我是公司ERP项目实施负责人，每天的四处救火差点让我崩溃。ERP项目正处于失控的边缘状态，项目像遇到了一个黑洞，不断地吞噬着项目组的时间。在项目开始时，我匆忙了解需求后就开始着手做，也没有分具体什么阶段，到最后要上线和试运行的时候，才发现项目进度完全失控。

ERP实施业内流传着这样一句令人心酸的话：“计划不如变化快，做的不如想得快”。因此，ERP实施管理不当将极容易造成进度失控，这将会导致两个问题:一是质量无法控制，二是时间无法控制。因为项目进度的延迟总是在快到计划结束的时刻暴露出来，结果是谁也不知道到底什么时候才能够结束项目。

一.为什么ERP实施易如脱缰野马失控?

目前，ERP实施一直有一个令人困惑的难题，就是如何确保实施进度管理。实施进度控制是ERP项目重要的一环，也可以说是最艰难的工作之一。ERP实施进度失控受到很多因素影响，主要有以下几种情况：

(1)缺少进度指路明灯

当我们在路上行走的时候，会在沿途观看路标，当到达某一个路标时，我们便知道还有多少路或多少时间才能够到达终点。这些路标是我们在旅程中的里程碑，让我们可以清楚地知道目前所在地离开目的地有多远，也让我们能估算何时才能够到达目的地。

因此，对于在路上行走的我们，可以通过路边的里程碑这一个简单工具来获知自己的进度信息。当进行ERP实施的时候，我们也需要建立ERP实施的里程碑，使我们知道实施的进度。里程碑是ERP实施不可忽视的一部分，通常意味一个时间点上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一张地图指示我们走向项目目标的进度。

(2)实施进度估算准确性差

ERP实施进度控制面临的最大挑战是实施进度估算准确性差。据统计，在对ERP实施进度与成本估算时，大多数项目实际完成时间超过估算进度的50%到100%。根据经验分析，要想对项目进度进行有效的估算，必须抓好以下两个方面：一是项目计划的可操作性，这是进度估算的基础。二是要对项目进度进行合理的度量，这样才能够获得项目的真实进展情况，并对项目估算做出相应调整。

(3)前松后紧，缺乏有效监管和控制

一般人在工作时都有前松后紧的习惯，ERP实施因为繁杂的事情太多，更容易出现前松后紧的现象。因此，强制规定在某段时间内做什么，应该完成什么任务，合理分配工作任务，细化管理粒度是非常重要的事情。对复杂的ERP实施项目而言，每一阶段的进度都需要逐步逼近目标，而里程碑模式的产出“交付物”就是每一步逼近的结果，也是控制的对象。因此，没有里程碑报告，中间想知道“现在进度做的怎么样了”是很困难的。

(4)没有尽早发现延期风险

在ERP实施中进度延期发现得越晚，留给后期挽回的余地也越少，而且对于实施造成的损失也越大。里程碑式ERP实施可根据每个阶段产出结果分期确认成果，避免血本无归。例如通过早期里程碑评审一般可以提前发现进度是否有延误，以便及时调整。

二.什么是里程碑式实施管理?

一般来说，在ERP实施开始时实施经理都会对实施进度制定一个详细的实施计划。通常情况下，这需要采用一些具体的实施技术，最常用的技术是网络计划和里程碑计划。网络计划是任务导向，以工作分解结构(WBS)为基础;里程碑计划是目标导向，以目标分解结构(OBS)为基础。有时两种方法可以混合使用，如在网络计划中设置里程碑。

(1)什么是里程碑式管理? 　　

里程碑是一个目标导向模式，它表示为了达到特定的目标需要完成的一系列活动。里程碑模式是通过建立目标里程碑和检验各个里程碑的达成效率，来控制项目进展以保证实现总目标。

ERP实施中有三个与时间相关的重要概念，分别是：检查点、里程碑和基线。检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度与估算计划之间的差异，并根据差异进行各种资源的调整。我们可以将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同。里程碑是指一个具有特定重要性的事件，通常代表项目工作中一个重要阶段的完成。在里程碑处，通常要进行检查。基线则是指一个设置在项目不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种(里程碑)参考基准。

三者的关系是：重要的检查点就是里程碑，重要的并需要实施双方正式确认的里程碑，就是基线。有一句通俗的话是这样描述：没有检查点，工作难进展，不设里程碑，项目往后推，基线不评审，双方吃不准。

(2)怎样才算是一个实施里程碑?

里程碑是ERP实施周期内的某一特定时刻、正式的事件，也是阶段性目标。简单的说，实施里程碑是指完成一个阶段工作后可以看到部分结果的检查点。一般来说，在ERP实施过程中，我们都会经过一定的流程或阶段，例如需求搜集阶段、需求分析阶段、业务流程分析、数据准备和系统参数设置阶段。这些阶段都会产生一个结果，每一个结果的完结说明我们已经完成了这一阶段的工作。

因此，ERP实施计划是以里程碑为界限，将整个实施周期划分为若干阶段，里程碑是实施阶段性工作完成的标志。对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准，例如每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行调整，这种方式非常有利于整个项目计划的动态调整，也利于项目质量的监督。如需求分析完毕、数据准备完毕、业务流程整理完毕等都可以被定义为一个里程碑，每一个里程碑都需要对完成情况进行验收。所以，高效的管理方式应是在里程碑中间设置大量的检查点，这些检查点应要细分到一旦检查点出现问题不至于在进度上失控。

(3)里程碑可为实施进度预留缓冲时间

使用里程碑模式还有一个好处，就是将大项目分成若干里程碑式的重要阶段时，可在各重要阶段之间预留有缓冲时间。使用缓冲时间，可以很好的在项目未来实际执行进度和预计进度之间取得平衡。一般来说，在ERP实施项目中我们需要为意外事故保留总实施1/3的时间，即“缓冲时间”。缓冲时间有助于一个ERP项目适应意料之外的事件，例如缓冲时间可以用于弥补进度延误，这种应付突发事件的缓冲时间是每一个主要里程碑的一部分。

(4)警惕只问结果的里程碑陷阱

众所周知，里程碑是项目进度控制中的一个极为重要的概念，也正因为如此，人们容易过于依赖里程碑，反而使项目进度落空。里程碑陷阱表现为在里程碑被设定以后，认为里程碑是目标管理，是只问结果不计过程，从而忽视对过程的监控而导致项目里程碑不能按期达到。实际上，各项实施活动彼此是有关联的，一个里程碑的延迟会导致连锁反应，甚至可能导致项目工期的失控。

三.建立里程碑式ERP实施模式的步骤

有位管理大师说过，成功的里程碑管理必须做好三件事情，就是确定，分配和追踪里程碑。简单来说，其精髓是将ERP实施项目划分成若干个子项目或若干个子阶段，然后通过每一阶段对各人员角色职责的考核和监管，以保证实施过程的进度和质量。

(1)划分若干个子项目，设立里程碑式检查点

项目计划以里程碑为界限划分为若干阶段，根据完成情况适当的调整每一个较小的阶段的任务量和完成的任务时间。在此模式下因为按子项目或子阶段来划分里程碑，每一个子项目都会经过一定的稳定化阶段，当再进入到第二个子项目的时候，就是在基于前一个相对稳定的子项目基础之上，这样就将风险或进度延期的累加分散到最低。以局部的进度控制和质量控制来保证整体实施过程的稳定，使得质量和进度得以很好的控制，这就是里程碑模式的优秀之处。例如将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、系统建立、正式上线、辅助运行等。

(2)每个具体的里程碑应与具体角色责任相关联

里程碑模式是项目实施进度管理模式的一种，必然会包括绩效管理。就是说需要做的第一件事情就是确定每个里程碑的责任人，在里程碑中应清楚地定义每一个阶段的开始时间、结束时间、负责人和阶段应要提交的成果。

因此，里程碑是实施经理进行实施进度控制的主要依据，里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付成果，这样既便于明确各个角色责权范围，也有利于按时完成任务。因此，基于里程碑的质量控制必然会演变成对角色的绩效质量控制，从而达到对实施质量的控制，

(3)确保里程碑有可验证的标准

我们经常看到许多ERP实施进度管理，都像模像样地设立了里程碑。但实际上，最大的问题就在于许多里程碑没有设定相应的验证标准。在ERP项目中设立里程碑是为了检查进度的完成情况，如果没有设定验证标准也就等于没有里程碑管理。因此，需要给出一个清晰的验证标准，用来验证是否完成了里程碑。 　　

验证的标准包括时间安排、任务安排、进度变化调整。当项目缺乏验收标准时，进度计划的实施就难以得到保障。因此，大多数ERP项目进度失控的主要原因就是在于没有制定可验证的标准。 　　

(4)里程碑成果应要得到双方确认 　　

ERP系统实施通常需要三至六个月，甚至长达一年时间。在这漫长过程中，控制项目进度确保整个实施过程能够按照预计的时间表进行，对项目的成败至关重要。所以，里程碑绩效报告必须要得到双方的确认。在没有得到双方确认的阶段性绩效成果时，继续开展下一阶段的工作对实施会带来莫大的风险，因为任何的工作都可能被客户推翻，可能变成废物，或需要不断进行修改。这不但浪费实施组员的时间及士气，更严重的会延误项目进度，导致项目超时、超支。