[摘要]文章总结了多行业企业的IT项目管理特点,指出多行业企业的IT项目在项目开工阶段、计划编制阶段、计划执行与控制阶段、项目验收阶段,不同的行业项目有不同的管理差异,并给出这些阶段工作重点,同时分析了在智能交通行业、电信行业、电子政务行业、无线电管理行业项目的差异性关注内容。

[关键词]IT项目管理;大型信息系统;行业差异

信息系统集成项目管理活动既要遵循普遍的项目管理规范,又应该注意到在不同的行业,信息系统项目有不同的管理侧重点。如果简单地将PMP项目管理理论在不同类型的项目中应用,有可能无法有效发挥PMP体系的管理优势,在这一点上,对项目类型较多的企业尤其需要重视。

九鼎企业集团(深圳)公司(下称“九鼎”)是一个产品线较广的大型软件开发和系统集成企业,所开发的软件产品为九鼎开展相关系统集成业务创造了优势。同时九鼎又是一种集中管理的组织模式,目前开展的行业应用涉及了电信、智能交通、电子政务、呼叫中心、无线电管理等行业,项目实行统一管理,统一考核的工程实施方法,这就对项目管理提出了较高要求。在以前,项目管理部统一制定项目管理规范,管理效果却参差不齐。经过反复分析和对比,特别是咨询了PM培训专家后,我们体会到忽略项目管理的行业差异,很容易陷入某些项目管理的陷阱中。下面就九鼎针对项目管理的行业差异而采取的措施进行介绍。

一、综合性企业的项目管理

九鼎制定了一个统一的项目管理规范,涵盖目前所从事的电信、智能交通、电子政务、呼叫中心、无线电管理五个行业的信息系统项目管理。其主要目标为:

1.将现有资源充分利用到项目活动中,以满足或超过客户的要求和期望,实现经营理念:为客户创造价值,对客户更有价值;

2.通过建立项目管理体系制度,规范工作行为、规范工作流程,做到有法可依、有章可寻,以实现公司提出的:产品工程最优化、费用最小化、过程规范化运营体系目标;

3.提高整体软/硬件开发的项目管理水平,促使从集成和技术贸易型转向软件产品的过程,确保公司财富的不断积累。

4.各个行业项目经理和项目组必须在工程项目实施过程中遵循标准规范和流程,项目管理部QA须根据标准规范实施对项目组的监督工作。

我们重点关注的项目管理过程分为四个阶段,分别是:项目开工阶段、计划编制阶段、计划执行与控制阶段、项目验收阶段,项目管理部进行审核,项目经理负责实施。对于不同的行业,在这些阶段所关注的重点,所采用的方式进行了差异化调整,下面分别进行论述。

二、项目开工阶段管理的行业特点

(一)阶段主要任务

1.任命项目经理。行业经理/总工从项目经理资源中推荐项目经理候选人,至少2名;候选项目经理准备项目实施方案、详细的项目预算,由项目管理部组织相关人员进行评审选拔,竞选结果以书面形式呈报公司高层领导审批;项目经理签署项目经理责任书,行业经理签字后生效;Oh开始策划该项目的监督跟踪机制。

2.召开项目开工会。项目经理、项目管理部根据合同需要,召集客户的负责人、相关部门(采购部、系统网络部、项目管理部测试人员等)召开项目开工会,协调相关事宜。重大项目行业总经理、行业总工必须参加会议。项目开工会形成会议纪要,与会人员签字确认。

3.行业差异的考虑。九鼎智能交通行业承担基于各式IC卡应用系统的设计、开发,并对所承接的基于IC卡应用的系统进行工程管理与技术服务的部门。行业的主要产品为地铁,轻轨自动化售检票系统及终端设备以及城市交通一卡通系统。目前,智能交通行业配备了从系统分析、系统设计、软件开发、嵌入式软硬件开发、结构设计、工艺设计、工业设计、施工设计、标准化、测试等各方面的专业人员。

其项目管理行业差异在于,该行业在分工上存在设计部门、制造部门、外协加工部门、软件开发部门,最终的联调和测试在软件开发部门总成。由于项目一般都在3000万以上,所以不止是需要一个项目经理,而是需要成立开展实际工作的项目管理领导小组,在小组成员中又划分为负责各个环节的项目经理。以前由软件部门出任独立的项目经理,存在协调工作量大、部门接口迟钝等问题。应针对智能交通项目规模大,专业面广的特点设置项目经理小组,而不能简单指定一个项目经理了事。

对于电信行业、电子政务行业等技术较集中的项目,可遵循前面的规范。

(二)阶段输出文件

1.《项目经理责任书》;

2.《项目开工会会议纪要》。

三、计划编制阶段管理的行业特点

(一)阶段主要任务

1.划分项目的WBS。根据合同要求的任务及交付物划分本项目的工作分解结构,即WBS;按照项目管理规范将各项任务层层分解,得到项目各项活动的清单。

2.项目的活动排序。详细审查WBS中的活动、假设和约束条件来决定各项活动之间的依赖关系;绘制项目网络图,并且确定项目的关键路径。

3.活动总工时估算。(1)确定项目组人员。根据WBS里列出的任务项,估计本项目需要的人员总数(可包括系统网络部人员),并根据任务项确定合适的人选;(2)确定采购人员。采购人员不属于项目组成员,但有义务配合项目经理完成项目的设备采购。

估计项目中活动的总工时,根据WBS及确定的项目组人员,综合考虑,估计出本项目的总工时。

4.评估项目存在的风险。每个项目在进展过程中,都会存在一定的风险,因此在项目前期就要通过风险识别检查表、流程图和访谈等手段识别项目风险。对于识别出的风险,项目经理需要研究这些风险可能造成的影响,组织风险管理计划、应急计划和应急储备,以减小风险发生时对项目进展带来的不必要的损失。

5.划分项目阶段。MCM应用软件开发项目至少必须经过以下几个阶段:需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码,单元测试阶段、功能测试阶段、上线测试阶段、验收阶段、维护阶段;特殊情况下,项目经理可以根据项目的具体情况对以上阶段可适当进行合并或细化,结果必须体现在项目计划中; 项目经理应遵循文件齐套性要求,明确各阶段的产出物,特殊情况可进行局部调整;为确保工程质量,项目经理、OA应共同确定重要阶段的评审点,并由QA组织公开性的评审。

6.确定项目里程碑。九鼎软件项目至少必须设立以下几个里程碑:需求分析完成里程碑、设计完成里程碑、编码/单元测试完成里程碑、上线测试完成里程碑。