在项目建设过程中，用户经常会提出很多方面的要求，如频繁的需求变更、超范围的内容建设以及对计划执行的不配合等，很多项目经理在处理这些要求时，通常束手无策，从而影响到与用户的关系，而公司和项目组面对此类问题时，只能逐步满足客户的要求，从而影响项目的执行。

改善用户关系，项目经理首先要认识到用户关系是一个团体的关系，并且用户是讲道理的、积极推荐项目建设的。

改善用户关系并不仅仅是项目管理九大知识中的沟通管理的单一内容，项目经理是一个综合者，这里谈到的沟通管理是建立在其他管理的基础之上来进行的，而沟通管理则是纽带，关联着项目工作的每一个方方面面。

任何一位项目经理进入到项目后，无一例外的都希望与用户建立良好的关系，这可能只是项目经理单方面的想法，在实际中，用户关系的种类繁多，复杂多变。但是，项目关系是可以通过项目管理来引导或改善的。

俗话说“没有规矩，不成方圆”，要想建立良好的关系，首先应该有“规矩”。

一、职责、规范、标准与流程

1、制订职责、规范、标准与流程

项目中最忌讳的就是职责不分、任务不明，要想搞好用户关系，首先要将职责与权限进行清晰的界定，并在此基础上将项目工作进行规范，使项目执行做到有据可依，依章办事、职责分明。

项目经理首先对项目进行规划，制订出项目过程中的职责、规范与流程初稿，在项目启动前与用户进行协商，明确双方可以接受的程度，批准双方认可的内容；

在项目启动会议上，颁布经批准的职责、规范与流程，并通知所有的项目干人了解和明确；

明确项目验收的标准。项目管理的目标就是完成项目的验收，项目的输出成果是否符合用户验收的标准，将严重影响项目是否通过验收，因此，在项目启动时，再次与用户明确项目的验收标准并进行细化，使项目建设过程始终与目标保持一致，使项目的最终输出成果符合项目验收标准。

这一步应该是最艰辛的，项目经理需要小心慎重处理，如果稍不小心，可能在这个阶段就会引起用户的强烈的反感，需要较高的沟通技巧。如果项目经理没有把握，一方面可以放低标准，另一方面需要请求资源来协助，切不可放弃。如果能够将以上的规矩定下来的话，为项目后期工作打下了基础。

2、严格执行已批准的规范与流程

如果将规范与流程定义为说到，那监控与执行则可以定义为做到。监控与执行是建立互信的一个过程，而执行的严格程度则决定了互信的程度。

在很多项目的执行过程中，由于项目经理对此认识不深，虽然有了规范与流程，但是在执行过程中，因为各种原因，执行不严格或没有执行，又缺少监控，等到想再执行的时候，往往已造成了不可挽回的损失，从而将关系搞得僵硬并逐步恶化，项目执行困难，最终造成项目失败。

3、持续改进职责、规范与流程

任何的规范与流程并不是一开始定义了就可以100%的应用到项目中不出问题，因此，持续改进是贯穿项目整个过程的重要工作。

项目执行过程中出现的问题是肯定的，除了及时处理问题，采取补救措施外，项目经理应该回顾流程与规范是否有缺陷，是否可以通过改进流程与规范来避免同类问题的发生？

任何与用户交互工作的流程与规范的改进，都不应该是单方面的工作，而应该是在多方讨论并取得一致后的改进。

二、沟通

在项目管理中，项目经理应该用85%以上用来沟通。项目经理是项目的核心，是项目信息的集散地、是项目指令中心、也是项目组织机体的润滑济。要实现良好沟通，首先要建议良好的沟通渠道与沟通机制。

1、建立良好的沟通渠道与沟通机制

明确各方进行沟通的方式、频率、对象、媒介、有效性等。如周报，月报等书面汇了；周例会、月例会、里程碑会议等面对面的沟通等；项目各方不定期的上层领导之间的沟通等，使得项目过程与成果对各方透明化，使问题可以及时得到解决。

项目经理特别需要利用面对面的会议，将项目中存在的问题向各方提出，并明确会议纪要中已对提出的问题进行了正确的记录、建议以及解决决议等。项目会议最好能邀请到适当的人员来参加。

遇到较大的问题或争议时，涉及双方的，应及时与用户一起将问题展示，分析问题并一起提出并讨论的初步方案，对于基层无法解决的，提交项目管理人员，项目管理人员无法解决的，提交上层领导来处理。任何一位项目组成员应该清楚的认识到团队并协同工作，不可擅自处理重大问题。

2、提高用户参与项目程度

加强与用户联系，在必要的阶段让用户直接参与到项目建设中，如参与计划的制订、需求分析过程、系统测试等过程，并与用户密切联系和沟通；在如需求完成、上线报审等里程碑点组织项目干系人进行阶段性的核实工作；让用户逐步的接受和审核、审批项目建设的成果，从而在验收时提同用户的认同度。

项目经理应当根据实际的情况告诉相关的项目干系人、并对可能存在的风险等与项目干系人一起进行分析，对于承诺用户的计划、质量要严格执行，出现问题时，及时分析原因，采取改正措施。

3、管理项目干系人

项目干系人的管理不是项目经理一个人进行的管理，而应该是一个立体的管理模式，从高层、中层以及基层都应该有相应的人员对应到用户方的各层级的干系人并进行纵向和横向的管理。这样，一方面让用户会感觉到公司重视他们的项目，从上到下都有人帮他们看着；另一方面，当项目中的问题在低层次无法解决时，可以上升到上一级别进行解决。如果没有出现问题的时候，也可以联络双方的感情。

在项目执行层，主要的管理人员应该是项目经理，项目经理在与用户进行接口管理时，应该作为项目唯一的接口，并且也要求用户也可以指定项目执行负责的唯一接口，来协调项目执行过程中的问题。对各方项目中的问题，由各方的项目负责人负责协调解决。

项目领导或销售人员要保持与客户的联系，了解项目进展和问题，协调项目中遇到的问题，不要等到问题出现或者是比较难以解决时才露面。

另外，还有一个层次的干系人就是基层的项目干系人的管理，通过在一个大项目中，项目干系人众多，项目经理无法对所有的干系人的进行管理，则需要项目组成员进行协助，特别是需求和实施人员，好的需求和实施人员可以协助项目经理对具体的业务需求人员进行良好的沟通，充分理解各项交换工作的规范、流程等，进而增加对项目工作的良好支持。

4、为用户提供增值服务

在项目过程中，项目经理应主动协助用户对交互工作进行跟踪，比如提示、提醒、建议用户进行项目工作的处理，从侧面为用户提供专业的意见等。有时虽然事小，但也能增强用户的信任感。

阶段性的总结和专题讨论会议等都是改善关系的重要契机。从承建方、用户（更多些）等多角度来全面总结和分析项目建设过程中的经验与教训，通过交流与沟通，一方面让用户明白出现的问题，并讨论初步的解决方案，持续改进项目的过程质量；另一方面用户本身的能力得到了提高，经验更丰富。这样，用户既可以感受到项目组用心的来做事，又可以体现项目组的专业性，更可以放心的进入一个阶段工作。

三、质量

1、采取各类措施，提高需求质量

高质量的需求是成功完成项目建设的重要的基石。满足用户需求是评价质量的重要因素。正式的需求规格说明书，是对项目建设范围的更详细的界定；同时，也作为所有后续工作，包括开发、测试以及实施、验收的依据。如果在需求阶段的质量较高，则后续产品的高质量才有保障。

对于各方已明确的需求，需要正式的进行纸质书面确认，这其实是一个重新审视和双方正式承诺的一个过程，即使不可能100%的完善和完整，但是可作为需求的基线，来评判项目建设范围扩展、需求变更的基准。

因此，做好需求工作是改善用户关系的首要工作。

2、加强过程质量，提高产品质量

好的质量是改善项目关系的关键。对于任何一个甲方来说，无论其他关系多好，他首先还是希望得到高质量的产品。从这一点出发，项目经理如果可以在既定范围的基础上，高质量（包括过程质量与产品质量）执行项目，则在与用户交互工作的过程中，其底气是充足的。在执行过程中，将会逐步获得用户的信赖。

四、职业修养

项目经理与项目组成员的职业修养，如项目经理的项目管理能力、技术人员过硬的解决技术问题能力、需求人员的需求综合能力、实施人的现场服务能力等，都影响着项目的关系，提高职业能力与职业素养是改善客户关系的推动力。