§1、概述

计算机信息系统集成行业广泛，涉及到各个应用领域，各领域的项目组织形式又不尽相同，但都作为IT行业的项目工程，都有项目计划、执行、控制、收尾这四个方面，其项目管理方式也应该大同小异。本人通过项目经理培训班的学习，可谓受益匪浅。通过学习首先从理论上使自己对项目经理在整个项目的运作过程中所起的作用有了深刻的认识，项目的组织执行过程是有计划有策略的，当然不能盲目也不能照本宣科。本人曾参与组织实施过大量的计算机信息系统集成项目，将学习心得与工程实践相结合，现单从项目经理的计划制定与管理方面简单作一论述。

§2、项目经理在整个项目中扮演的角色

通过项目经理职责我们可以看出项目经理在项目中所担当的角色，我觉得更重要的角色应该是组织协调能力。计算机信息系统涉及的领域较多，知识面较广，技术复杂度有时候是难以预料的，项目经理不可能对每个领域都知道，不可能对所有的技术都了解，这就要求项目经理要调动项目团队的积极性，激发各个专业人才的工作潜能，做好团队内部沟通和纵横向沟通。

§3、计划的意义

从项目启动就开始进行项目目标界定和需求分析，进而着手项目计划编制。项目计划是一个卷宗，包括整体管理计划、人员组织计划、工作进度计划、沟通计划、成本管理计划、质量管理计划等。计划可谓是相互交织，复杂多样，所以项目经理要充分关注这一点，给一个项目制定一个良好的开端。计划管理的意义就在于要将这些计划不能只停留在书面上，项目经理要确保制定的计划运作到实际的项目工作中。当然计划管理也不是将计划一成不变的执行下去，它也有一个管理计划（对计划作适当的变更、确认）的过程，这样才起到一个计划的真正作用，才能使项目更加条理化的运作。

§4、计划制定

§4.1、计划制定依据

制定计划不是一个简单、草率应付的工作，它要求项目经理要对项目进行详细的分析，这里包括项目目标、技术开发范围、人员需求、产品质量、成本等各方面。但总的来说最终依据应该是为了完成可交付成果，需要项目成员所投入的工作量、所需的项目资源。这是个的立足点，计划还要充分考虑风险存在的因素，有些隐性风险可能在制定计划时是不可预测的，这就要求制定计划时要有个机动数据供应急突发事件。另外我觉得比较重要的一个因素就是以往项目经验，可以参阅一下先前的项目总结报告等，对项目过程先有个心理准备，至少不能再走同样的弯路、再犯同样的错误，这对计划的合理制定是很有帮助的。

项目经理最担心的问题就是项目能否按时完工，工期当然是计划制定的依据，如果明知道不能按时完工我这个计划该如何制定？这确实是个令人头痛的问题。但问题总有解决的办法，任何事情也不可能按照项目经理的意愿去发展，这就要求项目经理要做好项目沟通，如与客户合理沟通、公司内部合理沟通，让各方面提供便利，在资源的使用方面优先级排高一点。计划稍微排紧凑一点，各个交接环节考虑周密些，召集公司技术骨干（可能是项目团队外的）召开项目研讨会，听取各方合理化建议等。系统集成毕竟不同于系统研发，相信奇迹是可以创造的，关键是项目团队的积极性、创造性有没有调动起来。

§4.2、制定方法

项目计划制定方法是指导项目管理者编制计划的一系列程序、做法或具体规则的一套程序化计划方法。对于小型项目，可能只要考虑项目的各个要素和项目整体管理和控制即可；对于大型项目可能需要一系列的系统仿真模拟的方法和各种整体计划的数学方法和模型。大多数项目计划的编制方法都是综合各种项目管理的方法和工具构成，既包括一些有计算机软件实现的‘硬’方法，也包括一些通过会议讨论做出决定的‘软’方法。项目计划莫过于计划成本、工期、质量这三方面的综合计划，现简要描述一下这三方面计划的制定方法。

§4.2.1 项目质量与成本的整体计划方法

这一计划需要借助价值分析的原理，通过对于项目产出物的功能进行价值分析，最终确定出使客户获得最大价值的项目质量与成本的整体计划。因为任何项目产出物的质量都可以用项目产出物的功能来表示，而项目产出物价值的增加，可以通过增加项目产出物的功能和降低项目成本这两种基本方式来实现。所以，在通过综合考虑和安排项目质量与项目成本并综合平衡就可以编制出项目质量与项目成本计划。

§4.2.2项目工期与成本的整体计划方法

在进行好项目质量和成本计划后，就可以展开项目工期与成本的整体计划。在这一步制定成本计划时，必须考虑工期因素，在安排工期进度时必须考虑成本。工期与成本莫过于三种组合：工期短〉成本高、工期长〉成本低、折中，具体选择哪种编制方式需要根据项目客户工期要求和企业承受能力。

§4.2.3项目质量与成本的整体计划方法

完成上述两种计划，如果这两种计划综合的项目成本指标不能吻合，则需要进一步综合平衡这两种计划结果。在项目成本指标相差不大的情况下一般进行交叉检验和微调。对于项目成本指标相差较大的情况，此时要根据项目成本、工期和质量三大要素的关系，运用综合平衡的方法，首先确定一个计划指标值，然后通过逐步试算和优化的方法，最终找出最优的项目成本、工期和质量三要素的综合计划。

§4.3、表达形式

项目计划的表达形式即是这项工作的输出结果，以用于指导和规范一个项目管理。可以是项目计划文件、项目计划的细节。项目计划文件是

§4.3.1 项目计划文件

该过程的主要输出结果，它是一种正式的、并获得批准的项目计划管理文件，是用来管理项目和控制整个项目实施全过程的综合性、全局性的计划文件，它是根据项目计划使用者的不同需要，发放不同详细程度的项目计划。一般一个项目计划要包括如下几个方面：

• 项目的批准与特许情况描述与说明；
• 项目整体管理方法或管理策略说明；
• 项目任务范围综述；
• 项目各个管理层次工作分解结构的描述和说明；
• 项目各管理层的成本和进度责任描述和说明；
• 每项工作的PTV基准描述和说明；
• 项目重要里程碑和各自得目标日期描述和说明；
• 项目团队关键成员和所需人员描述；
• 项目主要风险限制描述、项目专项计划的描述；
• 存在问题和尚需决策方面的描述。

不同规模和专业领域的项目，其项目计划会涉及到一些其他内容，这可以根据项目管理的要求，安排在项目的整体计划中，并按照一定的方式在项目计划文件中输出。

§4.3.2 项目计划的支持细节

项目计划工作的另一项结果就是有关项目计划支持细节方面的信息和文件，一般情况下，项目计划支持细节的主要内容有如下几个方面：

• 专项计划的输出；
• 项目计划编制过程中新获得的信息和文件；
• 各种技术文件；
• 相关标准文件。

这是指那些根据项目计划的目标和要求而编制的一系列考核指标文件和量度项目工作绩效的标准和规范方面的有关文件。

§4.3.3 项目计划的感官描述

计划以旦制定好就要有一个很好的整体描述方法，要给人总有一种一览全局的动态进展感受。根据近几次的尝试，甘特图是一种很好的表述方法。

§5、计划管理

项目计划为了得到很好的执行，需要遵循一定的原则才能很好的做好计划管理工作。如项目是一个整体，要坚持系统管理的原则；项目计划是与各个专项计划紧密联系的，这就需要提高项目管理的透明度，让项目管理者和实施作业者对技术、组织、管理等各方面都十分清楚；管理要制度化，令行禁止，统一调配，合理进行适度授权，以便于提高项目团队的主动性、创造性。

§5.1、计划管理与过程控制的关系

项目计划管理首先要有项目作业计划和项目任务书，项目作业计划在项目实施过程中是具体化的、切合实际的、可执行的工作计划，是一种指令性的计划。项目任务书是将作业计划下达到项目团队下级组织的具体任务书，是将项目作业计划的执行，它是确保项目能够按照项目计划进行实施的具体执行任务的说明书，是合理进行过程控制的依据。

§5.1.1 做好计划实施记录与报告

在项目计划实施过程中，为了便于管理和控制执行情况，必须做好项目计划实施记录，掌握好项目的实际进展情况。记录还可以为项目实施中的检查、分析、协调、控制、计划修订和总结等提供原始资料，可以定期或不定期的给出项目实施情况汇总性的文字报告。这项工作有三项基本要求：

1. 及时跟踪记录；
　2. 如实记录和报告；
　3. 借助于图表形成记录文件。

§5.1.2 做好调度、控制和纠正工作

主要工作就是掌握计划实施情况、协调各项工作、采取有效措施解决实施中出现的各种矛盾、调配资源以克服实施工作的薄弱环节、努力实现项目实施的动态平衡，从而保证项目计划目标的实现。

§5.1.3 做好计划修订工作

计划不可能一成不变，当项目的内部和外部条件发生较大变化，且变动的程度似的项目组织已经无法完成既定的项目计划时，项目计划就要根据项目实施实际情况进行更改，以控制计划的实时有效性。

§5.2、计划执行策略

项目计划和项目执行可以视为互相渗透、不可分割的活动。制定计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好地遵循计划的重要性。项目计划执行过程可以采用如下策略：

§5.2.1 工作授权系统

工作授权系统就是一个用来确保合格的人在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方法。它可以是一个认为过程，在该系统结构下，通过正式的文件和签字授权某人开始进行某个项目活动或工作包的实施工作。

§5.2.2 工作碰头会

工作碰头会是用来交流项目信息的定期会议，该会议同时也是一个很好的激励工具。因为项目成员如果知道他们每月的工作情况要向团队或其他层次正式汇报，他们一定会确保完成工作任务。

§5.2.3 合理选用项目管理软件

选用项目管理软件用来协助项目执行过程的‘展示’，如使用Micrsoft Project2007将项目团队的工作进展在项目管理办公室张贴，标识出各个劳动成果的参与者、可交付成果的创造者，这样对项目团队可以起到很好的激励效果。

§5.3、计划管理效果评判标准

并不是说项目计划制定的漏洞百出这个计划就是失败的，我们注意到在计划管理过程中还有个计划修订措施。计划管理效果的评判标准应该从项目的技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目沟通等各个方面来综合衡量。如项目计划的详细程度是否影响了项目的执行？计划是否被及时更新？有关实际变化的资料是否准确？项目的控制系统是否起到很大的作用？等。。。

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