表1.1

从以上数据和趋势图中，我们可以看到三个现象：
1) 项目的成功率在提高、失败率在下降，这显示出随着时间的推移，被调查企业项目管理能力在上升
2) 从总体上看，目前项目的成功率仍低至34%，这似乎仍支持了“大多数IT项目是失败的”这一论点
3) 有疑问项目的比例一直保持基本不变，而且占据了被调查项目总数的一半左右。就总体而言，我们对项目成败的了解仍旧处于“混沌”( CHAOS )状态之中。
研究项目成败标准的实践意义在于，如果项目经理和相关干系人对于项目成功的标准没有一致的意见，那么项目经理在项目计划、实施和控制阶段就失去了方向。而从统计学的角度来说，如果你设计了一种判断的标准，采用这个标准后却一直对一半以上评估样本得不出明确的判断结果，那么人们有理由怀疑所使用的标准可能有缺陷。
针对上述现象，活跃在项目管理领域的学者和咨询公司都开始扩展自己的研究视野，希望在传统的项目三角形限制之外能有新的发现。

2000年，J.D Frame教授在其新作《新项目管理》一书中指出，在新的不断变化的商业环境之下，项目管理必须要具备三个新的核心能力，其首位就是项目管理必须更加注重以用户为核心。毕竟，对于绝大多数用户来说，项目只是他获得收益的手段，从根本上看，围绕于项目本身的费用、时间和特性并不一定是用户要追求的终极目标。另外，通过以不同的视角来考察现实中的项目，其他一些咨询调查机构提出了不同的观点。2004年，一家名为“Center for Business Practice”( 简称 CBP )的美国研究机构完成了一组调查，其报告显示，被调查的企业在项目管理方面反映最多的三个问题分别是管理项目的方法缺乏一致性（占24%）、在资源分配方面存在困难（占20%）和执行了过多的或不适当的项目（占17%）。而在传统意义上的项目进度/费用预算方面，总共只有16%的被调查者反映有问题。

在中国大陆，以电信、金融等产业为龙头，IT领域的投资规模一直保持在一个相对很高的水平，因此IT项目管理也有了一个快速发展和成熟的环境。本论文下面所描述的案例就真实地反映了围绕项目综合管理和绩效评估标准问题，国内IT企业在现实的商业环境中所作的研究和实践。
出于保密的原因，下文中使用的公司名称和人名均为虚构，相关数据也进行了剪裁。

2：ABC公司W项目的管理难题

 2003年3月的一个下午，时间已过6点。下班后正驱车在回家路上的大卫先生接到了ABC公司总裁秘书的一个电话，被要求立刻回公司开项目会。在这个紧急的会议上，公司管理层决定正式启动一个全新的、战略性的项目——W项目，其主要目标是完成电信运营商L公司在G省的接入网工程。 经过一番介绍和交流，大卫先生在脑海中初步勾勒出了W项目的一个轮廓：

l W项目将由几个关联的合同构成，总金额在2000万人民币左右，但将分阶段陆续签署。最先签署的将是一个框架合同，但没有预付款，首期50%的合同款将在到货检验完毕后支付。
l 由于每个合同要经历安装、初验、试运行和终验等过程，计划中每个合同的执行周期至少有9个月
l 由于以前没有合作关系，项目引入的新设备供应商给ABC公司的商务条款比较苛刻，导致实际上ABC公司需要先投入自己的资金才能使W项目开始运做
l 由于W项目属于是新业务/新技术，所以参与该项目的技术团队和销售团队主要是由新招聘人员组成
l 对于这个全新的、战略性的项目，公司管理层只提出了对项目采购所占压资金的上限规定，并给了相关团队扩充人员编制的权力，而对于该项目成功的标准，在会上没有人能给出一个清晰的定义。
在会议结束时，公司总裁要求大卫先生直接负责W项目的总体管理工作。作为ABC公司项目管理部的经理，大卫知道除非自己有充分理由推荐其他更好的项目经理人选，否则这个PM的头衔就非他莫属了。毫无疑问，事情就是这样发生的。在完成了包括现场实地走访在内的情况了解工作之后，大卫发现他面临着两大困境。困境之一是在项目组中的相关成员或干系人之间缺乏一个共同的工作考核目标，结果是在工作中难以形成合力，尤其是在一些关键问题上会形成矛盾的决策。以人员扩充的事情为例，尽管公司管理层对该项目给了很大的人员招聘自由度，项目经理大卫组织公司的人力资源部门也花了不少精力来组织招聘工作，但最需要招聘人员的技术小组负责人对此事却很不积极。经过深入的沟通，大卫发现此事的根源在项目组技术负责人，该负责人认为项目组如果出现人员过剩将是一件比项目工期延长还可怕的事情。尽管目前人力不足是显而易见的事情，该负责人还是以控制人员成本为由拒绝马上增加人手；另一个例子是关于设备采购方面的。尽管公司已经明确给出了一笔专用资金用于相关设备的采购，而且设备如果不采购并交付给最终用户，ABC公司也拿不到相应的合同款，可公司的商务部门却一直迟迟未能签完采购合同。经过沟通，大卫发现商务部的立场也很有道理——这么大金额的采购，当然需要在费用和条款上多压一压供应商了，只是，这么做是必须要花一些时间的。再者，就项目管理部而言，该投入多少资源来管理这个项目也是个难题，是完全由大卫自己管呢？还是应该另外找一个专人来做呢？

尽管有许多未解的疑问，W项目还是进入了执行状态。当时间进入2003年10月时，大卫先生对项目的进度和费用情况进行了检查，结果是感觉问题非常严重。下表反映了W项目当时的现金流情况。

表2.1

在9个月的时间里，W项目的现金流一直是负的，截止到2003年10月总共已经花掉了ABC公司近500万人民币，同期收入却为0。 ABC公司的管理层中已经有人非常关注这个问题，要求项目组必须拿出解决的办法，否则就不能再提供后续资金支持了。同时，从项目的进度考虑，项目组中的销售经理和技术经理都认为必须马上追加采购，因为已经交付的设备数量与合同要求还有相当的差距。不交齐货，用户L当然有理由不付钱；而如果追加采购，ABC公司很快又必须要支出数百万人民币的采购款。此时，项目经理大卫先生迫切需要找到一种方法，通过这个方法既能让管理层给出一个有限制的资金支持承诺、又能让项目组给出一个同样有时间限制的资金回报承诺（例如，项目组需要承诺在某个确定的时间可以收到用户交付的合同款，而同期公司管理层承诺及时支付相应的采购款）。
在分析以上问题并得出答案之前，我们可先谈谈ABC公司的组织结构。

3．ABC公司的组织结构和项目管理体系
 
3．1 ABC公司背景
 ABC公司是一家成立于1998年的高科技IT企业，注册资本约5千万人民币，2003年的销售总额在4亿人民币左右。公司拥有240多位员工，分布于中国五个城市。其主要业务由产品代理、系统集成和专业服务（包括应用软件开发）组成，在代理的产品中，包括有在计算机、通讯、存储等领域的著名国际厂商的全系列产品，而公司的主要客户群则以中国国内最大的几家电信运营商、电信产品制造商和银行为主。

3．2 ABC公司的组织结构
 在成立后初期，ABC公司采用的是传统的以职能为主的组织机构，如下图：

从2001年开始，ABC公司开始按事业部的方式改组公司结构，到目前逐步形成了如下体系：

图3.2
 
3．3 ABC公司的项目管理体系
 ABC公司的项目管理体系是伴随着公司业务范围的拓展而逐步建立起来的。在成立初期，ABC公司的业务主要来源自产品的代理和销售，因此当时的管理是以销售和商务为核心的，带有项目管理性质的工作主要是由销售人员或商务人员承担，而工程师完全是以解决技术问题为主的。随着业务的扩展，在1999年ABC公司进入了中国的电信集成业务领域，其标志性成果就是赢得一份价值约2000万人民币系统集成项目H项目，为某电信运营商建设其国内第一个Internet多媒体呼叫中心。由于该项目不仅涉及到10多家国内外厂家产品的安装联调，而且还需要进行应用软件的开发工作，因此ABC公司安排专人从事项目管理工作，直接管理网络和主机技术组、呼叫中心组、软件开发组和商务支持组四个专业小组的工作。依托这个项目，ABC公司的项目管理体系进入了建设阶段。
 在H项目中，项目组采用了接近强矩阵型的结构，其主要成员在项目进行期间要接受项目经理的直接领导，项目经理虽然也隶属于工程技术体系，但此时直接受负责呼叫中心业务拓展的公司副总经理领导。伴随着H项目的进行，ABC公司陆续签署了一系列不同规模的呼叫中心项目，其应用软件也开始进行产品化，以相关开发人员为基础，ABC公司组建了北京软件研究开发中心。
 到了2001年，ABC公司业务多样化程度越来越高，需要以项目方式来运作的业务不仅数量猛增，而且所需要的管理跨度也越来越宽。由于无法满足支撑强矩阵型的管理方式所带来的资源需求，ABC公司决定采用平衡矩阵型的项目管理组织形式，并组建独立的项目管理部(PMO)来对项目管理工作提供日常的支持。项目管理部的构成如下图：

 从管理层级上看，项目管理部直接向ABC公司主管技术的高级副总裁（同时也是销售管理委员会主要成员之一）汇报工作，自身与其他技术部门处于同一职能层次。在实践中，由于主管技术的高级副总裁同时兼管部分关键的商务审批流程，因此其对与技术服务部同级的其他事业部也具备很强的影响力。从项目管理部内部看，她基本上是一个半虚拟的部门，除了一位部门经理和一位助理以外，其他人员在人事上实际是归属于其他部门的。而PMIS ，即项目管理信息系统，则为项目管理部提供一个运转的技术平台。
 尽管有基本的管理流程和文件模板，但ABC公司的项目管理还缺乏成本分析与控制方面的内容，与公司财务体系未能结合起来。

4：W项目的项目管理难题来源及其分析

4．1 总体分析
 当在项目管理方面进行了数年的投入和实践以后，许多以系统集成业务为主的中国IT企业都发现自己面临成长的烦恼，ABC公司只是其中一员而已。通常，这些烦恼会来自以下方面：
l 局部与总体问题：尽管已经在各部门内很早建立了绩效考核体系，但对于跨部门的工作，如项目管理，却难以建立协同一致的目标，经常出现局部绩效提高但总体绩效恶化的现象
l 增长与效率问题：公司的总体营业额在高速增长，项目越做越大，但周期也越来越长，利润也呈下降趋势。通常，这类IT公司都要谋求成为上市的股份公司，因此他们必须在总体营业额和回报方面找到平衡和控制手段。
l 项目经理数量与项目数量问题：在完成了项目管理方面的基础培训之后，公司一般都拥有了一定数量的项目经理。如根据中国信息产业部的规定，被授予系统集成商一级资质的公司必须要有25位经过培训、考试合格的项目经理。考虑到项目经理是经过高淘汰率的严格筛选才能选拔出来的，因此这个人数还是不小的。但是针对一个ABC公司一年数千个不同类型的项目来说，这个数量又是很小的。
l PMO的投入与回报问题：在传统的建筑工程项目中，项目管理部是一个最常见的组织机构，但在IT企业，项目管理部（PMO）作为一个独立部门还是比较少见的。PMO最初的设立可能来源于某次具体的业务要求，例如对于一个省级的电信机房迁移项目来说，由于涉及的专业范围十分宽广、工作量也十分巨大，因此除了核心的项目团队外，还必须要有类似PMO的机构对项目组提供连续的、有力的后台支持；在另一个例子中，如果没有PMO这一层的机构，公司的高级管理人员将直接出现在相对较低层次的项目问题升级路线中，这不仅会干扰高管们的主要工作，而且从专业的角度看，在此时他们也并非解决问题的最佳人选。运做一个PMO有许多不同的方式，但在组建之初的“蜜月期”过后，与其他业务部门一样，PMO的价值将被管理层在放大镜下仔细评估。有些人会问：“在建立了PMO的组织和相关流程以后，我们的业务增值了吗？”如果你回答是，那么这些人会继续问：“是如何增值的呢？”

对于W项目而言，人们也许认为还有存在更多问题的可能，为了抓住主要的问题，大卫先生决定采用项目管理实践中的”3U”原则。所谓“3U”是指“Unware 、Unable 、Unwill”，当项目出现问题以后，在进行分析时，人们会用这三种情况来描述相关项目人员的状态。Unware，即不知道、不清楚，表示项目人员对项目的关键要素缺乏了解；Unable，即不能够，表示项目人员缺乏完成项目所需的能力；Unwill，即不愿意，表示项目人员从主观上就不愿看到项目的成功。经过调查，HP公司认为项目中70%的问题来自第一个U，即不知道。大卫先生认为W项目也应该符合这一规律，经过思考，他认为W项目的相关人员在两个问题上缺乏以共识为基础的了解，这两个问题分别是一：在管理目标方面缺乏一致的评估标准；二是缺乏在项目出现变更要求时决策的依据。

4．2在管理目标方面缺乏一致的评估标准
 W项目是一个战略性的项目，完成它对于ABC公司具有非同一般的意义，这是公司管理层在项目启动会上明确发出的信息。但是，这个信息并不表示W项目组就此拥有了无限的资源来完成他们的工作。

首先，从项目资金的角度看，项目组可以支配的资金总额大致只有项目第一期合同金额的一半，显然，W项目组在运作过程中必然面临很大的资金压力，这就导致在完成项目进度和控制项目费用这两个管理目标之间出现经常性的冲突。更为严峻的是，ABC公司在对应市场上的竞争对手采用了极具侵略性的市场政策，它们预先采购囤积了大量的设备，对W项目中ABC公司设备尚未到货的部分最终用户展开了猛烈的销售攻势，致使ABC公司在W项目中的销售经理不得不多次向公司提出追加资金投入、提前交付设备的请求。

其次，从项目中所需配套设备的采购情况来看，时间与费用的冲突也是随处可见。如果是需要采购ABC公司的传统业务中的设备，由于其采购流程已经经过了多年的磨合和优化，所以商务部门执行的效率非常高。但是，W项目中配套的设备是ABC 公司以前从未接触过的设备，而且是非常专业化的设备，如微波天线、馈线、防水设备、防雷设备等。如果严格依照规范的采购流程来走，虽然在费用和质量上会有更好的保证，但在时间上肯定无法满足项目进度的要求。

再者，W项目主要的设备来自一家供应商，对ABC公司而言，也是一家新的供应商。作为一家老牌的产品代理销售企业，ABC公司很清楚如何在与下级供应商打交道时赢得更多的利益。但是，更多的利益（如更低的成本）是需要付出代价去换的，是一次采购更多的数量？还是提供更好的付款条件？无论怎么样，ABC公司最终都需要平衡各种因素并作出决定。

另外，如第2章中描述的那样，W项目人力资源上的安排也是一个挑战。项目经理大卫先生认为，为保证项目的实施，项目组中不仅要增加技术工程师，而且还有必要增加专门的项目管理人员，这个项目管理人员需要在贴近项目现场的地方进行管理，而不是远远地坐在北京。尽管大卫自己目前就是W项目的项目经理，但他知道，作为项目管理部的经理，他不可能长期全职负责这个具体项目的工作。而如果要另外安排一位项目经理，就必须说服公司的管理层，让他们认为物有所值。

4．3 在项目出现变更要求时需要决策的依据
 作为一个典型的IT系统集成项目，W项目在实施中也面临着大量的变更要求，下面是一些常见的变更情况：
l 用户要求提前交付设备
l 用户要求推迟设备安装
l 用户要推迟验收和付款的时间
显然，上述这些情况都将给ABC公司会带来资金和采购计划方面的变化和压力。ABC公司在考虑用户的变更要求时，首先需要知道这个变更会对项目带来的总体变化。单纯的拒绝或接受显然都是不现实的，但ABC公司需要知道自己的底线在哪里以做出合适的响应。

4．4 项目管理部的决定
 在分析了W项目特点和实施中期遇到的实际困难以后，ABC公司项目管理部认为需要采用一套统一的方法来解决在项目执行和控制中遇到的主要问题，这个方法一方面应该是战略性的，因为需要通过它把公司各部门对此项目的管理目标统一起来；另一方面，它应该又是战术性的，因为项目组需要通过它来实现日常项目管理工作中的判断和决策。具体到W项目在2003年10月的这个时间点上，ABC公司的项目管理部必须找到令项目投资人（公司管理层）和项目实施小组都能接受的下步实施方案来。

尽管从表面看，W项目最常见的冲突是时间和费用方面矛盾，但实质上这两方面都不是核心问题。因为W项目是战略性的项目，单纯看时间或费用都是可以变化的，关键问题是在项目绩效评估方面缺乏一致的标准。没有标准，在实际操作中就无法统一认识，所以频繁出现矛盾是必然的。

另外，鉴于受到ABC公司项目管理部自身能力和公司财务体系的限制，项目管理部认为无论采用何种解决办法，该办法都必须相对简单易用，并完全可以利用ABC公司现有的运作体系执行。

在传统的项目管理理论中，最受推崇的项目绩效管理方法莫过于挣值管理法了。但是，在仔细研究了挣值法的实际运用情况之后，大卫先生决定放弃使用这一经典方法，转而决定尝试使用一种新的、基于项目净现值的项目管理方法论—— NB-PMM方法。