2.3 |
-2.3 |
2003.4 |
0 |
0 |
5.9 |
1.25 |
7.15 |
-7.15 |
2003.5 |
0 |
2.7 |
6.1 |
2.9 |
11.7 |
-11.7 |
2003.6 |
0 |
347 |
8.2 |
3.97 |
359.17 |
-359.17 |
2003.7 |
0 |
6.3 |
12.5 |
3.7 |
22.5 |
-22.5 |
2003.8 |
0 |
4.8 |
8 |
3.6 |
<,
SPAN
lang=EN-US
style="FONT-FAMILY:
宋体;
mso-font-kerning:
0pt;
mso-bidi-font-family:
宋体">16.4 |
-16.4 |
2003.9 |
0 |
20.7 |
8.7 |
3.4 |
32.8 |
-32.8 |
2003.10 |
0 |
38 |
7.5 |
3.9 |
49.4 |
-49.4 |
2003.11 |
464 |
0 |
9 |
3 |
12 |
452 |
2003.12 |
279 |
0 |
9 |
3 |
12 |
267 |
2004.1 |
0 |
283 |
9 |
3 |
295 |
-295 |
2004.2 |
0 |
20.4 |
9 |
3 |
32.4 |
-32.4 |
2004.3 |
0 |
0 |
9 |
3 |
12 |
-12 |
2004.4 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.5 |
0 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
-6 |
2004.6 |
186 |
0 |
4.5 |
1.5 |
6 |
180 |
2004.7 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2004.8 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
表5.5
|
|
|
|
资金成本 |
净现值 |
I=0.05/12 |
¥32.05 |
I=0.12/12 |
¥14.78 |
I=0.15/12 |
¥7.95 |
表5.6
5.2.3确定项目管理目标基线
在完成了前一步工作后,大卫先生就有了计算W项目净现值的三组数据,简单的说就是基线数据、提前一个月的数据和推迟一个月的数据。根据这三组数据,大卫先生很容易计算出在三种情况下项目的净现值。在NB-PMM方法中,这三个数据有两个非常重要的意义。
首先,项目经理可以根据这三个数值的大小来判断相关实施方案的价值。简单的说,如果某种实施方案下算出的项目净现值小于0,从投资回报的角度考虑,该方案就应该考虑是否该被否决。而对于算出的项目净现值大于0的实施方案,从理论上说,应该都是可以被接受的。这个判断原则是与项目选择的原则基本一致的。
其次,这三个数中最大值和最小值之间的差值为后续项目管理工作提供直接的参考。为方便后续的讨论,在此我们把这个差值简称为模拟差值。如果项目管理得好,那么有很大可能性项目最终的净现值是三个数中最大的一个;而如果项目管理得不好,那么有很大可能性项目最终的净现值是三个数中最小的一个。在NB-PMM方法中,模拟差值也被理解为项目管理工作的潜在收益上限。有了这个上限,决策层可以按投资/回报模式或风险控制模式来决定在项目管理方面的投入规模。
在W项目中,项目经理大卫根据上述数据自己作了几个简单的计算。第一步,他计算了在三个不同的贴现率方式下,三种实施方式带来的模拟差值。由于W项目自身的特点,模拟差值的数值比较高。在年贴现率为15%的条件下,模拟差值约为34万人民币;即使在年贴现率为5%的条件下,模拟差值也达到24万人民币。大卫先生明白,如果在项目管理方面一分钱也不投入,他将很有可能要失去20~30万的项目收益,因此,他认为以潜在回报的3成,即6万~9万人民币作为项目管理投入是可以接受的。第二步,从净现值具体数值可以看出,如果采用的贴现率为12%,项目必须按基准计划进行才有可能保证最终的净现值大于0;而如果采用的贴现率为15%,要达到同样目标则项目必须比基准计划提前完成收款。
5.2.4完成计划并执行
有了基线以后,大卫先生对于W项目管理目标的认识已经从模糊变得清晰了。以上述数据为依据,大卫先生向公司管理层提交了一份项目管理计划,计划要点简单而明确:
l W项目的项目经理不必由项目管理部出,而是可以直接由承接该项目的事业部提供,但项目管理部可以继续保持对项目的监控
l 项目现阶段的目标是保证要在2003年12月前完成第一笔货款的收取工作,以此为目标可以倒推出相关部门的任务计划,如完成采购的时间、完成交货的时间、拿到签收单的时间等等。
l 项目管理部将对相关执行过程进行记录和监督,形成项目评估报告定期上报公司管理层
ABC公司很快批准了大卫先生新提交的项目管理计划,新的项目经理很快到位,项目相关采购任务的执行和审批速度大大得到了提高。最重要的是,尽管经历了L公司组织机构大调整、项目组核心技术人员流动等种种变更事件,项目组还是按计划完成了第一笔货款的收取工作。
5.3
NB-PMM方法与其他一些方法的关系
5.3.1与挣值法的关系
在1996版、2000版和2004
Draft3版的PMBOK中,挣值法一直是美国项目管理协会在绩效评估方面推荐的主要的实施方法。在2004年,美国项目管理协会还对外发布了《挣值管理实践标准工作草案》
(Project
Management
Institute
Practice
Standard
For
Earned
Value
Management
Exposure
Working
Draft),这篇长达36页的草案书系统地、详尽地介绍了挣值法的内容。通过多年的实践,挣值法也已经证明了自己是实现项目绩效评估的一种有效的方法。
组成挣值法的基本要素有三个,它们是计划值(Planned
Value)、挣值(Earned
Value)和实际费用(Actual
Cost)
。以这三个要素为基础,挣值法建立一套完整的体系来量化显示项目的绩效情况,包括:
l 差异情况,如进度差异、费用差异和完工时差异
l 效率指标,如进度绩效指数SPI(Schedule
Performance
Index
)、费用绩效指数CPI(Cost
Performance
Index
)等
l 未来预测,如完工估计EAC
(
Estimate
at
Completion)和完工时差异估计VAC
(Variance
at
Completion)等
当我们以传统的项目三角形理论的角度来看时,挣值法目前已经是一种很完善的绩效评估方法了。但是,如前所说,在许多商业领域环境已经发生了变化:项目所带来的价值回报正在取代项目项目三角形成为投资人评价项目的事实标准,对于一线的项目管理者来说,挣值法所能提供的预测信息也不全面,因为进度和费用方面的问题不一定是管理的重点,很多时候重点是要有方法预测下一步的实施方案会对项目总体的价值带来什么样的影响,而这一点则是NB-PMM方法的主要设计思想。
5.3.2与项目综合管理的关系
项目综合管理包括的程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望,它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。项目综合管理由以下三方面内容组成:
l 项目计划的开发--吸收其他规划程序的成果,制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
l 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。
l 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。
在NB-PMM方法中,对NPV的使用不仅局限在通常意义下的项目选择阶段,而是被实施、动态地应用于项目管理的五大过程中,因此它也属于综合管理的范畴。下图描述了NB-PMM法所采用的闭环流程
![](2005524102928218.gif)
图5.1
需要强调的是,这个流程反映的是一种方法,项目管理人员可以在不同的管理层次中来使用它。
5.3.3与项目组合管理的关系
项目组合管理是利用同一个项目管理系统,按照设定的统一标准选择符合企业战略发展需要的项目,并在项目执行过程中对所有项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的动态监控,有效分配企业的有限资源,以保证项目获得最大的收益。一般来说,项目组合管理是应用在多项目管理的领域的。在NB-PMM方法中,原本的基于合同的项目实际上也被视为一系列小项目的组合,如合同采购项目、设备运输和交付项目、系统安装项目、系统测试项目和系统维护项目等等。这一系列项目有着自身的特点和生命周期。NB-PMM法建议管理者借助项目组合管理的思想来对这些小项目的实现方式进行模拟和测算,以求最佳的总体收益。
5.4
在实施NB-PMM方法中可能会遇到的一些问题
除了贴现率数值的确定外,在企业实施NB-PMM方法时还可能遇到其他一些问题,包括现金流量数据的来源、数据的及时性、对方法的理解和公司管理层的支持力度、组织结构和绩效考核体系的支撑等等。
例如,由于财务体制方面的原因,在国内公司中很难准确了解一个运作中项目的现金流量情况。尤其是对于需要进行分摊的费用、间接的费用,收集起来就更困难的事情。在W项目中,项目经理需要分别从财务、商务、人力资源等部门汇总数据。幸好,这些部门都可以提供按月的汇总报表,因此及时性还是有保证的。当然,由于需要把与W项目相关的数据单独提炼出来,与以前相比,相关部门还是需要付出额外的劳动的。
另外,NB-PMM方法提出了一个评估项目的统一模型,在实践中,应用该方法的公司还需要在组织机构和员工绩效考核体系方面建立配套的规范。例如需要有一个相对独立、公正的部门来完成项目评估模型的建立和数据更新工作。
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