项目管理作为一个新管理门类正在越来越多的受到推崇。项目管理不同于任务管理，相比较，它更能锻炼员工的技能，激发员工的进取心和潜能，更利于管理决策的实现和员工的成长。目前，能否独立承担一个项目并把它做好已成为衡量一个人能力水平高低的重要标志，同时，能否带领员工做更多的项目，能否通过做项目来获得更大收益也已经成为衡量一个经理管理水平高低的重要指标。

汤姆-彼得斯强调说，“现代管理，项目就是一切，每个人都是一个项目管理者”。对团队领导者来说，这句话值得认真玩味和思考。

一个高效能的经理不能仅仅满足于把员工管好，把事情做正确，更应激励员工多做事情，正确地做事，让员工富有工作热情和创造力，让员工享受工作的成就感，在工作中超越和实现自我。为此，团队领导者应更多考虑领导员工成为项目管理者，致力于打造高绩效的工作团队。

领导员工成为项目管理者就是要求经理在更高层次上对员工进行管理，在团队管理中，经理应更多地扮演领导者的角色，领导员工做项目，让员工学会用项目管理自己，学会对项目负责，在项目的定立和实现的过程中不断超越自我，在压力下成长进步。

一、用项目管理员工的好处

1、有效激励员工

给员工分配一个项目比简单地告诉员工把工作做好更为有效。经验表明，用项目管理员工可以激发员工的潜能，让员工在压力下获得高绩效。

在项目面前，员工更愿意主动地工作，积极地寻求领导的支持和资源配备。一个项目有严格的验收标准和完工日期，这无形中就给了员工一种压力，这种压力不是来自经理的大声恐吓而是来自项目的本身。当员工获得了关于项目的全部信息以后，他就会主动给自己一个压力，他会提醒自己要把工作做好，要通过高效完成项目使自己的能力得到提升，使自己的价值得到体现，这种自动自发的责任感比经理天天叮在员工的耳边要强的多。

员工更愿意把项目当成自己的事情，做项目的主人，因为这样他们可以体验到驾御工作的感觉，可以在项目实现的过程中获得更多的自我满足感和超越感。员工会希望通过努力工作获得经理的赏识和认可，当然也希望因此获得更多的奖励和晋升的机会。

2、有利于建立经理和员工之间合作伙伴关系。

在项目管理下，经理更像是一个辅导员和教练，经理的主要职责是作为员工的合作伙伴帮助员工规划工作，与员工一起合作开发项目，帮助员工预见可能的变化和困难，使员工在项目中加强学习与锻炼，为员工协调人员与资源，清除工作中的障碍，以员工的高级合人的方式实施管理，着手工作。

在这种工作关系下，经理所要做的工作更多地是领导员工，而非简单的管理，这是更高层次的工作方式，持续强化这种工作方式将有助于经理更加高效地工作，有助于经理自己的职业规划和发展。

3、有利于创建团队合作的关系

项目不是一个人的事情，通常需要一个密切合作的团队来完成。用项目管理员工，就是让员工既可能是自己项目的队长，又可能是别人项目的队员，通过这种区别渗透的管理方式，使管理向扁平化发展，建立和发展团队的合作关系，促使员工非常规地成长。

4、有利于对员工进行在职培训（OJT）

从项目的设立到项目的完成，经理都和员工保持着持续的沟通与联系，经理可以根据员工的工作情况进行针对性的辅导，员工也经常就工作中的困难与经理探讨，在这个过程中，经理和员工的绩效能力都能获得提高。

实际上，这就是一种在职培训（OJT），通过关注项目的实现来关注员工的成长，而这种培训的效果要比脱产培训更佳。

二、项目管理的受益者

马先生就是这样一个项目管理的受益者。目前，他是一家中型高科技企业的信息部经理，手中握有思科、微软几家权威IT认证机构的证书。

三年前跳槽来到这家企业的时候，他只是一个企业信息化的爱好者，刚刚入门。他的汽车专业根本与信息化不搭边，四年的设计工作经历也与信息化毫无关系。

但是，马先生对企业信息化有着高涨的热情和特别的爱好，业余时间自己读了一些企业信息化方面的书籍，工作之余留心对以前所在企业的信息化工作做了一定的研究。

凭借这些基础的技能和高超的沟通技巧，马先生说服了招聘考官，尽管考官认为马先生比较适合与客户沟通，做市场开发工作将更有利于他的职业发展，但还是同意马先生来公司试试信息化建设的工作。

刚到公司的时候，负责企业信息化建设的经理只给了马先生一份简单的岗位描述，让马先生尽快熟悉公司的情况，熟悉部门的业务。

过了不到三个月，经理把马先生叫到了办公室，表达了他对马先生的期望，他希望马先生能通过自己的努力给公司的信息化建设做些贡献。他给了马先生一份公司信息化建设的规划，里面列了三个项目：局域网建设、因特网建设、ERP系统的建设。他告诉马先生，这就是他未来三年的工作目标，这三个项目将由马先生负责主持完成。

身负重托的马先生深感责任重大，同时他也窃喜自己终于有机会在IT领域习好好练一把，他告戒自己不要让机会从手中流走。马先生深知自己在企业信息化方面的知识、技能和经验不足，与面前的三个项目相比，自己未来还有很长的时间需要学习充电，于是在接受项目的同时他也给自己列出了未来的学习计划。

之后的两年多的时间里，马先生一门心思地投入到项目当中，劲头十足地学习工作、工作学习，逐步地进入了工作状态。当然他为此也付出了很多，当别人都已经下班了两个小时他还在电脑前紧张地工作，当别人节假日休闲度假的时候他却依然呆在机房查找数据。

在经理的支持和帮助下，他工作的思路越来越清晰，项目的进度也按计划地逐步进行。这三年，他不仅仅做了这三项工作，他还不断地为公司的文化建设提一些建设性的意见，为员工提供微机操作的培训，为公司配备微机，购买办公用品等。

随着工作的开展，马先生的工作思路越来越开阔，越来越受到公司领导的赏识和认可，到去年年底，分管他的经理因个人原因（升任另一家公司的总经理）辞职，他顺理成章地被提升为企业信息部的经理。最近公司高层正有意把公司知识管理的任务交给他，他也正在考虑将信息化和知识管理结合的可能性，顺利的话，他将成为公司的信息化和知识管理的总监。

现在，他不仅工作上小有成就，而且对未来自己要从事的事业已经有了一个逐渐清晰的蓝图和规划，也许不久的将来，他就要开始他自己的事业了。

马先生的经历很好地说明了项目管理在团队管理中的作用。用项目管理员工不仅能实现经理对未来的设想和规划，更能激发员工潜能，使员工持续得到激励，不断成长，提高员工的自我管理水平，提高绩效能力。

三、如何领导员工成为项目管理者？

领导员工成为项目管理者主要有以下几点需要考虑：

1、职位分析，确立团队成员的职位说明书

职位说明书是一切管理的开始，用项目管理员工不代表可以撇开职位说明书不管，相反，经理更应该多花时间研究员工的职位说明书，更加清楚地描述员工的职位，以此作为与员工定立项目的基础性文件，为项目提供可操作的信息，保证项目的有效性。

2、与员工分享公司的远景和战略目标

工作团队的所有工作都是为公司的整体战略目标服务的，工作团队的每一步行动都要与公司的决策相一致，所以在给员工定立项目之初，经理必须和员工充分分享公司的战略和目标任务，使团队的任务与公司的目标相匹配，使工作项目都能产生实效。

3、与员工分享工作团队的规划

分享公司的远景的同时，经理也应把工作团队的发展规划分享给员工，以便于员工更加明确未来的工作方向，配合经理做好团队的工作。

4、规划团队成员的职业发展

任何的远景与目标都必须落实到员工，如果员工对自己的职业规划有非常清晰的认识，他们将更加有干劲，更加积极主动，他们愿意为了实现自己的职业发展与团队共同进步，与企业共谋发展，所以经理必须给员工的职位发展一个清晰的定位，让员工看到最近和未来一段时间的发展目标。

5、与团队成员一起定立项目

在前面工作的基础上，经理应着手与员工就项目的创建进行沟通并达成一致。

项目应该是在经理和员工双方充分沟通的基础上达成的绩效合约，而不是经理单独对员工做指示。领导员工成为项目管理者应该强调员工的主动性，把员工作为项目的主人，更多地倾听员工的想法。充分沟通应该是定立项目的一项重要原则，没有充分沟通的项目势必影响员工对项目的理解，影响员工完成完成项目的效果。

所以，所有有关项目的信息都必须进行沟通，在取得员工的认可之后再行定稿，经理和员工双方都应在项目书上签字，以示重视。

6、在项目的实施过程中对员工进行辅导

项目定立完成，经理的工作才刚刚开始，还有更多的工作在后面。经理必须在项目实施过程对员工进行辅导，为员工提供人力、物力、财力的支持，帮助员工清除工作中的障碍，使他们更加高效地工作，获得更多的在职培训机会，不断提高绩效能力和业绩水平。

7、及时对员工的表现进行反馈

实践表现，反馈是激励员工更努力工作的行之有效的手段，反馈得越及时，员工工作的积极性就会越高，反馈得越具体，员工的工作就会做得越好。

反馈包括正面反馈和负面反馈。

经理应时刻关注员工项目的进展，及时真诚地对员工在实施项目的进程中所表现出来的正面行为进行表扬，表扬必须及时，不要等整个项目都结束了才想起来要表扬或奖励员工，那个时候可能员工本人都忘了自己曾经做过什么事了。

对于员工所表现出来的消极行为，经理不能视而不见，而是应及时予以指出，使员工及时发现及时改正，以便在以后的工作中做得更好。

8、评估项目实施的效果

在项目完成之后，经理应对项目的实施效果进行全面有效的评估，给出评估结果，将评估的结果应用到相关的人事决策中，如奖励、调薪、晋升等。

9、与员工沟通评估结果

评估完之后，经理应将评估的结果正式反馈给员工，并与员工一起总结项目实施过程中的成败得失，为员工提供建设性的改进意见，帮助员工树立信心，引导他们正确评估自我。

环境时刻都在变化，管理时刻都在创新，没有一成不变的模式，也没有放之四海而皆准的方法，经理不妨试试用项目管理员工，领导员工成为项目管理者，打造高绩效的工作团队！