本文参考了鲍雨松的企业项目管理体系论文。

首先对于项目管理知识体系，现在主流有PMBOK和Prince2两大类，PMBOK重点是在于单项目管理，建项目管理分为了5个过程组，44个过程。涉及到整体管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理九大知识体系。而Prince2是基于过程的机构化项目管理知识体系，是由英国政府提出的组织，管理和控制项目的方法。Prince2是在IT项目管理基础上发展起来的，但是由于其使用灵活和裁剪方便可以适用到所有的项目管理中，对于每一个过程它都会定义详细的输入，输出和需要执行的关键活动，目标和责任人等。

• 指导项目Directing a Project (DP)
• 开始项目Starting up a Project (SU)
• 启动项目Initiating a Project (IP)
• 管理项目阶段边界Managing Stage Boundaries (SB)
• 控制一个阶段Controlling a Stage (CS)
• 管理产品交付Managing Product Delivery (MP)
• 结束项目Closing a Project (CP)
• 计划Planning (PL)

PRINCE2与传统的项目管理（PM）有何不同之处呢？首先PRINCE2为管理项目提供了最本质的原理，它集中于项目管理的战略层次，同时它是一种通用的架构。PRINCE2提供的8个过程也仅仅作为参考过程，企业在具体实施时，必须依据项目的规模和需要对这些过程进行剪裁。

对于项目管理的成熟度模型，首先要谈到的是CMMI，它更多的是应用软件项目，同时由于CMMI涉及到了过程管理，项目管理，支持域和工程域四方面的内容。因此关于项目管理方面仅仅是CMMI一部分的内容。CMMI在项目管理成熟度方面，既包括了单个项目的成熟度，比如二级谈到的项目计划，项目跟踪控制，项目变更和配置管理，项目度量；三级谈到的集成项目管理，项目风险管理，四级谈到的量化项目管理。又包括了组织项目管理的成熟度，主要体现在组织级的过程资源，过程模型的建设，组织能力绩效和过程模型等。

美国哈罗德?科兹纳(Harold Kerzner)博士提出的科兹纳模型K—PMMM，建项目管理成熟度分为了5个级别，包括了通用术语，通用过程，单一方法，基准比较，持续改进。值得强调的是： K—PMMM超越了单纯从项目管理层面出发建立的成熟度模型，将成熟度模型建立在战略规划的高度进行考虑，所以可以认为K—PMMM是介于项目层面和组织层面之间的项目管理成熟度模型。

对于组织项目管理成熟度，PMI在1998年就开始制定OPM3组织项目管理成熟度模型，OPM3模型结合了大量的多项目管理和组合项目管理的内容。同时和项目管理的5大过程和9大知识体系有很好的衔接。OPM3给出的四个级别的成熟度度量水平，分别是标准化，可度量，可控制和持续改进。基本和CMMI的成熟度模型等级分法是一致的。OPM3覆盖了以下要素：

• 最佳实践(Best Practices)：组织项目管理的一套最佳实践
• 能力(Capabilities)：项目只有具备了相应的能力，才能够形成最佳实践
• 路径(Pathways)：是识别能力整合成最佳实践的发展路径
• 表现结果(Outcomes)：是衡量项目组织是否具备能力的判断依据
• 关键绩效指标(KPI)：是测定表现结果的衡量指标。实践中每个结果可能对应一个或多个指标

为表彰全球企业在项目管理方面取得的突出业绩，IPMA提出了项目卓越模型(Project Excellence Model，PEM)。项目卓越模型是一个可修改和开放的模型，对项目管理的“卓越”进行了清晰的定义。PEM主要包括了项目管理和项目成果两大模块。
在项目管理模块中，主要包括以下几个分项：

• 项目目标：评价项目是如何形成、发展、检验和实现项目目标。
• 领导力：管理人员如何在项目中起到激励、支持和促进“卓越项目”的作用。
• 人员：如何使项目团队成员积极参与到项目中来，如何挖掘和发挥项目团队成员的潜能。
• 资源：如何充分、有效的利用现有资源。
• 流程：项目的重要过程是如何确定、检查和变更的。

在项目成果模块中,主要包括以下几个分项：

• 客户成果：着重关注基于客户的期望值和满意度而取得的项目成果。
• 人员成果：项目团队成员的期望值和满意度。
• 其他参与方成果：指其他参与方的期望值和满意度。
• 关键绩效和项目成果：主要指项目所取得的成果，包含预期项目成果和额外成果。

企业项目管理在国内的应用越来越广泛，国内众多学者也对企业项目管理体系模型进行了研究。桂维民等学者提出了企业战略项目管理模式(enterprise strategic project management，ESPM) 它包括五个要素：

• 企业战略项目管理组织
• 企业战略项目管理信息系统
• 企业战略项目管理系统方法
• 企业战略项目管理文化

ESPM强调了达成企业项目管理战略要关注的5个方面，但对如何建立有效的项目管理过程，以及度量和知识管理方面没有给出详细的说明。

论文中提出根据企业项目管理已有的模型成果和问题分析，提出了要建立一个科学的项目管理体系，必须全面考虑以下7个方面的要素：管理组织、管理目标、标准过程、项目管理实施、度量、知识管理、信息系统；每个要素又从组织层面分为3个层次：决策层、控制层、执行层。

对于企业项目管理的决策，控制和执行三个方面是没有问题的。对于企业项目管理的要素，目标，组织机构，过程管理，执行控制，度量，知识管理，信息系统建设都是很重要的内容。后面我的分析我再增加成本管理和资源管理，风险管理的内容。因为我们很容易看到的是在项目管理的三个层次三，这几方面的管理方法和方式上是有较大的区别的。

深刻理解“企业项目管理体系”的含义及其必要性，是建立该体系以确保项目成功实施的基础。所谓“企业项目管理体系”，是指企业在发展战略指导下，为确保成功实施所有项目，在全面分析项目干系人需求的基础上，充分吸收和运用相关项目管理知识在项目决策、组织、激励、支持、监控和评估等方面建立的一整套全方位的制度与管理保障体系。

但是由于种种原因，目前企业的项目管理体系建设中，普遍存在以下问题：

• 没有设置必要的组织结构：决策层没有真正关心项目管理，可能口头上支持，但没有将支持落实到具体行动上；没有设置PMO或相应组织；
• 企业的战略目标不明确，从而在进行多项目管理时会引发冲突和紊乱；
• 没有建立一套全面、科学的企业项目管理制度；
• 在进行项目管理时，公司各级人员的权责不清，从而对项目不能有效进行控制；
• 管理没有用数字说话，缺少度量；
• 没有建立知识管理体系，从而导致大量重复劳动，工作效率不高，企业的经验得不到积累；
• 没有项目管理信息系统支持管理工作，使得在企业项目管理方面的投入与产出比低下。

因此，要建立有效的企业项目管理体系，就要解决以上这些存在的问题。而最有效的解决方法，就是要有一个有效的企业项目管理体系模型来指导各方面的工作。

和单项目管理相比，企业项目管理更多强调的是如何使企业内的项目管理工作能够更好的和企业的商业目标和业务目标协调，如何建立起组织级的过程，规范，度量和监控体系等，使项目管理的很多经验能够很好的固化和积累，以促进企业项目管理的持续发展。