随着竞争的加剧，化工企业越来越需要选择好、并完成好本身的项目。然而，由于项目的复杂性和多变性，各层次人员都对于在企业的层次上如何管理好项目感到头痛。项目上的具体工作人员可能需要承当来自多个项目上的工作，他们不知道应该首先做哪个项目的哪项工作，如何进行优先排队。有时他们加班加点完成了某个任务，但并非是最急需的;项目经理需要全面地、清楚地规划出自己管理的项目，但多变的项目环境，使得他们总有“计划赶不上变化”的烦恼，他们不清楚该如何快速地做出一个合理的计划，并能够进行跟踪控制，随时知道他的团队成员的工作己经完成到何种程度，哪些需要协调;高层领导经常需要根据整个企业最新的信息做出正确的决策，但他们只能通过职能部门层层进行统计汇总，当信息展现在他们面前时，己经失去了实时性，往往失去了许多宝贵机会。

如今，这个问题己经可以解决，微软公司几个月前发布的Project 2003 Server就是帮助企业领导有效解决这些问题的好工具，我们应当考虑把该系统集成的化工行业的信息化系统中去。

Project 2003家族产品

微软从80年代起就开发项目管理软件，至今己经有近20年的历史。最新的Project 2003家族产品包括三个软件:Project 2003 Standard际准版)、Project2003 Professional(专业版)和Project 2003 Server(服务器版)。其中标准版适合个人应有，管理单个的项目;专业版除了具有标准版的功能外，还能够与服务器版有机结合管理整个企业的项目;服务器版为整个企业的管理和协调提供平台，通过9个中心(项目中心、资源中心、任务中心、状态报告中心、更新中心、风险中心、问题中心、文档中心和管理中心)来管理整个企业的项目。根据权限，不同的用户既可以通过专业版软件，也可以通过浏览器佃)直接访问这些中心的内容。

项目经理使用专业版软件编制项目计划

Project 2003 Professional主要用来供项目经理编制和管理他的项目。例如，我们要安装一套新的化工设备，项目经理只要能够正确地把管理的项目分解成具有明确交付物的任务，并能够估计出每个任务的时间和描述出任务之间的关系，使用这个软件就能够在2一3个小时之内做出整个的进度计划，计算出每个任务的开始和完成时间，以及整个项目的总工期。如果把资源也分配给每个任务上，该软件还能够做出资源的全部安排计划和成本计划等。

项目团队人员能够准确及时知道分配给自己的任务

项目经理完成项目计划编制和优化后，在Proj二t 2003 Professional软件上可以直接把项目的计划和资源的安排发布服务器上，所有具有权限的人员都能够通过访问Sever(服务器〕来查看和取得相关的信息。Server会自动地把分配给每个资源的任务分配分别归并到各自的名下，，例如，如果把“安装水管”的工作分配给管工负责，该管工登录该Server后，就能在“任务中心”可以看到分配给自己的所有任务，包括是从哪个项目经理分配的，哪个项目的哪个任务，需要什么时间开始和完成。该管工可在这个中心向项目经理报告是否接受这些任务，在实施期间定期地报告每天得实际工时。

进行项目状态报告的沟通

在项目的整个进行过程中，各级都会要求下级提交项目的状态报告。例如，负责计划的部门就可能要求每个项目经理每周报告一次本周内己经完成的工作成果、下一周的工作安排、当前急需解决的问题等。以前这些工作需要项目经理每周末写一个书面报告给计划部门，然后等全部报告到齐后，再进行汇总后再提交给高层领导，有时需要1一2天的时间。如果我们安装了Project 2003 Server,这些状态报告的索要和报告的过程可以在“状态报告中心”中一并完成。上级领导通过“请求状态报告”操作，拟定报告所要包括的内容、提交的频率(按周、月等)，向需要提交报告的人发出提交的要求。每个需要提交者登录到自己的状态报告中心时，就会看到“你有状态报告”的提示，打开后就能看到报告的索要者、提交时间和内容。他们可以在这里直接按要求一一回复。如果超出要求的日期，还会有提示告诉他“XX报告时间己经过期”，避免遗漏。当索要者再次登录到状态报告中心时，哪些人的报告回复已经收到，哪些人还没有回复的消息就显示出来，索要者不仅可以看到每个回复报告的具体内容，而且还可以通过“自动合并报告”的功能，按报告中的标题把所有提交报告者的相关内容汇总在一起，便于阅读。

部门负责人能够查看与本部门相关的所有项目信息

部门负责人关注的重点是与本部门相关的项目信息。Project 2003 Serv二分别为他们准备了想要的信息。

财务部门负责人:他们通过Server可以查看每个项目的预算成本、实际成本、资金使用效率分析、合同签订与执行情况。
人力资源部门负责人:他们通过Server可以查看每个职员每天都是在哪个项目上工作，每个资源的总工时，资源的使用效率、预测资源需求。

项目管理部门负责人:整个企业的任何项目的执行情况，以及工时、费用等信息。

承担项目的部门(如开发部)负责人:他们则有权限查看本部门所承担或

参与的全部项目的进展情况，以及本部门人员的安排日程等。

企业负责人能够进行整个企业项目的分析和监控

应当说，最受益的应当是企业的高层人员，特别是哪些有多个项目在同时进行，并且分布在全国或世界各地。处在这种环境的企业领导不使用企业级的项目管理系统是很难及时地得到最新的信息的。当你的企业安装有Project 2003Server系统时，每个项目的最新信息在每天下班时就会通过Inte二et或Intranet传送到Server中。如果设定每天更新一次信息的话，每到午夜。点，当大家进入梦乡的时刻，Project Server却正在忙碌，紧张地为企业高层领导更新到前一天12点为止的全部信息。次日8点钟，领导们一上班就能够看到这些最新的信息。整个企业的项目都摆在他们的面前，如果他们想了解哪个项目的情况，就打开它，该项目的进度、成本、工时等信息都能够看到。更重要的是，“项目组合分析器史，功能会把整个企业项目的成本、工作量等信息按资源、按部门、按地区、按时间等进行分类，提供给领导，以便他们能够正确决策。“项目建模”功能可把一些相关的项目放到一起进行模拟计算，向领导们提供关于资源应用效率的数据，不仅可以展示出每个项目上资源的总工时量，也提供出当前己经分配了工作任务的资源使用情况;还可以按项目查看在项目的生命期内每种资源在每个单位时间内的工时安排，在哪些段时间内需求超过了可以供应的总量，而哪些段时间内资源并没有充分安排。

有序管理项目的风险、问题和文档

风险管理是项目管理中的重点，在美国PMI的项目管理知识体系内容的发展过程中，风险管理部分改进最大，而且，在去年PNII向国际上征集最热门的项目管理课题中仍然把风险管理放在其中，并列在第一位置。每个项目启动时都应当进行风险识别，可能会出现哪些不测因素，并进行定性、定量分析，制定出应对计划。Project 2003 Server首次把风险管理置于其中。在风险中心，用户可以通过风险登记表描述风险的全部信息，包括名称、承受风险的人、分派解决风险的人、风险发生的概率，可能对于工期产生的影响，对于成本的影响，将会受影响的任务，触发该风险的任务，缓解风险的计划等等。项目人员在这里可以把每个风险与任务建立起链接关系，在项目实施过程中进行监视，尽量避免风险带来的损失。

“问题”是指项目中需要讨论或解决的问题，例如，如果项目上需要采购一台新设备，但是设备的技术指标和型号需要征求某些成员的意见，项目人员就可以在“问题中心”进行沟通，而且“问题”还可以与具体任务和风险建立起联系来。

“文档”是项目的重点之一，在Project 2003 Server中，“文档中心”承当起此项管理任务。除了公关的文档之外，项目的文档都以项目为单位进行存储和管理。在这个中心，可以分层次地按需要创建文档库—例如，按项目的主要阶段，项目人员在这里可以把自己的文档上载到相应的文档库，这些文档可以与项目的具体工作任务建立联系，当要进行某项工作时，通过这种链接，可以查看相关的标准、规范、合同，缩短临时寻找资料浪费时间;当工作完成时，把生成的工作文档上载到本中心的相应文档库，例如，当设计工作完成时，把设计文档上载到“设计文档库”，从事后面实施任务的人员便可以根据这些设计文档进行具体实施。

Project 2003 Server把各个处在“孤岛”上的项目信息整合到一起，并进行及时地计算处理，这就为化工企业的各层人员共享和应用项目的数据奠定了坚实的基础。Project 2003 Server具有很强的“自定义”功能，既用户自己按需要增加新的功能或删除某些不必要的功能，使得更加符合企业本身的管理实际。考察页目管理成熟庵的很重要的标志之一就暴必须要应用具有韶够把讲庵、成本整合到一起的项目管理软件来管理企业的项目，应用这类企业级的项目管理系统必将提高企业整体的项目管理水平。

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