在开发软件过程当中，需要根据软件这种产品的特点，按照软件工程的步骤和方法，对系统进行深入、细致的分析，才有可能开发出合格的产品，这是有系统的方法论作指导的。企业管理就是要逐步建立一套企业的运行系统，当企业的管理体系形成了一个系统后，就可以走上正轨后，企业这个系统将自动运转，企业的管理者就成了这个系统的保养者，或者是改进者。有的企业管理者本身虽然也会参与企业的运行，成为系统的中的一个零件，但这不是企业管理者根本的任务。

　企业管理体系这样一个系统，本身也有其自身的规律，目前全球众多的机构推行着众多的企业管理理论和方法，但其实都万变不离其宗，他们就如同软件开发中相关的理论和方法论，为管理者提供指导。既然企业管理体系也是一个系统，那么要建立这样一个系统，也需要经过系统分析、设计、实施等一系列的过程，而且这个过程还可能是一个迭代的过程，企业的管理体系是逐步建立起来的，管理水平是呈螺旋形上升的。木桶原理也好，短板管理也好，无非也是强调企业管理这个体系的内部关系，强调均衡发展。

　为了建立好一个企业管理的系统，需要管理者具备两方面的能力：一方面，要利用管理技术，能够定义系统的功能，对系统进行分析、分解，对各个部分进行设计和实现，并且要保证所有部分最终能够有机的结合在一起，均衡发展。另一方面，在建立这个体系的过程中，也要考虑各项管理内容的相互依赖关系，所需的资源、条件等因素，按照一个合理的步骤来组织改进过程的实施。这两者的关系，就如同我们现在项目中的工程管理和过程管理，工程管理是系统建立所必需完成的工作及应得到的成果，体现的是产品工艺，是企业管理体系固有特征决定的，这方面主要反映在MBA的知识体系中，而过程管理就是企业的变革管理，决定了实现过程的组织，这方面主要反映在项目管理的知识体系中。生产工艺从根本上决定着生产过程，而生产过程又反过来影响系统的实现。企业管理的规律决定了企业管理体系的核心内涵及其内部的相互依赖关系，它从根本上决定着企业管理改进的过程。我们不否认管理本身的艺术性的部分，但是必须明白，管理本身首先是一门技术，它是管理艺术的基础，艺术家也是从基本功学起的，他们的艺术性是对基本功的娴熟、灵活的运用，但不是任意而为。没有管理技术的基础，根本就谈不上管理艺术。

　因此，要成为一个好的管理者，就需要特别注意管理技术的学习，这个管理技术还不是指我们平时所说的那些管理技巧，技术与技巧英文原文分别对应Technology和Skill两个不同的词。用软件编程作比方，编程语言的语法规则是技术，如何运用这些基本规则来编写程序是技巧。现在许多人高谈阔论管理艺术、技巧，但管理技术方面的知识在其头脑中还是空白。

　作为管理者，特别是企业的管理者，就需要加强对这种管理技术的学习，这确实是一个专业，来揭示管理工作中各种管理对象、内容的相互关系，并提供理论、方法作指导，提供成熟的管理工具的支持。这是做好管理的必要条件。在管理者当中经常可以看到这样几种不正确的做法：

　1，纯粹经验型的管理，凭借自己以往的经验和自身的聪明灵敏，兵来将挡，这种情况往往表现为被动应付，即使有时会提出一些改进建议，但往往只是局限在解决表面现象，不能从问题的根源上解决，舍本求末，以后还会反复出现同样的问题，结果是治标不治本。

　2，用专业技术管理代替全面的管理，这种情形经常会发生在具有丰富专业技术经验的管理者身上，把自己的工作重点放在了指导下属解决专业技术问题上，利用更高的职权来解决以前解决不好的具体问题，就好像从项目经理提升成了高级项目经理一样，在成为真正的管理者后，把以往工作中遇到过的具体问题，作为管理改进意见提出，但还是在原来形成的专业技术管理的思维方式和工作模式中，没有真正转向管理，没有系统的思考如何完善管理体系。

　3，缺乏科学理论指导而进行管理体系的改进，这种情况在一些管理者身上也比较常见。许多管理者也非常愿意改进企业的管理体系，提升自身的管理水平。但是，由于缺乏对管理体系的科学认识，不了解建立这种系统的方法论，对其中各项管理内容缺乏深入、细致的分析，完全凭着热情做事，在改进管理的过程中，往往是眉毛胡子一把抓，解决了一个问题又带来了新的问题，或者在解决一个问题时反而为以后继续解决问题设置了障碍，甚至把管理改进引入歧途。

　用一个形象的比喻来形容管理体系的建立和改进。一个充满问题的企业就像一条被污染了的河流，面临问题的人其实是处于河流的下游，接触到的是问题的结果，是表面现象。针对具体问题逐个解决，就像在河流的下游治理污水，属于被动防守。如果要从根本上解决问题，就要从上游污染源入手解决，而且顺序应该是从上游到下游，治理掉一个解决一段，而对于下游来说，初期的效果不会很明显，只有到上游的所有问题都从根本上解决了，问题才能最终得到彻底解决。但如果不从上游入手治理，那么下游将永无宁日。因此，在企业管理改进中，不仅需要在下游治理污水，更要从上游治理污染源，而且只有从源头解决，才能使问题得到最终彻底的解决。

　尚未掌握管理技术的管理者，由于对这样的管理体系缺乏系统的认识，有的甚至对一些基本的管理概念、名词术语还存在着误解，这将给整个组织带来混乱，给管理体系的改进带来反复。这就如同一个不具备系统分析能力的程序员，一味强调编写程序，结果必定是盲目的。因此，在成为管理者的过程中，都需要做好角色转换，注重学习相关的管理技术，掌握企业管理体系的内在规律，用理论指导实践，在解决燃眉之急的同时，从源头抓起，从根本上解决问题。学习管理技术，是磨刀不误砍柴功，以后做管理工作才能够事半功倍。

　随着改革开放，西方先进的管理理论、方法也随着进入本土企业。但是有许多管理者却认为这些舶来品在本土企业中水土不服。诚然，西方人和东方人在文化背景方面存在着很大的差异，但是在管理技术方面，却不存在着本质的差别。我们只有静下心来，本着实事求是的态度，进行深入、细致的学习和研究，掌握其中的客观规律，才能在实践中很好的运用。在此之前，我们先不要妄下断言，也不要断章取义的盲目运用，这都不是正确的方法。

　在学习管理技术的过程当中，要特别注重对专业术语、方法论和管理工具的学习。
　　在每一个专业领域中，都有其特定的专业术语，而每个术语背后都有其特定的内涵，专业术语是这个专业领域中沟通的基础，也是了解、进入一个专业领域的门槛，在管理学领域中，有许多的管理术语，每个术语背后的含义都是特定的，就象在软件开发中有许多特定的术语一样，一说“软件”，就理所当然的要包括“程序、数据和文档”，在项目管理领域中的“计划”，其本身就涉及到了项目管理各个知识领域的全部内容，而“时间表”只是其中的一个组成部分。这些对于专业人士来说，都是不需要解释的。

　在方法论方面，管理之所以能够成为一个专业领域，就是因为在这个领域中有许多人面对着许多具有共性的问题，大家通过长期的摸索和实践，总结出一套相对来说行之有效的方法，被称为方法论，对于不同的问题有针对性的方法论，是人类知识的结晶。掌握方法论，就等于是直接站在巨人的肩膀上，直接得到了众多前人的经验教训，可以少走许多弯路。这就像我们直接利用软件工程的方法论一样，不需要我们自己重新再去摸索，可以节约大量的成本，如果是企业管理中，那么是否能够正确运用方法论，有时就直接关系到企业的生存和发展。方法论在整个社会发展过程中，所产生的影响是巨大的。

　管理工具使管理理念、方法具有了更强的可操作性。管理工具主要指各类管理图表，例如各式各样的人力资源表格、货物验收检查表、质量管理表格、销售业绩统计图表、任务进度跟踪图表等，这些工具将理念、方法论更加具体化，组成结构化的工具，可以提供给更多的人使用，可以大大提高管理的工作效率。随着信息技术在管理领域中的广泛应用，现在许多这样的工具都被电子化，那么这个管理体系中的信息就可以利用电子化的手段，更加全面、综合的被管理和利用。所以很多组织都在建立管理信息系统，从组织的管理体系的角度出发，系统化地建立组织的信息模型，使各项管理工作的效率得到了进一步的提高。但这里必须明确的是，管理工具是一个广义的管理概念，而信息技术只是手段，它可以改进管理工具。

　对于专业术语、专业方法和工具的学习和掌握，在各个不同的专业领域中都是一样的，一个人不论做什么事，做得是否专业，在这三方面的体现都是最直接的。针对以上这三点来说，不专业的人做事至少会带来额外的沟通成本和造成更多缺陷的可能。

　组织的管理体系，实际上也是一个反馈型的控制系统。在系统控制论当中，一个典型的反馈控制系统，包括了输入、放大、输出、比较基准、反馈等部分，如下图所示：

　通过这样一个系统，使得系统的输出趋向于所需目标。在管理体系当中，我们也经常说“PDCA”这样的过程，就是计划、执行、检查、纠正这四个环节，其实也是构成了一个反馈系统，计划是所期望的输出和比较基准、检查就是对输出进行采样并与比较基准进行比较，纠正就是根据发现的偏差作调节，如果是不利的偏差，就会通过提供负反馈来反向调节，如果是有利的趋势，就会通过提供正反馈来加强。总之，作为一个系统，管理体系应该是闭环的、可控的。从企业来讲，绩效管理体系就是这种控制体系的全面反映，奖惩不是绩效管理的目地，而是这个系统的调节手段。因此，管理技术，实际上是系统控制论在管理领域中的一种应用，其中也存在着大量的技术问题，需要管理者以系统化的思维方式来学习，掌握其内在的客观规律。

　在管理技术中，产品管理、财务管理和项目管理属于核心内容，是需要重点学习的。在产品管理中，涉及到企业决策、新产品开发、市场营销、售后服务等整个产品生命周期中的全部管理要求；在财务管理方面，不仅是学习那些财务计算公式，更重要的是学会财务思维方式，因为财务管理中覆盖了大量的管理的概念、原则和方法，往往是企业各项管理手段和效果的集中体现，所以财物指标经常被作为各项管理中主要的绩效标准；而在项目管理中，则可以学到如何有效的组织过程实现目标，这是企业执行力的重要来源。

　在强调管理技术的同时，也要认识到它的局限性，管理者的工作对象主要是人，管理体系的执行也是通过人来实现的。管理技术不适合针对人的管理问题。对于人的管理问题，属于另一类称为软技能（Soft Skill）的范畴，其中也有许多对于人的价值观、人际沟通等的研究。相对而言，管理技术也有时被称为硬技术。要做好管理，最终要能够做到硬技术和软技能的相得益彰。

　总之，要成为一个合格的管理者，管理技术是基础，特别是从专业技术岗位走上领导岗位的管理者，更要认识到对管理者不同的知识结构的要求，认真学习好管理技术。