本文内容包括: 本文来自于 Rational Edge：关于项目组合管理的系列文章中的第五部分，本文提供对关键概念和思想的概述及讨论，这些概念和思想与对治理方针、能力、结构和其他必要组件的需求以及创建相关，通过它们可以创建一种作为组织过程的机制来对计划执行监督以及维护计划的项目组合管理。 Morgan Stanley 的 Dictionary of Financial Terms提供了术语 portfolio（投资组合）的以下解释： 如果您有多于一种的股票，那么您就拥有一个投资的组合。您通过购买额外的股票、债券、公共基金，或其他投资来构建投资组合。您的目的是，通过选择您认为会增值的投资来增加投资组合的价值。
管理人员可以将许多计划组织成支持业务分段、产品或产品线（或者其他一些分割方案）的项目组合。 这些工作是目标驱动的，换句话说就是，它们支持企业业务策略的主要目标和/或组件。 管理人员必须不断地在互相竞争的计划中做出选择（也就是，管理组织的投资），选择那些最好地支持并达到各种业务目标（也就是，它们将投资风险多样化）的计划。他们还必须管理投资，提供关于确保哪个计划、继续哪个计划，和拒绝或中止哪个计划的连续监督和决策制定。 如果您让五个人来定义术语“治理”，您可能得到七个不同的定义。 在您试图将治理的概念减少到几句简单的话之前，它是“众所周知”的那些术语中的一个。因此，从定义开始本文似乎是很好的。一般来说，我们将以对治理的可靠了解开始，然后我们将自信地转移到治理的主题上来，特别限于项目组合管理的环境中。 让我们以字典定义开始： 一个定义 2 是： gov'ern'ance －名词 特别地，此讨论是关于项目组合管理的，就像最初应用于计划或项目的一样。然而，本次讨论主要适用于项目组合管理实践在其他领域内的使用，例如产品或软件应用程序。 本文确定了思想和概念，但它不针对实现项目组合管理治理所需的具体步骤、角色，和工作产品进行描述。我希望所确定的思想和概念为组织治理的重要领域内所需的执行讨论和回顾提供跳板。 那么本文的主题 —— 治理 —— 和计划或项目的项目组合管理领域之间的连接是什么？请注意，为了方便起见，在此处及贯穿整篇文章，我们将“计划或项目的项目组合管理”简称为“项目组合管理”。 在对本文的介绍中，我提到： 管理人员可以将许多计划组织成支持业务分段、产品或产品线（或者其他一些分割方案）的项目组合。 他们（管理人员）还必须管理投资，提供关于保证哪个计划、继续哪个计划，和拒绝或中止哪个计划的连续监督和决策制定。
管理人员不是孤立存在的。他们是业务或政府实体 —— 换句话说，企业或政府机构，的一部分。这些是合法实体。作为执行的一部分，他们定义并批准某些政策，并委派此权利来实现这些政策。更进一步地说，企业和政府机构有责任和义务，并且（在各种程度上）是受控的。 在美国最近的几年中，如新闻中所报道的，我们看到了一些引人注意的公司和公共会计工作的问题、违背职业道德，和非法的行为。我们还看到了新的法律（举例来说，Sarbanes-Oxley），它们规定了对金融报告的内部控制的实现和使用相关的实质惩罚。倡导“更佳的治理”已经在此环境中开始。 简单地任命管理人员并给他们权利来“管理”计划中的投资不再被认为能足够成功地提供更佳的治理了。更糟的是，简单地任命管理人员并授权给他们可能产生应用于组织的计划，及其持续价值的评估中的各种标准和实践。由于糟糕的信息作为启动有效监督的输入到达执行层，因而各种各样的标准和实践可能（故意或不故意地）将组织置于风险之中。 那么有必要创建某种治理的机制，在影响计划的时候为行为、信息和决策制定提供框架。创建这些计划来建立并实现组织的目标，将它们组织到项目组合中，加以管理和控制。 下一个部分中将对这种治理机制进行更多介绍。 如我们上面提到的，我们需要在项目组合管理环境中应用治理的概念。我们将通过某种治理“机制”应用此概念。 让我们弄清楚：就像应用于业务或政府运作中一样，治理几乎不是一个完全新的概念。公司实体的结构一般包括董事会、首席执行官（CEO）的行政办公室，及许多高级“CX”—层经理：首席财务官、首席法律顾问等等。该结构，及其确定的角色（及其在职者），提供了推动企业业务方向的综合或全面的治理。 除综合的治理以外，还需要执行有特别针对性的治理活动。例如，一家公司从事了许多需要支出大量资本总额的计划和工作。必须彻底地分析（并审定）所提议的计划和工作的目标、合理性和预期回报。这些计划必须是为了企业利益最大化，并且符合需要遵从的法律及规章制度。 因此，那些执行综合或全面的治理的人将创建永久的（或临时的）实体或职能。执行治理的某个方面的具体的或聚焦的权利是委派给这些实体或职能部门的。 在此实例中（需要支出大量资本总额的计划），投资评审部门作为企业综合治理结构的一部分，评审并批准提案，使花费的资本总额有意义。 具体的或聚焦的权利这一概念 —— 被用于管理对组织计划的项目组合管理的应用 —— 是继续讨论的内容，关于该机制“如何”运作，以及“谁”必须运作它。 典型情况下，企业已经确定，利用项目组合管理的规程及其实践，作为确保新的及正在进行的计划与经营策略及方向结合的方法。项目组合管理也被视为改进了的，提供对项目组合中包含的计划的洞察和监督的手段。 为了确保通过采用项目组合管理得到恰当的结果，权利应该被委派、实体或职能部门应该被创建，并且开发并实现政策及实践。此外，了角色和职责也必须被定义和实施，并且识别出决策制定规则及能力。换句话说，我们建立了项目组合管理治理。（如果您返回到治理的定义，那么您将看到这个说法符合定义。） 谁计划并实施这项工作？ 多数的情况是，在项目和计划的战略性结合中的某种需求或缺陷，或在源自于这些项目和计划的“价值”某种需求或缺陷，是执行层所关注的。执行监督小组委托对解决方案的调查。这项工作授权给执行监督小组的一个成员来执行。执行者组成某个工作组或调查组。调查组将项目组合管理的实践工作确定为提供潜在解决方案。有了执行层的讨论和协定，“项目”就应该启动了，为以定义和建立项目组合管理治理在市场上相互竞争的顾问、工具厂商，及解决方案中进行选择。这是一个场景的快照，该场景描述了，谁为采用项目组合管理识别需求和解决方案而工作。 不幸的是，实际地建立所需的项目组合管理治理并不像前面所说的陈述那样简单。 目标必须被识别以被所建立的治理满足。作为提供了——实际上——达到目标的反馈，量度及测量必须被定义并验证。必须审查各种治理模型，并且必须了解并对它们“适合”现有的企业结构、工作方式，和企业文化达成一致。需要抽出治理的“模型”或“框架”，并且需要对各种职能和角色达成一致。 理想地说，上面所描述的工作由业务和 IT 经理、外部项目组合管理顾问，和领域专家的专门团队计划并执行。该工作是在执行监督委员会的一个成员的总的指导下进行的。 本文下一个部分中提供了一些想法，这些想法是关于，在企业中对项目组合管理领域的治理的定义、确认、一致构建，和实现中有效的所必需的过程及结果。 项目组合管理 vs. 项目组合管理治理：差别是什么？ 我希望确保的是项目组合管理的目标和项目组合管理治理的目标之间不存在混淆。 项目组合管理牵涉到关于计划的有效、及时及连续的投资决策，这些计划建立了企业业务策略的目标及目标组件。从另一方面来说，项目组合管理治理是对项目组合管理领域中计划和项目组合的权力的建立和实行，这定义并启动了决策制定、计划价值评估量度以及业务策略的联合，并且负责对为这些计划和项目组合的业务成功所做出的贡献进行有效合法的监督。 “机制”意味着什么？ 在我结束文章此部分之前，我还想讨论一下“机制”这个术语。 如果我们回到治理的字典定义，那么我们将发现它们包含多个组成部分。这些包括：
这些组成部分中所固有的是....其他组成部分。这些其他的组成部分包括：政策或规程（例如，在政治上的治理、惯例）、角色及责任、组织结构、量度，并提供信息的反馈处理程序，等等。 为了方便起见，如在短语“治理机制”中一样，我使用术语“机制”来包括上面所识别的所有组成部分。 对项目组合管理治理的建立的讨论需要“打好基础”。换句话说，需要出自容易理解的概念或思想的基础集合。 IBM Rational 中的过程产品确定了许多提供该基础的关键概念。而我们建议建立项目组合管理治理的过程要考虑这些关键概念。 对于每一个关键概念，通过建立工作所达到的结果必须提供政策、标准、结构、实践、预期结果的定义，和反馈策略，以评估有效的正确的使用，和进行调整的方法。 这些关键部分是：
一组项目组合管理治理的原则 项目组合管理治理的实行，必须从某个共享的，对什么是治理，以及其角色、目标和其预期结果的愿景出发。在实践层面，这种愿景必须结合企业文化的实际情况，以及在该文化中可行内容的事实。 例如，强硬集中的项目组合管理治理可能很难实现，并且没有在由共识推动的企业文化中那么有效。源自此集中的治理方法的指示和决定将在该治理范围之外得到讨论，并且很可能（如果有一点）以不同于预期的方式实现。 作为项目组合管理工作的一部分，需要回顾多个成功的项目组合管理治理的经历，并且作为该回顾的一部分，我们来问个问题：“这在企业价值和工作方式中能实际工作吗？ 被最为组织“可使用的”及“最适合”组织的治理经历中的要素，在针对企业的一组项目组合管理的“治理原则”中得到很好表述。这些项目组合管理治理原则可能以陈述、条款，或书面文件的形式表现。这种治理陈述的一个实例是： 关于计划未来的决定（以连续/变更/不连续的决定进行表达），应该作为集体的执行工作，而不是由一个执行者进行。
在项目组合管理原则的陈述中，也需要明确地说明，在实行该治理的权力和职责时，行政管理所要求的道德及法律价值和行为。随后将更详细地对此进行说明。 治理框架或结构 治理是在确定且公开的结构或框架中实行的。这使得那些在此结构之内和之外的人，达到关于角色和权力的相同预期目标。图 1 中所示的实例使用一个大型计划工作中的结构作为模型。
因为我们了解组织图的惯例，所以该框架告诉我们，例如，John Magee 向 Danielle Lee 报告。并且，由于我们了解了组织图的使用，因而我们知道 Brian McLean 不位于作为 Renaissance 计划 中一部分的决策制定的直接权力线上。这两点对组织图中的所有读者或用户都是清楚的（假设他们了解组织图的惯例及使用）。 类似地，建立了项目组合管理的治理，就确定了提供信息、透明度，及对类似于上面所确定的那些问题的回答的结构。这些问题包括：“谁向谁报告？”以及“谁包括（不包括）在决策制定过程中？” 确定项目组合管理的治理结构的行为将引出 —— 这意味着之后必须解决 —— 关于项目组合及计划管理的重要问题。该定义工作的结果，在有效贯彻的情况下，简化为一张简单且（大部分）明确的图（或其他形式）。然而，这种简化及清晰结果源于广泛的讨论、协商和达到共识的工作。讨论及共识的达成关系到（大于实际的“图片”）管理结构是否是可用的，且被所有人接受的。 对于定义项目组合管理结构这一行为的“可见”结果，包括了类似于下面的工作产品：
如果确定及执行项目组合管理治理机制的工作采取这样的形式就好了：定义、同意、实现，并永久使用！但很少有这样的情况。在定义时似乎简单且合理的东西在实际中并不一定有效。内部及外部的事件可能影响治理机制的有效性（或相关性）。随着时间的推移而产生的变更的简单影响可能需要修补及调整。 做好准备，以处理由治理框架执行引起的影响和所需的变更，要定义并实现子机制（及可能的软件工具）。这些子机制收集信息及运作反馈，同时提供解释信息或反馈含义的职能，并且它们提供定义并且指示变更的附加职能。总之，需要一个反馈及控制系统。 反馈及控制系统的一个重要开发部分是，确定需要识别并收集的测量及量度。一旦收集起来了，必须验证这些测量及量度能够提供可以帮助指导治理指示变更的有用且重要的信息。 在以下两种情景中处理控制及测量的定义是有用的： 第一，存在项目组合管理机制有效性的质量控制和测量。这些确保了被确定的项目组合管理治理的目标及愿景的实现。
决策制定权力 在本文更早的部分中，我提到过项目组合管理人员要做的一些事情。它们是：
所有这些行为中的必要部分（在最后一个中明确地陈述了）是制定决策的能力和权力。这些决策的比例对企业的许多方面有重大的影响。 例如，假设推荐取消与组织头号业务目标紧密相关的主要计划。如果执行了，该推荐会在组织中产生重大影响，包括，例如，业务方向、主要资本投资、主要资源的应用，和约束组织的合同。一般的业务谨慎行为建议，制定（或推荐）有重大影响的决策时必须具有清楚、具体，且可追溯性的描述。 在某些行业（或政府实体），会导致如此大影响的行为和决策可能受到审计、外部审查，或有合法部门介入。 对于决策制定权力，如同项目组合管理的治理结构一样，生成获取广泛讨论、协商，和共识的简单工件是重要的。 这些工件可以采用（尤其）决策权力文档、一组 RACI 图，或决策权力矩阵的形式，如图 2 所示。与图
1 中的实例一样，这是从大型计划工作中抽取的。 图 2：样例决策权矩阵 如您在图 2 中所见到的，决策权力矩阵将治理结构中每个角色都进行了命名。对每个所列出的角色，指定了许多主要的决策区域。在每个主要的决策区域中，指定了具体的需要的决策或需要的决策的主题。最后，对每个需要的决策或主题区域，提供了实际的权力限制（根据决策限定词进行确定）。 将关于许可权力的讨论和协商（以及可能的规章或合法的规定）的结果，如图 2 所示，减少为一个清晰且（大部分）明确的结构。在项目组合管理实践的实行中，这样的简单工件，可以使那些需要获得决策（对于该决策的权力在整个治理机制中是既定的）的人很清楚。 项目组合管理就是要进行选择。这些选择，像应用到组织计划中一样，影响（尤其）业务（或机构）成功地达到在企业业务策略（或者使命声明）中设置的战略目标的程度。 不管所选择的技术或工件是什么，关于做出什么决策，以及授权谁来制定（及审查或验证）决策的明确性，是项目组合管理治理机制中的必要部分。 权力的合法实行 公司和政府实体在组织职能、实体，和角色范围内授予权力，为了实现组织或机构的目标、业务活动和决策。 在项目组合管理领域内，授予权力为的是确保被提议的计划以业务和目标的最大利益被批准。 更进一步的是，授予项目组合管理的治理权力是为了确保现有的计划受到战略战术的审查，这确保了这些计划不断地交付所需要的业务价值和确定的利益（在所期望的大小和时间范围内），并且确保它们执行并符合商定的计划和参数。 存在围绕实行委托权力的限制和可接受的行为。项目组合管理的治理原则集合（早在项目组合管理实践采用的部分中定义的），对可接受的内容提供了一些指导。整个的公司（或机构）治理政策和原则是权力和决策制定实行过程中可接受（和道德的）行为的定义的另一个来源。 很重要的是，在项目组合管理的治理机制的定义中，规定了可应用的政策、审查的行为，和监督的具体实行的定义及传播。还必须确定上述行为的职责。这确保了治理和决策制定的实行符合所有的组织政策和原则，也符合所有适用的规章和法律。 确定职能、角色及职责的建立及维持 此关键组件（建立并维持职能、角色及职责）联系着“治理框架或结构”的概念。 在治理框架的环境中，对各种组织实体建模，并且就权力和决策制定而言，定义他们互相之间的关系。这是治理框架或结构。此项建模工作由上面提到的执行治理的项目团队成员来执行。 一旦工作完成，用运作职责和要执行的主要职能的定义来填充治理框架的骨架是有必要的。此项定义工作将确保，成功地将项目组合管理的使用作为组织过程来实现并确保所需的所有工作能够被确定、分配，并且为控制构建起来。很可能的是，在治理结构中的各种角色和实体在治理采用团队的成员之间进行了分割。 “建立”和“维持”是职能、角色，和职责支持的两个独立的活动类型。下面有解释和实例。 建立结构的一个实例是项目组合管理的治理结构。作为项目组合管理采用的一部分，我们理解需要治理。我们知道项目组合管理的规程需要管理、监督和控制，以及实行这些的方法。因此作为建立采用工作的一部分，我们定义、验证并实现治理结构。当完成这步之后，作为组织过程的项目组合管理的采用中的另一个步骤就是“建立”。 一旦我们完成了作为组织过程的项目组合管理的采用工作，我们需要做可以维持其持续使用的事情。定义并实现指明治理有效性所需要的量度工作是维持“资产”的一个实例。我们定义这些量度，并且对使用它们达成一致。我们设置政策和工具来收集它们。项目组合管理职能的领导者定期地审阅被收集的并经过分析的量度。 量度分析确定一些不那么有效的运作，或实践。因此，领导者们定义需要采取的行动，决策被制定，对项目组合管理实施的实践和用法进行调整。 在调整和变更之后，对不那么有效的运作或实践的另一种评估将被执行。这一次，量度表示改进。将项目组合管理作为可靠的、有用的和有效的组织过程使用及应用，也就是“持续的”。 让我们看看建立资产的一个实例，如图 3 和 4 中所例举的，并且复用上面的一些实例。在计划的治理结构中，有一个确定为：“计划经理”的单个角色。该角色由名为 Danielle Lee 的个人担当，如您在图 3 中所见到的。
由于建立了该计划的治理机制，计划经理的角色得到了特定的决策制定权力（参见图 4）。 图 4：计划经理决策权力矩阵 将这个已经完成的工作作为基线，定义计划经理的组织职责和主要职能。这典型地采用一般职责的陈述形式（对于单个角色），以及具体职能和职责的列表，下面是一个实例： 计划经理负责让计划工作符合业务及技术策略，并且为计划工作提供全部领导和管理工作。如果将许多项目放在一个计划中，那么将分配给计划经理线型职责。在这种情况下，计划经理负责：
要测试主要职能及职责确定的正确性，需要要执行持久的分析，这确保了即没有缺口（所需的职能没有被确定，或者没有角色或实体对其进行负责），又没有冗余（超过一个角色或实体负责一个职能）。 确定、协商，并建立项目组合管理治理的工作首先应该做什么（第二，然后...）需要进行一些思考，包括：在每个阶段应该实现什么结果？以及我们怎么知道，在到达下一个阶段之前，该阶段真正完成了？ 在一篇文章中没有足够的空间来对此进行详细的探讨。然而，我有一些要分享的想法。 “愿景” 项目组合管理治理是整个组织治理工作中的新概念。有意义的是，确保那些负责组织治理的人对一些问题达成共识。这些问题是，成功地实行对项目组合及其计划和项目内容的治理，需要谁、需要什么、在什么时候需要，在哪里需要，对于价值、运作及持续的方向为什么需要他们。 一个满足构建共识的需求，以及确保对这些基本问题的良好回答的有效方式进行项目组合管理治理实践训练，并交付共享的愿景。 在文档化的愿景中，定义并赞同项目组合管理治理的基本原则（政策的基础），以及角色和职责，并且探究行业项目组合管理治理模型和场景，以了解什么能够 什么不能够作为企业文化的一部分良好的工作是很能的，也是重要的。该共享且文档化的愿景对建立项目组合管理治理的许多余下工作提供了指导（并提供参考点）。 我们建议这种类型的项目组合管理治理实践训练应该由外部的顾问来领导，这个顾问将与执行发起人紧密的协作。 发起和领导力 比起对“正确的”发起及可见的领导力的需求，在建立新的治理机制的工作中不存在更强制的需求。 值得注意的是，当所提议的 U.S. Constitution 被起草且批准的时候（18 世纪，80 年代后期），有人争论，怀疑“总统”就是“国王”，当了解到除了 George Washington，没有其他可行的候选人可以担当这个职位的时候，争论消失了。对这个新的治理工作，他确实是非常显著且统一的能力。 问题在于，您必须考虑组织治理中的变更事实，例如，采用项目组合管理，需要一个管理整个组织的组织领导小组的成员作为领导者。对于建立项目组合管理治理工作的执行层领导的主题，属于愿景开发实际训练中的讨论之一。 虽然这似乎很明显，但很多时候，理解起来并不简单，发起人或领导者是中层管理的人员。这意味着，项目组合管理的建立成为“向上销售”的问题，对此，获得足够的支持是很困难的。 采用工作需要结构 定义并建立项目组合管理治理的工作不能以孤立的方式进行。相反，它应该是较大工作的一部分，该工作处理：
将此项采用工作视为组织的主要计划，并且当实现业务策略的目标需要任何重要的计划时，应用相同的管理、过程和监督是非常重要的。 将采用工作结构化为“计划”，并且应用计划管理规程和实践，将跨多重工作流和计划增加一个监督、控制，和建立支持的层面。使用采用工作的计划结构，还通过确保各种计划之间的可靠集成，以及对跨计划依赖的清楚了解，充当了风险减少的机制。 在总结本文中的观点和想法的过程中，我想要提供 IBM Rational 对 Portfolio Management for Initiatives的定义，作为一个规程： 项目组合管理涉及关于计划的有效的、及时的且连续的投资决策，这建立了企业业务策略的目标及目标组件。
项目组合管理治理工作必须首先交付机制及组件，来定义、采用、使用并评估实现了这些有效性、时间性，和连续性的质量。另外，治理工作必须确保应用了这些机制和组件，并且（在需要时）进行调整和纠正。 有效的决策制定意味着正确地制定权力决策。我们的治理机制确定了决策的类型，以及谁可能做出决策。此外，将提供过程实现这样的决策，加上反馈机制，以确保正确且完整地应用过程。 当决策被成功地应用到现有的情况中时它们应该是及时的 —— 就是说，在事件超出了组织控制之前，要么接受要么调整形势。及时地作出决策，部分地依赖于清楚的、构建良好的权力线，和谁应该作出决策的清晰表述。在组织中，机会常常错过，或者没有应用调整，因为决策制定清晰度的缺乏需要耗时的会议、讨论，及逐步向上反映。在许多情况下，这种时间是不可得到的。 新组织过程的采用可能是称赞、信息共享和培训及监控工作的原因引发的 —— 所有的内容都有助于该过程的最初使用。在一两年之后我们对该过程进行分析的时候，我们发现该过程还在多么频繁的使用？项目组合管理治理提供了连续性、调整，及演进的相关性的要素，如果想要一个组织过程被持续的使用，那这些要素是必要的。 对于建立项目组合管理的治理工作的回报是重大的，并且将这些工作作为组织过程中全面采用项目组合管理的一部分是非常值得的。 |
