一、项目管理的基础一项目管理团队

高效的项目管理团体是项目成功的重要前提基础，XX非常强调项目团队的团队合作精神，XX的核心价值观和使命宣言为培养团队合作精神和建设高效的项目团队提供了气氛良好的企业文化环境，然而，项目团队的建设依然有其特点和难点。

1．项目团体的特点

如前所述，项目是临时的，因此项目团队成员也是临时的，XX的矩阵型结构决定了项目经理必须从职能部门借调人员组成项目团体，项目成员最终将回到其所在的职能部门。同时，项目的生命周期各阶段目标的差异决定了不同的阶段项目需要的技术技能是不一样的。因此，项目团队的人员组成随着项目的进展而不断的变化。在不同的生命周期，项目团队的组成各有差异，如项目的形成阶段，配置工程师是项目团队的成员；在项目的执行阶段，配置工程师离开团体为别的项目服务，此时，安装工程师成为项目团队的成员。各阶段的项目团队组成见图1。

另外，项目团队成员可能分布在不同的地域，但是为同一个项目服务；而且，项目经理通常对项目团队成员没有行政管理权。因此，项目团队在组织中以一种虚拟的状态存在，并没有正式成为一个明显的实体。

2．项目团队的建设

有助于提高团队的归属感和荣誉感。由于项目的差异，项目经理难以根据统一的模式建设项目团队，然而，在实践中，项目经理依然可以创造出强化团队意识的各种方法，使项目团队实体化，激励项目团体成员。

1）定期召开工作会议。工作会议使项目团体成员可以面对面地进行沟通，发表对项目工作的看法，交流工作上的心得体会。最为重要的是可以一起讨论工作中碰到的困难，互相寻求帮助，消除工作中的孤独感，使团队成员之间产生信赖感，相互依赖地开展工作。定期的沟通有助于项目成员的相互了解各自的个性和工作方式，加强团队成员的默契程度；还有助于项目成员了解对方的工作领域，拓宽项目成员的视野和职业发展方向。

2）经常发布项目信息。项目经理可以寻找属于项目团体的共同工作空间，如建立项目作战室，形象地公布项目取得的进度，使项目实体形象化。如果项目成员分布在不同的地域，则可以利用公司的INTRANET，将项目取得的点滴进步在网上公布，这些都可以吸引团队成员对项目的关注，激发团队成员的荣誉感，强化团队归属感。

3）激励团队成员。根据研究成果，在矩阵型组织中，项目经理控制团队成员的激励因子，而职能经理主要控制保健因子。实际上，由于项目经理领导团队成员对项目负责，最为了解团队成员的工作成效和项目的进展，因此握有激励团队成员的主动权。在公开的场合对表现良好的项目成员表示感谢是非常有效的激励方式。在XX，项目经理们经常发EMAIL向项目成员适时地发出感谢信，表彰团队成员的工作表现和对项目的贡献，同时将感谢信抄送至职能部门经理和更高一级的管理层，这种对团队成员工作的真诚认可，可以有效地激励项目成员并获得职能部门的有力支持。

二、XX公司的项目生命周期和项目管理过程

根据公司业务的特点，XX将项目的生命周期划分为五个阶段(见图2)：项目策划、形成项目、计划项目、实施项目和结束项目。每个阶段的管理要素包括工作范围、交付成果和控制门。工作范围是指各阶段需完成的工作过程和内容，交付成果指阶段性工作的成果，控制门指阶段性工作完成后，决定是否继续进入下一阶段的判断点。

XX公司的项目大多涉及复杂的技术环境，项目周期长，涉及的技术资源和物料资源非常复杂。项目的复杂程度越高，项目失控的风险就越大。划分项目生命周期正是基于将庞大的项目分解，减少项目的复杂程度，降低项目的风险以利于计划和控制这一管理思想。每个阶段设置控制门使公司能及时地评价阶段性工作的结果，以便判断是否进入项目的下一阶段，从而避免项目的失控。以下以分析项目的生命周期和项目管理过程。

2．1项目的策划

策划阶段涵括了项目管理理论中项目生命周期的第一阶段(识别需求)和第二阶段(提出解决方案)的前半阶段，其过程见图3。主要工作内容是：通过各种市场营销活动向主要的电信业务运营商推介电讯设备和解决方案，寻找适合XX的潜在市场机会。针对潜在客户采取进一步行动，了解其需求，在多次互动沟通之后，帮助客户发现并确定对解决方案的要求以满足其对电信业务的需求。根据客户的需求制定初步解决方案，提交公司财务部门作和财务分析以确定方案是否能给公司带来利润，然后提交给管理层作出是否参与竞标的决策。如管理层决定参与竞争，那么初步解决方案将进一步细化为项目方案和标书、报价单，提交给用户参与项目的竞争。如方案遭到管理层的否决，项目终止，市场营销活动继续开展。本阶段的交付成果是项目计划书、标书，对解决方案的内部评估是决策点。

2．2项目的形成

项目的形成阶段始于中标入围，结束于合同的签订。提交的标书如果没有被淘汰，项目即进入形成阶段。在本阶段，合同价格、合同条款、项目范围、项目计划等合约方面的细节将在反复谈判之后以合同的形式确认下来。项目管理部在这个阶段开始介入项目，项目经理确定执行项目需要何种技术资源，安排人力资源计划，协助销售人员制定初步的项目执行时间表，甚至与销售人员一起和客户进行合同谈判。这样做的好处是项目经理可以在谈判过程中充分地了解到客户的具体要求，加深对合同的理解，同时参与项目目标的制定。合同定义了项目的范围、初步计划、验收标准、交付物等项内容，是整个项目执行的框架和基础，具有非常重要的意义。本阶段的决策点是决定是否签署合同，交付成果是XX和客户共同签订的设备供货合同。

2．3计划项目

在项目的策划和形成阶段，项目经理作为支持人员(supporter)辅助市场和销售人员进行工作。合同鉴定后，项目进入计划和执行阶段，从销售部交接到项目管理部，项目经理成为执行合同的主要负责人(owner)。项目经理在合同的框架下进行项目管理，第一步工作是制定项目的计划。计划阶段的流程见图4。从流程图可以看到，项目经理需完成以下几项工作：

（1）．设定项目目标。项目经理收到鉴定的合同后，首先认真地阅读和研究合同，将有疑问的问题记录下来，然后召集SCN(供应部)、E§I(工程安装部)、CTS(技术支持部)、销售部、售前技术支持部等部门召开内部的工程协调会(INTERNAL K工CK—OFF MEETING)。在会上，售后的技术部门向售前的技术部门了解设备网络配置的详细情况和设计思想以及执行过程中应注意的技术问题；项目经理与供应部确认最新的供货时间安排；项目经理向销售人员了解合同签订的背景，客户关心的问题。然后，项目经理联系客户安排召开外部开工协调会，通过会议了解客户方项目小组的组成并与其建立联系，进一步了解和明确客户对项目的要求，尤其要了解客户真正的需求，特别是客户对项目的三项约束条件(时间、预算、范围)的优先级排列。清楚地了解客户的需求后，项目经理制定项目的总目标和各阶段的子目标。

（2）．分解项目工作和建立责任矩阵。确定项目目标后，项目经理着手制定项目的基准计划。一个大的项目总是看起来让人无从下手，克服的办法是利用工作分解结构图这一工具将项目一层一层地分解为具体的工作细目，工作分解结构有助于找出项目工作范围的所有工作要素。项目经理根据工作分解结构图指定对具体工作细目负责的个人或组织，并制作责任矩阵。责任矩阵是以表格形式指定完成工作分解结构图中工作细目的个人或组织的责任的方法。完成一项工作常常需要多个人或多个部门的合作，责任矩阵以0表示谁是某项工作细目的主要负责人(OWNER)，以S表示谁是工作的协助人(SUPPORTER)。每一项工作细目可能有多个协助人，但只有一个主要负责人作为该项工作的主管，这样的安排明确了各相关人员在单项活动中的角色，避免了责任不明的情况发生。每个项目团体成员在项目的不同阶段和不同工作细目上扮演着不同的角色，某些时候是主要负责人，某些时候在辅助别人工作，角色在不停地轮换中，但在责任矩阵的指导下，每个项目团体成员总是清晰地明了自身的责任范围，责任得以明确。

（3）．确定项目的关键路径。工作分解结构图将项目分解为具体的工作细目，但是没有体现具体工作细目之间的逻辑关系和各项工作细目之间的相互依赖关系以及各项工作细目的完成周期，然而，制定项目的基准计划需要知道工作细目的前后顺序关系和每项工作细目的完成时间。于是，项目经理用网络图表的形式描述活动，通过网络图表描述各工作细目之间的次序和相互依赖性，在网络图表中，工作细目以方框代表，方框中包含了一些必要的信息，见图3—8：

方框的上部描述了活动的内容，下部描述完成活动所需要的时间。在网络图中，从项目的开始到项目的结束有多条路径，项目的关键路径是指网络图中最长(时间最长)的工作路径，路径经过的工作细目完成时间的累加就是路径的时间长度，关键路径的完成时间就是项目的完成时间。关键路径除了帮助项目经理计算项目的计划时间外，还提供了更多的信息帮助项目经理缩短项目的周期。通过分析网络图，可以找出影响项目进展的瓶颈所在，项目经理可通过分析关键路径所包含的工作细目并调配资源的方法，设法缩短关键工作细目的时间长度；或者利用新技术和增加技术资源，使一些关键活动可以同时进行，从而改变关键路径，缩短关键路径。

（4）．制定项目基准计划。根据资源优化配置后的网络图中的关键路径，项目经理进一步制定项目的基准计划。基准计划确定在规定的时间段完成的工作内容，通常设置里程碑作为阶段性工作完成的标志。

项目经理制定基准计划后，将计划提交给各个与项目有关的部门，再次与各部门确认计划的可行性，同时将计划提交给客户。如计划为各部门和客户所接受，项目经理将正式发布基准计划。至此，计划阶段完成，该阶段的决策点是基准计划是否可行和是否能满足客户的需求，交付成果是基准计划、工作分解结构图、责任矩阵和项目的关键路径。

2．4项目的执行

项目的基准计划制定后，即进入项目的执行阶段。在执行阶段，项目经理指导项目团队执行项目计划。本阶段项目经理的主要任务是控制项目的进度，使项目按照基准计划进行。项目控制的流程图见图6所示。

分析流程图可以发现，实际发生的项目进度和项目进展过程中的变化都可能引起对项目计划的修订。实际上，项目计划的修订几乎是不可避免的。例如，因为生产能力不足导致生产时间延长，或者因为交通紧张而使运输时间延长，结果都会使设备到达安装现场的时间延长，如果要维持整个项目的周期保持不变，就只能设法缩短硬件安装、单机测试或者系统测试的时间，项目经理必须调整人力资源计划，增派工程技术人员在多个工作现场同时进行工作以求缩短施工时间弥补到货时间的延迟。为了更好地控制项目，XX公司强调项目经理必须对可能引起项目计划变化的因素：实际的项目进度和项目中的变化进行管理。

（1）．项目的实际进度。XX在几个层面上对项目的进度进行控制。首先，项目经理须每周更新项目数据库，数据库记录了项目的里程碑完成的状态，完成里程碑的预计时间。同时，项目经理还须将项目中重大问题以报告的形式反映到项目部主管处。各地区的项目部主管将本地区的项目状态进行综合汇报，总结影响项目进度的问题，每周一次地与总部的项目管理中心汇报项目进展及讨论重大事件。在会上，逐个讨论项目的完成状态，找出项目未能按计划完成的原因，列出保证项目按进度完成需解决的问题，讨论解决问题的方案，并确定解决问题的主要负责人(OWNER)。对一些需要更高管理层介入解决的问题，通过项目中心进一步往上反应，寻求帮助。经过一层层的项目讨论，公司的各个层面都可获得所需的项目信息，对于项目的控制是十分有利的。

另外，项目经理负责通过内部的局域网更新基于网站的项目数据库 Wal1 chart。Wal1chart为项目信息的大范围发布提供了工具和场所。公司内需要项目信息的任何个人和部门都可以依据不同的权限在网上查阅项目数据库 WALLCHART，项目的主要信息在WALLCHART中反应出来，各个层次的项目管理部门很容易通过WALLCHART迅速了解整个地区项目的状况。WALLCHART的最大的优点是缩短信息的传播渠道，任何层面的管理层都可以通过WALLCHART了解项目的进度情况。

（2）．变化管理。变化管理是项目控制中重要的一环，项目中的变化几乎是不可避免，有时甚至是必要的。按照引起变化的原因，可以将变化分为两类：

1)XX自身的原因引起的变化。物料、技术、人员等因素超出计划的变化都有可能对项目的成本、进度计划产生影响。例如，发货的延迟会导致整个项目的推迟，技术难题可能使项目无法进行下去。对于这种因为XX本身原因导致的变化，XX将无条件地承受额外的成本费用。此时，项目经理必须同时做两方面工作：一方面判断变化的实质性，确定相应的负责人制定解决问题的方案和计划，评估变化对项目基准计划的影响，调整项目计划，尽量减少对项目整体计划的影响；另一方面，就项目出现的变化与用户进行沟通，希望获得用户的谅解，更重要的是争取用户一同解决问题。

2)客户原因引起的变化。客户方的变化也能对项目产生影响，例如客户修改网络的设计，客户提出新的技术要求等。项目经理首先要分析变化是否超出了合同的范围，如果变化超出合同范围，且引起的成本增加超出原项目预算，那么项目经理将客户的变化要求提交上一层管理层讨论决定如何处理。在综合考虑各种因素(如客户的长远关系、客户的整体合作规模)后，如果管理层决定接受变化，那么由项目经理分析变化的实质，指定相应的负责人制定应对方案，对项目计划进行调整；如果管理层决定对用户的变化要求进行收费，则由销售人员与客户进行谈判，对合同进行修改以涵括变化的内容。

在调整项目的进度计划时，经常碰到的问题是如何平衡项目的成本指标和时间指标。时间和成本总是互相矛盾的，如果要缩短项目的工期，往往导致项目成本的增加，这时项目经理必须在时间和成本之间取得平衡，XX公司项目经理经常使用的一种评估法是时间一成本平衡法。时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。时间一成本平衡法的使用基于下面的一些假定：

1．在投入更多的资源后，某项活动的工期可以有效地缩短，从正常时间减至应急时间，成本的增加与活动时间的减少是相关联的。如果一项活动，无论投入多少资源都不能缩短工期，那么时间一成本平衡法就不能使用。

2．某项活动的成本可以根据不同的完成时间进行估算。在原有的资源前提下完成某项活动的估计时间为正常时间，在正常时间内完成某项活动的成本为正常成本；某项活动可能达到的最短估计时间为应急工期，应急工期在应急时间内完成活动的预计成本为应急成本。

3．当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，需要的资源可以得到保证。

2．5项目的结束

项目通过验收后，即进入结束阶段。在结束阶段，有几项重要的工作：

1．整理项目文档资料，包括技术手册、网络数据资料、网络拓扑图、软件、设备说明书等。向组织外部的项目交付成果使用者一客户移交项目的文档资料，帮助客户了解和利用项目成果。

2．向公司内部的维护部门移交项目。项目结束后，公司安排专门的部门维护项目的成果，帮助客户解决使用过程中的问题。项目小组必须在项目结束时，将有关的项目资料移交给维护部门，协助维护部门了解项目的情况，建立维护数据库，确保项目的平滑移交。

3．协助相关部门收取应收帐款。通常客户是以一种进度付款的方式支付项目合同款，如预付款1 0％，到货款80％，验收款1 0％。项目结束时，项目经理应确保所有合同款都合法地转化成应收帐款，收取应收帐款所需的票据已交付给合适的负责人，同时将客户的背景信息及项目的背景信息提供给财务部门，协助他们收取应收帐款。

4．召开项目总结会。项目总结会的目的在于总结项目执行过程中的经验和教训，提高项目小组成员管理项目的能力，同时总结会是一个鼓励和激励项目小组成员，对项目小组成员的工作予以认可的合适场所。项目经理应邀请提供资源的职能部门经理参加总结会，让他们听取对项目成员和项目成果的评价，’如果项目获得成功，总结会的召开，对职能部门也是一种认可。

三、案例分析

（一）、湖北光传输本地网工程项目计划的制定

本节以湖北光传输本地网工程为例，具体分析XX公司项目计划阶段的运作。

2002年4月，XX公司与湖北省移动公司签订湖北光传输本地网工程001号合同，合同额200万美元。项目经理收到合同后，召集XX公司的物料供应部、工程安装部、技术支持部、该合同销售人员和客户的项目负责人共同召开项目开工协调会。通过充分的沟通，项目经理了解到客户计划在2002年6月30日开始放号50万台移动电话，由于现有传输网络容量已接近饱和，所以客户决定新建传输网络供新电话用户使用，因此客户对此次项目的完成时间非常关注。他们的要求是无论如何，网络必须在2002年5月30日前投入商用。因此在这个项目中，时间优先于预算和范围，是客户最关心的项目指标，准时完成项目也是XX的第一项目目标，因为这一指标对客户的满意度有最大的影响。

项目经理总结该项目的项目目标为：建设一个速率为1 OG比特的本地传输网，由10G，2．5G，622M等三种设备构成三个环形的传输通道，网络必须在2002年5月1 5日前完成验收测试，5月30日投入试运行，6月30日投入上商用。项目工程预算为合同额的5％，共l O万美元，项目进度是客户最关心的指标。项目经理按以下步骤制定项目的计划：

1．建立项目的工作分解结构图，细化任务内容。传输网项目的工作分解结构图见图7。

从工作分解结构图可以看到，项目在第一层被分解为4个相对独立的部分：物料、施工、测试和验收，从1到4进行编号。这四项任务构成项目的主要工作内容。将第一层的任务进行细分，可得到细化的第二层任务细目。如施工这一任务包含了准备安装机房、安装设备硬件、对单台设备进行加电和建立设备间的数据通道等四项具体的任务，在图中体现为工作细目2．1至2．4。工作细目可根据需要进一步进行分解，如工作细目3．1“测试方法"可以按不同的产品再细分为各种设备的测试方法。每项工作分解层次的详细程度不一定要完全一致，分解的层数和详细程度取决于项目经理希望在项目期间控制、监控和收集成本数据的程度和方式。根据实际的需要和实践经验，XX的项目经理将该传输网项目分解为两层的工作结构。

2．在工作分解结构图的基础上制定责任矩阵。项目经理根据工作分解结构图中的每项工作细目列出任务的负责人，建立责任矩阵。该项目的责任矩阵如表1。

注： O-Owner主要负责人 S=Supporter次要负责人

通过建立责任矩阵，项目经理明确了参与每项工作细目的具体人员，包括主要负责人和次要负责人，主要负责人对该项工作的结果负责，次要负责人协助主要负责人完成具体的工作细目。如对于工作细目2一施工，安装工程队是整个施工的主要负责人，技术督导和物料经理在施工期间分别在技术方面和物料方面给予支持，项目经理则帮助工程队与客户进行协调。工作细目2．4的主要负责人是技术督导，督导负责将通道的数据加载到设备系统，在此期间，工程队应保证硬件连接的正常，辅助督导加入电路数据，建立数据通道。

3．建立项目网络结构图，确定关键路径。项目涉及到三种产品构建的三个电信网络，项目经理根据工作细目之间的相互关系制定项目的网络图，见图8。

由于不同类型的设备由不同的车间生产，因此，1 0G、2．5G、622M的设备可以同时生产。每种设备生产完毕后，都可以单独运到施工现场，环一使用1 0G设备，环二使用2．5G设备，环三使用622M设备。图中显示，三个使用不同设备的电信业务环的在巡检验收之前的工作都可以互不影响地同时进行，当环一、环二、环三的系统测试都完成后，项目进入验收阶段。项目经理还要将各部门估算的工作细目完成时间加入到网络图中为项目进度的计划提供数据。工作细目的预计工期确定后，项目经理利用网络图寻找项目的关键路径。图中三条工作路径的长度分别如下：

1)路径一、环一完成系统测试需时： 1O+3+15+10+3+3+5=49天

2)路径二、环二完成系统测试需时： 7+3+10+8+2+3+3=36天

3)路径三、环三完成系统测试需时： 8+3+10+8+2+3+2=36天

可见，路径一需时最长，是该项目的关键路径，加上验收需要的7天时间，整个项目的周期是：49+7=56天。项目经理进一步观察网络结构图的关键路径，发现环一显然是瓶颈所在，环二和环三的系统测试完成后都在等待环一的系统测试完成，项目才能进入验收阶段，环一的硬件安装工期为15天，比环二、环三的硬件安装工期要长，而且从技术角度而言，环二、还三的工程人员可以进行环三的安装，因此如果将环二、环三部分负责硬件安装的工程人员调往环一，调整各环完成硬件安装的工时，就可以使各路径的长度发生以下变化：

1)环一：硬件安装工时从1 5天缩短至7天，路径一长度从49天缩短到4l天。

2)环二：硬件安装工时从1 0天增加至1 4天，路径二长度从36天延长到40天。

3)环三：硬件安装工时从1 0天增加至1 4天，路径三长度从36天延长到40天。

关键路径仍然是路径一，关键路径从49天缩短为41天，从而也使项目周期缩短了8天，硬件安装的总工时没有变化，压缩的项目工期是通过调整项目子任务之间的资源配备而实现的。这说明，关键路径分析对于项目的计划是相当重要的，利用关键路径法，可以反复地调整项目的资源分配以缩短关键路径的长度，从而缩短项目的周期。

4．制定基准计划。项目基准计划如图9所示：

（二）、广东光传输骨干网工程项目进度和成本的控制过程

下面以XX中网公司华南区负责实施的广东省级光传输骨网工程项目为例具体分析XX项目管理执行阶段项目进度和成本的控制过程。

项目背景：2001年6月XX公司与广东省某电信公司签定了省级骨干网传输工程合同，合同金额为800万美会，XX负责提供光传输设备和系统的安装调测，合同规定项目在合同签订后第25周完成验收并交付使用。合同金额刨去设备的成本和毛利后，项目的工程总预算为合同金额的5%，800x5％=40(万美金)，项目的报告周期为每周一次。

项目启动6周后客户提出要求提前3周完成项目以配合他们数据业务推广计划的实施时间。来自客户方的变化将对项目进度产生影响，为了估算这一变化可能对未来项目成本产生的影响，项目经理决定首先对当前项目的实际成本状况进行分析。项目经理用三个项目成本指标(累计预算成本、累计实际成本、累计预算盈余量)分析项目前6周的成本状况。这三个指标的含义如下：

累计预算成本=分配给当前已完成工作量的预算总额

累计实际成本=当已完成工期作量的成本

累计预算盈余=累计预算成本一累计实际成本

项目经理调用项目数据库中的数据，得到各报告期的累计预算成本、累计实际成本和预算盈余数据如表3—4所示：

将累计预算成本和累计实际成本列在同一座标轴，观地观察当前项目的成本状况。累计预算成本和累计实际成本曲线如图10所示：

从图中可以看到构!当前报告期(第6周末)累计预算成本曲线在累计实际曲线的上方，这说明在项目的前6周成本得到有效控制，当前发生的实际项目成本累计小于预算成本累计。也就是说当前完成的工作量所消耗的预算小于预分配的预算，预算产生了盈余，盈余额为2万美元，项目的成本状况是良性的，正的预算盈余非常有利于项目对总成本的控制。在项目进度方面，前6周已经按项目基准计。划完成了发货和硬件安装等工作，既没提前完成，也没有落后于项目计划，因此项圈的正常工期尚余25—6=1 9周。总结当前的项圈状态是项目进度按时完成，项目预算有2万美元的盈余。

接着，项目经理分析如果要缩短项目工期会对项目成本产生怎样的影响。首先对未完成的项目活动进行分析，项目经理将这些．工作逐个列出并作分析如下：

1．广州地区传输系统的单机调测和系统调测。为了方便分析，以任务代号A代表该系统的单机调测，以任务代号B代表该系统的系统调测。分配给任务A的预算为8万美金，在正常情况任务A的工期为9周。由于技术的限制，在应急情况下，如果增配技术更为熟练的人员和配备更先进的测试设备，任务A的工期最多能压缩到8周，相应地，成本将升到9万美元。完成任务B的预算为5万美金，正常情况下的工期为l 0周；应急情况下，如果增配人员和测试设备，任务B的工期最多可以压缩到7周，相应地，任务成本将上升到ll万美元。系统的调测工序决定了任务A完成后，任务B才能开始实施。

2．深圳地区传输系统的单机调测和系统调测。以代号C代表该系统的单机调测，以D代表该系统的系统调测。分配给任务C的预算为6万美金，正常情况下的工期为7周；在应急情况下，如果增派人员和测试设备，工期最多可缩至6周，同时任务成本上升至9万美元；分配给任务D的预算是10万美元，正常情况的工期是9周，应急情况如果增派技术更为熟练人员和配备更先进的测试设备，压缩至8周，同时饪务成本上升至1 4万美元。系统的调测工序决定了任务C完成后，才能开始实施任务D。

压缩任务A、B、C、D工期而增加投入的资源主要是人员和测试设备。在XX公司，人员成本是以工时计算的，与时间呈线性关系；另外，测试设备是公司“租”给项目使用的，项目使用公司的设备也需按使用的时间计算费用计入项目的成本，其使费用的计算与时间呈线性关系。任务A、B、C、D基本上满足时间一成本平衡法的使用前提，网此可以利用时间一成本平衡法评估工期缩短对整个项目成本的影响。单位应急成本是指压缩一周额外增加的成本，任务A的单位应急成本为： 项目管理者联盟文章，深入探讨。
(应急成本一正常成本)／(正常工期一应急工期) =(9—8)／(9—8)=1万美元

同理可得其他任务的单位应急成本。任务A、B、C、D的正常工期、正常成本、应急工期、应急成本和每周应急成本如表：3：

项目经理将正常和应急时间及成本加入到未完成任务的工作细目方框，并画体现任务之间工作顺序的的工作网络结构图如图11。

图11显示从当前到项闷结束有两条路径：路径A—B和路径C—D。按正常的工期估计，路径A—B的长度为9+10=19周，路径C—D的长度为7+9=1 6周，项目验收必须在A—B路径和C—D路径的任务都完成后才能验收，两条路径中，A—B路径较长，因此关键路径是A—B，项目预计最少还需1 9周完成。

在正常工期情况下从当前(第6周末)到项目结束的项圈任务总成本：为： 7+5+6+10=28(万)

项目当前已产生的实际成本是1 0万美元，所以当前预测项目的总成本为： 28+1 0=38(万美元)

项目的总预算为们万美元，所以当前项同的预算盈余预测为： 40—38=2(万美元)

如果图中所有的任务都在应急时间内完成，路径A—B将用1 5周时间，路径 C—D将用1 4周时问，项目的关键路径是A—B，项目的最早结束时间是1 5周。这说明当全力投入相关的资源，项目的工期最多可以从l 9周缩短到1 5周，共缩短4周时间。一周时问是项目上朗可压缩的极限，即使投入更多的人员和设备资源，项目工期也无法缩短到1 5周以下，其他方面的因素形成的瓶颈限制了项目应急工期的进一步缩减。4周的压缩工期极限显然可以满足客户3缩短3周工期的要求，这说明从技术上而言满足客户的要求是可能的。

从当前(第6周末)到项目结束所有任务都在应急工期内完成的总成本为：8+11+9+14=42(万美元)

项目当前的实际成本(CAC)为1O万美元，所以项目的总成本为：10+42=52(万美元)

预算盈余为： 40一52=－1 2(万)

可见，如果为了满足客的要求而简单地将所有活动都压缩到应急时问内完成，项目的工期可以缩短4周，但成本将达到52万美元，超出40万美元的预算达1 2万美元，超出率将近30％。因此从成本控制的角度考虑，将所有活动都压缩到应急时间缺乏经济性。客户的要求是姐三缩3周，为得到成本更低的解决方案，需要对时间和成本的关系作进一步的分析。

下面用时间一成本平衡法分析工期压缩的4种情况对成本的影响。

1．将工期缩短1周，从1 9周压缩到l 8周。由于路径C—D的正常长度为l 6周，小于18周，因此关键路径依然是A—B，路径A—B的任务需要压缩工期，而路径C—D的任务按正常工期进行即可。加速任务A或者任务B的工期都可以将路径A—B的长度压缩1周，压缩A的长度需要增加l周应急成本1万美元，压缩B的长度需要增加l周应急成本2万美元。显然压缩A的增加的成本更低，如果压缩A的工期，项日的总成本将增加1万美元，达到39万美元，预算盈余尚有1万美元。

2．工期缩短2周，从l 9周压缩到17周。由于路径C—D的正常长度为16周，关键路径仍然是A—B，路径C—D的任务按难常工期进行即可。因为A的应急工期最多只能压缩1周，这时不得不将A和B的工期都压缩1周才能将关键路径A—B的工期压缩2周。A和B的工期各压缩l周后，项目工期从l 9周缩短至1 7周，增加的成本是A的1周应急成本和B的1周应急成本之和共3万美元，达到4 l万美元，预算盈余转为－1万美元。这意味着如果要缩短项目工期2周，项目的成本将超过总预算1万美元。

3．缩短工期3周，从19周压缩到1 6周，路径C－D和路径A—B都可成为关键路径。路径C—D的正常路径长度就是1 6周，没有应急成本的增加；在路径A—B上，需缩短3周时间，A最多能缩短1周，所以B必须缩短2周，相应地项目总成本将增加A的1周应急成本与B的2周应急成本之和共为5万美元。这时，项目的总成本增加为43万美元，预算盈余－3万美元。这意味着如果要缩短项目工期3周，项目的成本将超出预算3万美金。

4．缩短工期4周，从1 9周压缩到l 5周，路径C—D和路径A—B的正常工期都超过15周，因此两条路径都要压缩。路径C—D的正常路径长度是1 6周，需要缩1周工期，增加的成本是C的1周应急成本3万美元，压缩D的工期1周增加的成本是4万美元，显然在路径C—D上，选择压缩C的工期l周增加的成本较低。在路径A—B上，需缩短4周时间，A最多能缩短l周，所以B必须缩短3周，增加的应急成本是A的l周应急成本与B的3周应急成本之和共为7万美元。这时，项目的总成本增加到46万美元，预算盈余－3万美元。这意味着如果要缩短项目工期4周，项目的成本将超出预算8万美金。

将所有的任务压缩到应急工期最多可缩短4周，项目总成本增加到52万美元；而利用时间一成本平衡法进行分析后，同样将工期缩短4周，只需要将部分项目任务压缩到应急工期，项目总成本仅增加到48万美元，可见时间－成本平衡可以提供更为经济的解决方案。

表4是不同的压缩工期对项目成本产生的影响比较。根据分析结果，如果要完全满足客户的要求，需压缩3周工期，项目总成本将达到43万美元，超出预算3万美元，客户原因而引起的项目进度变化将导致项目成本超支。项目经理将分析结果通报管理层和负责该客户的销售经理，并共同商讨应对措施。管理层在时间一成本分析结果的基础上进一步考虑客户的满意度指标和与客户的长期合作关系，决定配合客户的数据业务的市场推广活动，但同时应尽量减少应急成本的增加。随后，项目经理与客户进…步磋商，与客户明确工期的缩短将增加项目的成本，表示XX公司将全力配合他们的市场推广活动，同时希望客户能减少工期缩短的时间。

经过多次的商讨，客户同意只缩短2周工期，而不是原来的3周。项目工期从19周缩短至1 7周，应急成本增加l万美元。于是项目经理申请增加1万美元的项目预算，获得批准后，利户目当前的预算盈余2万美元和追加的1万美元预算共3万美元购压缩工期所需的人力资源和设备资源分别投入任务A和B，随后项目经理依照流程向项目小组发布新的项目基准计划，指示各相关人员按照新的项目计划进行工作。新的项目计划既满足了客户的要求，又以最少的应急成本加快了项目的进度，在项目的各个指标之间取得了平衡。

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