在不同行业中的项目管理都有其自身的特点，不同企业根据自身的管理需要也各有侧重，不同的项目管理信息系统产品也各有特色，我们在这里就一些各类项目中都会遇到的项目管理的需要，对照常见的项目管理信息系统的通用功能，从企业管理需求的角度，讨论企业项目管理信息系统的主要功能要求。

在常见的企业项目管理信息系统中，一般都会包含以下的功能：企业资源库管理、项目范围管理、项目进度管理、项目资源分配管理、项目成本管理、项目风险和问题管理、企业资源管理、企业项目成本管理、企业沟通管理等。这些功能的实现，既可以通过一个单一的软件系统来实现，也可以根据管理需要利用几个专业性更强的系统组合而成。

1 企业资源库管理

通常情况下，企业中的项目首先向企业索取资源，当企业内具有可用资源时，项目中首先使用企业内提供的资源，只有当企业中的资源不能满足项目要求时，才会考虑从企业外部获得资源。因此，企业应建立起企业资源库，用于管理企业资源信息，供项目选取资源，并跟踪企业资源在项目中的使用情况，根据企业对资源的总体占用情况，有目地的调整企业资源库，提高资源利用率，保障企业项目的顺利实施。

能够被项目所占用的企业固定资产，都可以作为企业资源库的一个组成部分。例如生产设施、工作场地等，这类资源被企业的不同项目所使用时，就可能会产生竞争，例如经常出现的几个项目同时争用会议室的现象，就属于这种情况。

项目中用于生产产品所需要的原材料，也是一类重要的资源。通常情况下，企业的原材料采购不是针对项目的，而是根据企业整体的生产经营计划进行批量采购，以获得最佳的价格和对生产的及时供应。这种情况下，企业向项目提供资源库信息，使项目能够及时了解原材料的供应情况，当项目所需的原材料不能满足需要时，可以及时通过企业的采购部门向供应商发出订单。目前一些企业实行按订单生产，这种方式其实就是项目式管理的生产过程，这需要整个产业链的密切配合，这种情况下为具体项目所采购的原材料，虽然也会存放在企业的仓库中，但其性质已经不能算是企业资源库的内容，而直接就成为具体项目的资源，不能被其他项目所使用。

人力资源是所有企业都具有的一类资源，而且在一些企业中，人力资源还是其主要资源，占企业成本的绝大部分。人力资源的管理早已不是许多年前人事管理的那种概念了，而是真的把人作为企业的一种资源，识别其技能特点，使其在企业中发挥出最大的作用，并通过不断培养使其能力不断提升。在智力密集型的行业中，企业的人力资源管理还体现着知识管理的要求，更关注人的头脑中的知识，有的企业中以技能档案的形式描述每个员工的知识结构特点和能力特点，通过人员工作安排为项目提供所需的知识和技能。因此，在企业资源库中，人力资源一般都是很重要的一部分，而且不仅描述其基本信息，还会根据企业生产的特点，对人力资源的技能信息给与了很大的关注。例如在软件开发企业中，人力资源库中就应该存放技术人员使用不同开发工具的能力特点，而在电信企业中，可能就要在人力资源库中记录其对各种通讯设备的掌握情况。

除了上述三类典型的企业资源外，在企业的项目中，可能还存在一些特定的资源，例如进出口企业在其工作过程中总是需要海关、银行的配合，企业中的项目活动会受到这些机构的影响，所以也会把这些机构也作为资源放在企业资源库中，当项目组在涉及这方面的项目活动时，也把他们作为资源来使用，成为项目中的一个角色。

企业出于成本、风险等方面的考虑，往往不会把企业中的项目所需的全部资源都采购到企业内部，特别是对应固定成本的资源，企业更愿意将其变成变动成本，只有在项目需要时，才会从企业外部引进这些资源，供项目使用，在项目结束后，企业就会释放这些资源。为了保证资源供给的及时性，企业一般会与供应商达成长期协议，企业的资源库中提供向供应商发订单的功能，使项目对资源的需求能够及时被传递出去。这是的企业资源库在一定程度上也包含了企业外部的资源，其形式以租赁比较多见。

在企业资源库中，需要对一些特殊的资源设定资源日历，例如一些同时支持众多项目的专家。这些专家的时间表会排得非常紧张，能够为某个项目提供支持的时间窗口是比较有限的，所以在项目中，就要为这种资源设定特殊的日历，以表示该资源能够参与本项目的时间，其他时间对于本项目来说是不可用的。

在企业资源库中，一般都会记录资源的成本信息，主要是单价，以便计算项目中各项资源的成本，实行项目成本管理。企业资源库中的资源，应能适应其价格水平变化的需要，例如原材料价格随市场波动，不同批次采购的同一种材料可能价格就不同，再如人力资源的薪酬也可能会发生变化，不同时期使用同一人员，其成本水平也会不同。

下图是一个企业人力资源库的示例：

在企业项目管理信息系统中，通常还应能够为项目建立项目资源组，避免各种关于资源的操作全都要使用相对庞大的企业资源库。在项目资源组中，应能够包含专门为项目配置的外部资源，使得这些外部资源既能够在项目中得到使用，也不会影响到企业的资源库。

2 项目范围管理

企业中项目的目标是由企业设定的，将项目目标进行细化、分解，就形成了项目范围。项目中的范围管理，是项目管理中极其重要的一个部分，直接决定着其它项目管理方面的要求。从项目计划过程中就可以看出，项目范围的定义是项目时间管理、资源管理、成本管理、风险管理等的几乎所有内容的根本出发点，没有范围管理，就谈不上对其他内容的管理。所以，项目范围管理一定是项目管理信息系统必备的功能。范围管理中的一项重要内容就是工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS），它的表示形式是一种树形结构，可以从树根位置的根本目标出发，分解出下一层的子目标，然后再不断的对子目标进行多层次的分解，直至能够满足项目管理的需要为止，企业通常会发布一些项目模版供企业中的项目使用，在项目模版中，企业一般都会根据企业中各种类型项目的特点，总结出通用的项目WBS，供各个项目使用。因此项目管理信息系统中，必须能够支持这种以树形结构表示的多层次分解的能力，这是支持项目范围管理必须具备的基本能力。

3 项目进度管理

时间进度是所有项目都非常关注的，而且在多数情况下，是客户最关心的指标，也是项目绩效的首要指标，直接关系到各项具体工作的时间安排，关系到企业中各个部门、人员的相互配合。

在PMI的PMBOK中，没有单独的项目进度管理，主要是项目时间管理。但项目的进度不仅是时间因素，还受到资源方面的影响，因此我们在这里使用项目进度管理的说法，主要是强调项目进度中的项目时间管理同时受到资源等方面的影响，需要从整体上关注影响项目进度的各个因素，其主要表现形式是围绕项目时间表的管理

在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动，首先列出项目活动清单，确定项目活动之间的依赖关系，从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，然后根据资源的配置情况估计各项目活动所需的工期，从而得到整个项目的进度时间表。对于各项活动的时间安排，需要考虑比较多的因素，例如要考虑资源日历的限制条件，保证项目活动所需要的资源的时间与资源本身的日程安排不冲突，要根据项目活动的工作复杂度和工作量，结合资源的生产能力来估计项目活动所需的工期，要考虑某些项目活动之间所必需的间隔时间，还有一些外部所要求的强制的时间方面的限制条件，包括国家规定的法定节假日、特别规定的特殊生产时间要求等。因此，在项目时间表中，包括了紧密围绕项目的各项活动、活动之间的依赖关系、活动的工期和完成各项活动所需的资源。当分配给项目活动的资源是具体人或组织（小组、部门等）时，这个时间表同时也决定了项目中各个参与方在项目中的工作时间安排。

在初步完成项目计划后，应能够从多种视角检查项目计划是否符合要求，例如是否满足项目工期的要求，是否满足项目成本的要求，项目安排中资源工作量安排的合理性等。利用项目三角形的原理，对项目计划进行调整，就可能需要对项目的进度计划调整。

在项目执行和控制过程中，要对项目进度进行跟踪，对项目进度其实有两种不同的表示方法，一种是纯粹的时间表示，对照计划中的时间进度来检查是否在规定的时间内完成了计划的任务，另一种是以工作量来表示的，在计划中对整个项目的工作内容预先做出估算，在跟踪实际进度时看实际的工作量完成情况，而不是单纯看时间，即使某些项目活动有拖延，但如果实际完成的工作量不少于计划的工作量，那么也认为是正常的。在项目进度管理中，往往这两种方法是配合使用的，同时跟踪时间进度和工作量进度这两项指标，所以才有了“时间过半、任务过半”的说法。在掌握了实际进度及其与计划进度的偏差情况后，就可以对项目将来的实际完成时间做出预测。

因此，在项目管理信息系统中，必须要具备制定项目时间表的能力，包括能够基于WBS的信息建立项目活动清单，建立项目活动之间的多种依赖关系，能够从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，能够为每个项目活动制定工期，并为各个项目活动建立时间方面的限制条件，能指定项目里程碑，当调整项目中某项活动的时间（起止时间或工期）时，后续项目都可以随着自动更新其时间安排，各个资源在项目中的时间安排也会随之更新。同时，还需要一定的辅助检查功能，包括查看项目中各资源的任务分配情况，各个资源的工作量分配情况，识别项目的关键路径，查看非关键路径上的项目活动的可移动的时间范围等，这些都是制定项目时间表所需要的基本功能。制定完项目计划后，通常情况下会将项目计划的内容保存为项目基线，作为对项目进行跟踪比较的基准。

下图是一个设定工作日历的示例：

下图是一个为项目任务分配资源的示例：

下图是一个带关键路径的项目甘特图的示例：

下图是一个检查资源工作量的示例：

为了能够跟踪项目进度，在项目管理信息系统中要能够对应着项目计划填写项目实际进度信息，这种实际进度信息既包括时间进度，也包括工作量的完成情况，即工期数据和工时数据。为保证项目实际数据采集的及时性和准确性，项目管理信息系统应允许项目组成员分别填写项目活动的实际进度信息，并由项目经理进行确认。

项目管理信息系统还要能够利用已有的项目计划中的进度数据和实际进度数据，进行偏差分析，计算进度差异等，并允许项目经理在项目过程中根据项目的实际需要，及时修改项目时间表，并在必要时更新项目基线。

4 项目成本管理

项目的成本也是所有项目管理都必须关注的重要管理指标。企业中的项目成本管理，需要包括以下这些基本的管理内容：资源成本体系，成本预算，实际成本跟踪，成本分析。

在项目管理信息系统中，应能够对企业的项目中不同的资源都定义出他的成本单价和成本计算方法，我们在前面讨论企业资源库中已经提到不同种类的资源，如企业固定资产、原材料、人力资源等，不同资源的成本的计算方法可能会存在差别，例如固定资产折旧可以有不同的折旧计算方法，人力资源成本可以包含企业管理成本的分摊，不同原材料的计量单位也会不尽相同，因此，企业需要对各种资源的成本逐一确定其成本单价的规则，规则中还包括对各种资源的计量单位的明确，例如人力资源的成本是按人时计算还是按人天计算，以后企业中的所有项目都应使用相同的单位来描述对资源的需求量。有了资源的成本单价后，还要定义资源成本的计算方法，例如是按照使用次数计价，还是按照时间成比例计算，这些都是由资源本身的特点决定的。

项目的预算是在项目计划中形成的。为了能够做出项目预算，首先需要通过范围管理形成项目的工作分解结构，即WBS，然后根据WBS列出对应的项目活动列表，以表示为完成项目目标将要采取的一系列行动，同时，根据项目范围的要求和项目活动的考虑，为每个项目活动分配资源并估算活动的工期，这样就得到了每个项目活动中所需要的资源的种类和数量，从而就能够计算出项目成本的初步预算，然后加上项目可能存在的对外采购的成本，再根据项目有关的风险管理计划，可能需要采取一些额外的项目活动以缓解项目风险，并且为防范风险而预先做出风险准备金，以便风险一旦发生，可以按照风险的应对计划采取相应的行动，并为此付出成本。将项目的成本估算和项目风险准备金加在一起，才形成了项目的成本预算。这一过程与PMBOK中计划过程是一致的。

在项目管理信息系统中，主要管理与项目活动直接相关的成本，包括对外采购的成本，而项目风险准备金一般另行管理，在项目管理的过程当中，一般也都是以这部分预算作为主要的管理指标。这样，在项目管理信息系统当中，就需要在制定项目计划的功能中，在定义了项目活动并分配资源后，项目管理信息系统应能够根据资源在项目活动中的分配情况，使用资源库中所定义的资源的成本单价和成本计算方法，自动计算出各个资源在各个项目活动中的成本，从而得到各资源的总成本和项目总成本，以及随项目时间表而形成的项目成本的现金流。项目管理信息系统应能够提供多种表示方式，向用户提供不同角度的项目成本预算的统计数据，便于用户进行分析计算。

项目实际成本跟踪，主要就是及时获取真实的项目实际成本数据，并与项目预算形成对比。在企业中，项目实际成本数据的来源，可能是企业的财务部门，也可能是项目中自行管理，这是由企业内的财务管理制度所决定的。在有的企业中，项目中所有的费用支出都必须通过财务部门统一结算，那么财务部门就会掌握第一手项目费用的数据，而如果是在项目组内部自己管理项目自身的费用，那么项目的财务数据就来源于项目自己。无论是哪种情况，都会需要一个会计系统来记录项目的各类费用的实际支出情况，是属于会计记帐的职能，这部分工作不应该在项目管理信息系统中实现。

因此，在项目管理信息系统中，需要使用这些实际项目成本数据来进行成本管理，所以就会从财务数据库中把实际成本数据导入项目管理信息系统，形成与项目预算相对应的项目实际成本数据，并能计算出两者的差异。

在获得了以上的基础数据后，就可以利用成本数据在项目过程中随时对项目的进展情况进行分析，可以计算出许多的项目绩效指标，如经常使用的挣值分析法，计算BCWS、BCWP、ACWP、SV、CV、SPI、CPI等，对项目进行多方面的量化分析。

不同企业中的项目成本管理的要求是不尽相同的，不同类型的项目中所涉及的资源成本的结构也会差别很大的。因此，项目管理信息系统中在项目成本管理相关功能的实现方式上往往会有比较大的差别，经常会根据项目的行业特点实现一些更有针对性的管理功能，或者会将企业内部财务管理的有关具体要求延伸到项目当中，对项目的成本管理提出了更具体的要求。这种情况下，项目管理信息系统的可定制能力，就显得非常重要了。

5 项目风险、问题管理

做项目必须做好计划，但是计划与现实之间总是或多或少的存在差异，所以做得再好的项目计划，也一定存在着不确定性，当这种不确定性向着对项目有利的方向发展，就给项目带来了机遇，使得项目有机会降低成本、缩短工期等，但当这种不确定性向着对项目不利的方向发展时，对项目可能会造成威胁，所以项目管理者从一开始就要关注风险，引导项目中的不确定因素尽可能向着有利的方向发展。当这种风险实际发生后，就成为了项目中的问题，项目管理者就必须去解决问题。

对于项目中的风险和问题的管理，确实需要一点管理技术，现说明如下：

一、风险

1， 风险是尚未发生的，只是具有可能性，如果真的发生则会导致项目出现问题，对风险需要进行跟踪。每个可能导致问题的风险都应该单独进行说明。

2， 风险的描述包括这样几个方面：风险事件、后果、风险缓解计划（避免风险演变为问题）、风险应对计划（风险演变为问题后的对策）。风险描述的句式一般为“如果（风险事件）。。。那么（风险后果）。。。”

3， 对于风险应排出优先级，排序的规则可以是定性的，也可以是定量的。通常情况下，在定性的方法中主要是根据风险后果对项目会造成的影响的严重程度，将风险划分为高、中、低不同的等级，对于不同等级的风险采取不同的应对策略，而在定量的方法中，则可以进一步将风险的评估价值与缓解措施和应对措施所需的成本进行比较，从而决定对项目风险的缓解和应对策略。

4， 对于项目风险的应对措施，应在项目预算中准备相应的项目储备。

5， 风险的评估值通常由两个因素决定：风险发生的可能性（概率）和风险所带来的影响，Risk = Probability * Magnitude,即R=PM。

6， 项目计划中需要尽量罗列风险，任何项目在计划中都不可能完全没有风险。

二、问题

1， 问题是已经实际发生的，对项目产生了实际的影响，必须采取实际的措施进行解决。每个问题应单独说明，以便于跟踪。

2， 对问题的描述包括几个方面：问题现象、问题后果（影响）、根本原因、问题应对的计划、已经采取的行动、当前进展状态和将要采取的具体行动。其中问题的应对计划，应是基于风险应对计划，再结合当时的具体情况形成的。

3， 在项目出现问题后，通常会根据问题的应对计划变更项目计划。

4， 项目的计划中不应存在问题。

三、项目经理对风险和问题的关注

1， 对于已经出现的问题，项目经理必须及时作出处理，并采取相应的行动，计划调整通常是最基本的行动内容，计划调整中可能会包括范围、时间、资源、成本等方面的内容，应全面检查，尽量不要有遗漏。

2， 对于风险，从项目计划时就要开始关注，提早准备预防措施，在项目中按照风险缓解计划跟踪风险。

3， 当风险演变为问题后，应基于风险应对计划，结合项目的实际进展，制定问题应对计划。

4， 防火胜于救火。凡是风险管理做得比较好的，通常项目问题就会比较少，即使出现问题也能从容应对。

5， 项目经理在风险和问题方面，最容易犯的错误，就是关注问题胜于关注风险，这种做法其实是舍本求末。只有更加关注项目风险，加强预防，才能有效的减少项目问题，减少项目中的无效工作。加强风险管理是防火，解决问题是救火，火灾所造成的损失通常都大于防火的成本。

项目的风险和问题的管理，是项目管理中非常重要的内容，因此，在项目管理信息系统中，应能够对项目的风险和问题进行管理，可以在系统中逐一输入项目风险和项目问题，并能够按照前面所说明的管理技术的要求填写相应的内容，并能就每一风险或问题指定责任人去跟踪、解决。对于风险和问题的跟踪，一般都会表现为一个工作流程，对于同一个风险或问题，会不断的将跟踪到的相关信息添加进去，使项目的各方干系人能够及时了解到风险的变化情况，了解到问题的解决状况。在一些项目管理信息系统中，将风险和问题的管理功能，称为协同工作，由整个项目团队及项目干系人共同配合完成。

下图是一个问题管理的示例：

6 项目文档管理

整个项目过程当中，存在着大量的文档，这些文档基本上可以划分为两类，一类是项目中的工程技术文档，描述产品本身，另一类是项目管理文档，描述项目管理过程。对于前一类文档，在许多企业中作为产品文档，都有专门的方法进行管理，对于后一类文档，是与项目过程密切相关的，包括诸如项目计划、项目跟踪、各种项目报告、项目中各方沟通的记录等等，这些文档其实对于企业来说，也是有着非常重要的意义的，不仅作为证据用于项目中的各种具体事务的沟通、决策，还作为企业改进项目管理过程的依据，为以后的项目积累经验。

项目文档的管理，可以根据企业的具体需要而定，有的采用简单的文件服务器来统一管理项目文档，有的为项目文档建立索引，还有的将各种项目文档与具体的项目任务建立对应关系，更加具体的记录项目的详细过程。项目文档的管理没有什么标准，各个企业都可以根据自身的管理需要，采取不同的管理方法。

在产品管理和项目管理形成的矩阵式管理方式中，需要特别注意区分产品文档和项目文档，区分的标准需要结合企业内部管理的具体要求。通常情况下，面向项目需求的总体解决方案，各类项目过程文件，都应该属于项目文档，而直接对应企业各产品的技术性文档，则应作为产品文档，要充分考虑到与已有的产品文档的整合。

7 企业资源管理

企业资源管理（ERM）是企业生产经营管理中非常核心的管理内容，在这方面有许多专著进行更加深入的讨论，我们在这里所谈的企业资源管理，则是侧重如何通过有效的管理，为项目的实施提供资源保障。这已经是企业项目组合管理的内容了。

我们在前面已经就企业资源库管理进行了讨论，资源管理者需要根据企业的目标、任务，分析出企业中的众多项目对资源的整体需求，对企业内外的资源进行辨别，识别出核心资源和非核心资源，根据项目的动态性的特点，建立企业内部资源库和获取外部资源的渠道，为项目提供适当的资源。

企业的业务也是在不断的快速变化中的，企业及其项目对资源的需求也不是一成不变的，资源市场也是在不断变化之中的。因此，企业就必须及时了解这些因素的变化情况，调整企业内部资源库，优化外部资源渠道，提高资源使用效率，降低资源获取的成本，为项目提供更好的资源支持，最终支持企业的发展。因此，企业首先要详细跟踪项目中的资源使用情况，结合企业的发展规划和项目的计划，做好资源计划，准备资源。

根据企业当前资源的使用情况和未来的企业发展的需要，企业资源管理者需要对资源的需求进行预测，根据预测来准备企业的资源。例如在IT企业中，如果企业所面对的行业市场发生了变化，如果所提供的产品技术特点发生了很大的变化，或者需要采用新的技术手段，或者由产品开发转向服务，这种企业中发生的结构性的变化，对企业的知识结构就有了新的要求，从而导致人力资源也要进行结构性的调整。这种调整往往是比较艰难的，需要一个不短的时间周期，这就需要企业的资源管理者能够对于与企业未来发展密切相关的资源要求，具有良好的预见性，及早做出安排。

另一方面，随着目前市场竞争的加剧，企业所面临的机会往往是稍纵即逝，企业必须能够对任何可能的机会及时做出决策，因此，决策分析能力是企业资源管理者所必备的能力。当企业面对一个项目机会时，需要对项目所需的资源进行分析，根据企业资源的现状进行分析，当企业不具备现成的资源时，可以考虑利用外部资源渠道解决，如果所必需的资源与企业中其他项目的资源发生冲突，就需要考虑项目之间的优先级关系，如果需要从企业现有项目中调出资源，则需要评估这种资源的调整对原有项目所产生的影响，做出相应的调整。

因此，在企业项目管理信息系统中，当项目经理们做出项目计划后，各项目对企业资源的占用就是非常具体的，企业中的资源管理者，应该能够从企业整体资源管理的角度，看到企业资源在一段时期中被不同项目占用的整体情况，分析出目前哪些资源处于闲置状态，哪些资源供不应求，看到资源的工作曲线，从而就能够比较清晰的分析出对目前企业资源库应作出的调整措施。另一方面，就是要根据资源市场的变化情况，不断与企业内部同类资源进行比较，优胜劣汰，保证企业中的资源总是处于最佳状态。另一方面，项目管理信息系统应具备对企业资源的分析预测功能。从企业资源库出发，各个项目在制定项目计划过程中更改了资源的使用状态，企业的资源管理者就能够看到企业当前的资源的整体使用情况，就可以根据企业当前的项目需求和未来企业发展的需要，及时制定、调整企业资源政策，并能对临时的高优先级项目的资源要求作出及时的响应。

下图是对项目资源可用性进行分析的示例：

8 企业级项目财务管理

前面谈到了项目级的项目成本管理，那么从企业级如何通过项目管理信息系统对企业所有项目的整体成本进行管理？企业级的项目管理，在很大程度上对应着合同管理，合同中的（收）付款条款，可能会随着项目任务的完成情况，为企业带来正（收入）或负（支出）的现金流，这些现金流与项目内部成本所形成的项目内部的现金流，共同形成了项目整体的现金流。企业的全体项目的现金流汇集在一起，就可能会形成企业经营中的主要的现金流量，这对于企业的财务管理来说是非常重要的。因此，项目管理信息系统至少应能够提供项目活动直接相关的成本支出的现金流，有的还能够提供更为全面的、包括收支都在内的项目的现金流量，并将这些预测的现金流量的数据提供给企业的财务管理系统，为企业的财务管理提供参考数据。现金流量的管理是企业保证资金不断链的重要手段。

如果项目的成果将要成为企业的资产，那么项目成本就可以成为企业新增固定资产估价的依据。如果项目周期比较长，项目的成果是分阶段逐步提交的，那么也就意味着企业也是逐步购入对应项目成果的固定资产，折旧的起始时间也就与项目成果的交付时间有关。

9 企业内信息沟通、工作流处理

企业中实行项目管理，就需要一种扁平式的组织结构，这种组织结构的核心不只是管理层次的减少，而是企业信息结构的扁平化，是企业内部信息共享的程度。因此，企业内部的信息沟通，成为企业和项目的共同要求。在沟通过程当中，需要大量的信息共享、信息交互，并要能够对沟通过程存档，以便体现决策的过程，为企业管理和项目管理提供依据。

从另一个角度来说，企业中如果比较强调项目管理方式，那么通常情况下项目是会跨越部门的，而且项目必定会与相关的管理部门产生多种多样的关系。在这种情况下，企业中更需要通过项目管理的过程，来实现企业中横跨部门的工作流程，那么在项目管理的工作过程中，就必然大量存在着流程处理的内容，因而项目管理信息系统中，就必然要对工作流程化的处理提供足够的支持。

因此，在企业项目管理信息系统，不仅要提供前面所描述的各种对应项目管理技术的功能，还要提供大量的信息沟通、工作流处理的功能。这类功能是企业管理中的通用功能，在很多企业中，将这类系统称为内部办公自动化系统、内部网站系统或内部协同工作系统等，它们实现的功能是支持企业中通用的工作过程，并非是针对项目管理的，但在项目管理中也是不可或缺的。因此，在规划项目管理信息系统时，也要充分考虑到这类系统在项目管理中的作用，如果企业中还没有这样的信息系统，那么也要同时考虑这类系统的建立。从管理功能方面，也要考虑不同的功能特点的分类，针对项目管理技术一类的功能，可以采用一组支持项目管理技术特点要求的项目管理软件工具来实现，而对于属于信息交互、工作流处理一类的功能，则可以考虑利用通用的信息交互和工作流处理的系统来实现。在分别考虑两类不同特点的功能的实现方法时，必须时刻关注项目管理过程的整体一致性，尽可能使两类功能能够按照企业中的管理流程配合起来，而不要因为工具的问题而影响了企业项目管理过程的工作效率，也就是说，要从技术实现角度来考虑两类系统的数据交换问题，实现企业内部信息流的通畅，保证项目管理数据的一致性，保证项目信息的共享。

下图是一个企业内部网站所显示的企业项目清单的示例：

在工作流处理这类功能当中，有一个与项目联系更为紧密的部分，就是项目协同工作流。项目经理编写项目计划，为各个成员安排了工作内容和工作时间，项目成员就接到了项目任务的要求，自动形成自己的工作日历，并可以与项目经理讨论、调整项目任务的安排，将任务执行的情况，如进度、工作量、成本等内容，反馈给项目经理，这些信息汇总起来就形成了项目的实际执行数据。这类功能是许多项目管理工具都具备的，直接为项目组提供了内部协同工作的一整套机制。
除此之外，在企业内部一般还会建立项目管理论坛和相关文档库，为企业内项目管理相关者提供一个互相交流的场所，提供一个项目管理相关的知识中心。这类功能通常都会在企业内部网站等类似系统中提供。

10 用户权限管理

项目管理信息系统的权限管理，在原理上与其他信息系统的管理原理是一致的，就是要解决每个用户能访问哪些内容，能对内容作什么样的操作。为了简化权限设置的操作，通常是定义用户角色，也就是用户组，同一角色具有相同的权限。对每一角色设定其权限，然后把用户分配到对应的角色中，从而实现了为每个用户设定权限。

在项目管理信息系统中，首先在内容上要做必要的区分：

• 企业资源库是否可以被全部用户访问；
•  资源的价格可以被哪些用户访问；
• 项目进度信息是否可以被全部用户访问；
• 项目成本信息是否可以被全部用户访问；
• 风险、问题的内容哪些用户可以访问；
• 多项目的综合汇总信息可以被哪些用户访问；
• 。。。。。。

在区分了内容之后，还要进一步设定各类用户可以对相应内容所作的操作，一般包括读、写、删除等操作的权限，还有一些操作在系统中已经被定义成系统的功能，例如对一些数据的综合分析、发布等，这些也都可以被视为对内容的操作：

• 企业资源库内容的建立、更新；
• 项目信息的建立；
• 建立项目计划；
• 更新项目计划；
• 删除项目计划；
•  项目信息的发布；
• 项目基线的设定；
• 项目执行中的实际进度、成本数据的更新；
• 风险和问题的跟踪；
• 。。。。。。

根据企业内主要的项目管理相关职能，基于现有的管理职责分工，要建立系统权限的分配表，一方面列出需要单独管理的信息内容，另一方面列出系统用户的角色种类，分配表的中间就是不同角色用户对不同信息内容可作的操作。通过填写这张表，在企业内明确各类用户的管理权限。

以下是一个权限分配表的简单示例：

在这张表中，如果采用信息共享的原则，那么除非有特别限制要求的内容，其他都应该被默认为在企业内是共享的，同一信息就可能会被广泛使用。同时，用户角色与企业职能部门的设置可能是不一致，实际上是按照项目管理的需要来划分角色的，甚至出现高层管理者对项目信息的操作权限比项目经理还要小，这种情况确实会令一些保守的管理者感到不安。