摘 要：探讨了“软件项目”项目实施过程管理和控制，论述了项目管理过程中应该注意和关注的部分。

关键词：软件信息项目;项目实施;项目管理

项目管理体系涵盖了软件项目的人力资源和组织结构管理、项目预算管理、进度管理、风险管理、合同管理、采购管理等知识领域。宝信公司已经全面实行项目经理制，推行项目经理资格认证管理制度及项目经理绩效考核制度，对项目的整个生命周期过程，即项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程进行较为有效的管理，确保了工程项目的成功实施。

项目管理注重于项目的整体管理，包括项目定义、目标、范围、策略、阶段、资源、进度、质量、验收等方面的内容。大量前期项目管理工作实际上已经在签订合同以前就开始进行和完成。一旦项目启动，根据这些已经定义好的策略和计划，立刻展开实施工作。

项目过程控制的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的意义上来说这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。就项目过程控制自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。因此，项目过程控制工作首先是基于项目承建方(乙方)的项目管理基础上展开的。

在项目建设过程主要以软件质量控制为核心，紧紧抓住软件生产方法、需求分析、软件设计、软件生产工具、测试、验证与确认、评审和管理等8个主要环节。

质量问题来源于各个阶段，但更多的是源于新产品的开发设计阶段，因此，我们的软件质量保证工作从产品计划和设计开始，直到投入使用和售后服务的软件生存期的每一阶段中的逐个步骤都有质量保证部门进行参与，同时还做到每一个相关的人，不止是质保人员，还包括规划人员、软件开发人员、项目经理、销售人员等都对质量保证引起了高度重视。

项目过程控制在信息化工程建设中，首先要求有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，项目过程控制方在建设的不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划，所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。

具体来说，在信息化的项目控制一般分为三部分：项目前控制，项目过程控制，和项目后期控制。其主要内容包括：项目实施目标和计划的控制、项目投入资源和项目成果的控制、项目实施效益的控制。

一、 在项目的前期控制

主要是在项目启动前对项目进行监督和控制，实施项目控制的主要内容包括：总体计划、范围和目标，考证项目计划的可行性和范围可容性和目标的科学性及可实现性;预期的投资效益和评估标准，验证预期效益的科学性和评价标准的科学全面性和公正性;项目的困难和阻力，找出主要的阻力点和问题结，作到知己知彼百战不殆;克服困难的决心和措施，为将来项目顺利进行扫请障碍。这里主要是对项目前期的计划工作进行审核，保证项目在一个可靠的计划下进行。项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。

在项目开始阶段进行的项目管理可从以下几方面控制：

a) 项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等做出总体安排,制定该项目的总体计划。

b) 资料移交 包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。

c) 项目范围定义 在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。

d) 项目授权 由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权。

e) 对该阶段的资料进行整理、归档。

此阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

二、 项目过程控制

主要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。其具体内容有：控制项目阶段计划，控制阶段计划的执行进度，并指导进行合理调整;控制项目的实际投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性;控制监督项目的实际结果，保证阶段结果与阶段进程计划相同或相符;控制项目实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，避免项目的重大停顿或中止;克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项目进程的顺利进行。

根据项目参与各方的机构设置、人员配备、职责划分，将项目相关各过程细分，形成职责、流程、规范的统一文档，提供各方讨论后，由业主方颁布施行，作为项目活动的纲领性文件和工作依据，规范项目参与各方的工作。

通过进一步调研，优化总体技术方案，制定项目实施方案和实施计划，并作为项目实施的纲领性文件之一，协调与推动项目参与各方共同努力保证项目进程。

项目经理是工程集成管理的责任人，其工作职责不限于站在整个项目的角度：通晓项目集成计划的构成要素;理解项目的各个管理领域之间的密切关系;协调制定项目集成管理计划;保证项目集成计划的正确执行;动态、有效地组织和实施项目变更控制，要善于与用户沟通共事，总结简练，条理清晰，由潜入深，胸有全局。

为保证项目实施力度，建立专职项目型管理组织，以项目为基础全职工作，是保证项目成功的必要条件。项目型管从项目经理到项目管理行政人员全时、全职投入到软件项目建设上来，从组织上保证高效、全权处理项目实施管理工作，不受外界其他事务、工作的干扰，集中精力保证项目实施成功。

项目管理过程必须建立强有力的组织体系，清晰的职责分工，得力的人员配备，协助项目经理开展各项工作。由于项目建设工程项目庞大、系统复杂、时间紧迫，为保证本系统的成功和沟通效率，参加本工程各方的项目组织机构都应该包括三个层次，即决策层、管理层、技术层，以适应项目中所有类型问题的沟通和决策。

各方在项目启动时就应该明确项目组织机构各个层次的人员名单，各方可以根据工作需要或其它原因对人员进行调整，但应该及时通知其它项目参与方。总集成方、承建方的人员调整应根据合同任务要求经与客户方协商后更换同等资质人员。其中承建方人员调整还应根据合同任务要求经与总集成方协商后更换同等资质人员。

三、 项目的后期控制

鉴于项目是以定制开发为主，建议在项目的事中、事后进行强化培训，让各层用户尽可能早地介入系统、熟悉系统、完善系统。

1. 方案设计阶段：与业务骨干进行应用流程的讨论，在此基础上制订将来业务流程。通过与管理层的沟通，协助确定将来流程。

2. 测试阶段：在开发人员能够提交已经内部测试、运行稳定的系统之后，即着手安排关键用户进行单体功能测试和业务流程测试。通过若干次单体功能测试，既实现对关键用户的培训，保证其掌握最基本的操作技能，又进一步加强系统的可用性和稳定性。通过若干次业务流程测试，既培训了关键用户对新系统支撑下新的业务流程的协同工作能力，又验证了系统对业务流程的适应性。在测试阶段的强化培训过程中，如果有可能建议进行上岗考核，保证人员积极性、重视度和数据准确性。在最终用户测试开始后需要每周总结，汇总相关问题和经验，向关键用户进行培训，保证问题能够随时被预防，经验能够随时传播下去。在测试阶段还需要对管理层进行培训，一方面是系统和业务流程方面的培训，另一方面是项目推进中可能出现的问题和预防方法，测试中需要注意的管理和控制要。建议此种培训一到两周一次。

3. 上线和支持阶段：正式上线之前需要向最终用户开展培训，保证他们掌握最基本的操作技能、并能按照新的业务流程开展业务。建议此项培训主要由业务骨干和IT 人员开展。同时，此阶段开发方仍须向业务骨干和IT 人员进一步进行知识转移。向管理层和决策层各一次培训，让其了解现状和将来展望等，同时对管理层和决策层需要进行报表的培训，保证他们能够在上线后使用系统进行决策支持。通过全面的、分层次的、持续的培训将会保证项目的成功。