这篇文章想和大家一起探讨一下组织管理、项目管理中的“责任”相关的话题。责任这个问题自古就有，因为只要有人、有协作的地方就会有问题产生，有问题产生就有责任产生；而且就算没有团队、没有协作，人们也常说你要“对自己负责任”，所以人是摆脱不了责任而独立存在。责任伴随着人的一生，也许就是这样无处不在的“责任感”，促使人们不断前进，促进社会不断发展。
只不过在当今的工业化社会，社会分工细致，公司部门协作、跨国协作司空见惯的情况下，责任及相关的问题显得更加的突出和重要。因为一个有主人翁精神、有责任心的组织和团队，员工负起责任，组织上下齐心协力，为组织目标努力；而一个没有主人翁精神，没有责任心的，责任不明确的组织，成员之间互相扯皮、内耗，造成极大的决策成本、信息成本以及沟通成本，使得组织效率和士气低下，组织无法高效运行。
文章和大家一起探讨组织中的一些常见的责任现象，以及解决组织中关于责任扯皮、内耗的两种方法，即制度与自我管理。
责任及相关问题的产生
现代经济学讲究效率驱动，每个组织或个人都要发挥自己的竞争优势，导致了社会分工的细化、产业链和团队协作的形成。我们知道虽然在社会分工中，个体的效率会提高，但是在团体协作中也会产生一些额外的成本和问题，包括委托成本、信息成本、沟通成本和管理成本等，其中包括团队协作中的责任的扯皮和内耗的成本。
下图中，左边是传统的社会分工中员工社会网络，右边是现代国际化产业链、矩阵组织结构中的员工的社会网络。
1.左图中的圆圈代表每个员工，圈的大小代表员工的效率，可见当今由于社会分工细化，专业化，以及在一个岗位上专业工作经验增加后，员工的效率比传统的工作模式更高，更专。
2.现代社会分工中每个员工与周围人的协作增强了，也就是员工的社会网络密度增加了。
3.现代社会分工中员工的社会网络密度的增加，增加了信息成本，沟通成本，管理成本，以及问题发生时的责任归属成本
- 也就是人们常说的扯皮与内耗成本。
4.现代的社会分工中，虽然个体的效率增加了，但是增加了其它的成本。如果处理不好如因责任而导致的扯皮与内耗的成本，很有可能造成整体效率比传统模式更低下。
另外，专业化分工与工作密度的增加还会产生一系列的现象，如其中一个很著名的现象是“责任分散”现象：在组织协调中，当一个问题由一个人负责时，犹如个体户经营，那这个个体肯定是尽心尽责，富有主人翁精神，因为这是他一个人的“责任”。当分工细致（特别近几年全球化的分工与公司结构）一个任务由多人负责，甚至多个不同国家的人负责的情况，已经司空见惯，
这样的团体协作中，容易滋生“责任分散”的现象。 什么是责任分散？比如，在街头，四周只有你一个人，当你看到旁边有个小孩躺在地上哭，你一定会过去扶起小孩，然后提供你的爱心和帮助。但是，换另外一个场
景，在一个繁忙的街边，四周都是匆忙而过的人群，当你看到旁边有个小孩躺在地上哭时，你可能会随着人群走过。这就是责任分散，当人越多时，大家都觉得，一
件事情可能是别人会去做，所以自己就不去做了，而且自己不去做内心收到的谴责也不会很大。因为，所有的责任都分散到了所有的个体上，收到的内心的谴责也都分散到了所有的个体。
所以，分工带来个体效率的提高，但分工协作和社会网络密度的增加带来了一系列的责任及相关问题，如责任分散问题，责任的扯皮内耗的成本等。如果没有良好的管理制度，机制来确保由于协作带来的责任相关问题及成本，组织将陷入低效运行，抵消甚至拖垮个体分工带来的效率提高。
责任交叉，转移及集中现象
明确了组织中存在责任及相关问题后，我们来进一步分析组织中的一些责任现象，以便进一步寻求解决之道。
在当今的分工协作的组织中，首先我们应该注意到：责任是交叉存在的，每个人的任何时刻的工作无不和团队其它成员，甚至其他团队交叉协作。犹如下面的责任交叉模型图：
其中蓝色的方框代表一个部门（执行某种职能的架构），暗红色方框代表另外一个部门，这二个部门之间会有一些交接和协作，如开发部门和测试部门。图中的黑色圆圈代表团队成员的责任范围，上图中有下面几层含义：
1.领导：一个部门中最大责任的一般是这个部门的领导，如红色方框的部门A是领导A的责任，蓝色方框的部门B是领导B的责任。而员工的责任和领导的责任是有交叉的，也就是说员工的责任就是领导的责任，而领导的责任也可以映射到每个员工身上。
2.员工：一个部门一般会由一些成员在领导协调下工作，有的成员也需要和其它部门的成员协作以完成工作。
3.两个部门之间有一些交界地带，如产品研发和售后服务服务，原材料采购和产品组装，售前服务和投标销售等任务之间都存在一些交界地带。
4.两个员工之间有一些交界地带，如开发同一模块测试人员和开发人员之间有一些交界地带，需要双方协作完成，一方离开另一方就很难很好的顺利完成一项工作。
5.交界地带：这些交界地带有着说不清道不明的关系，存在着组织制度无法规范化管理的元素存在，也无法定量的去管理。这使得责任界定愈加困难。一般来说，扯皮和内耗多数发生在这些任务与任务，人与人的交界处。如，一个产品今年销售不好，是哪个部门的导致的原因？如果说是销售部门的责任，销售部门则汇报说，产品没有创新，型号老旧，没有吸引力，顾客都被竞争对手吸引，导致销售额下降。所以在这些交界地带很容易引发责任的扯皮与内耗，给组织造成管理与协调成本。
有了上面责任交叉模型，我们来进一步分析出现事故纰漏，并需要承担责任时，组织中常见的几种责任转移与集中的模式：
1.第一种模式，就是把责任转移到外部。就是当责任发生时，把责任转移到不相关的，或者人为因素外的外部实体。如上面的三只老鼠一般，把老鼠之间的矛盾责任转移到猫身上，自然皆大欢喜，不会破坏组织中三只老鼠之间社会网络的质量与稳定性。在组织中，双方或多方发生责任纠纷时，又互相不想背黑锅时，一般会把责任转移到外部因素，如天灾、天气、事故等外界环境因素，或者经济危机、政府政策法规等外界不可控因素。这样部门之间或团队成员之间就可以相安无事。但这样的责任转移，需要天时地利人和，不是总能成功。
2.第二模式，当两个部门（或两个员工）之间发生责任问题时，如果不能用上面的第一模式有效转移，往往两个实体之间会扯皮与内耗，并且双方会试图把矛盾转移到部门模糊地带，由于模糊地带的特性导致谁也无法界定最终的责任归属，最后肯定是不了了之，谁的责任也不是了（这招作者觉得是混迹官场、公司必备的招数之一了）。
比如，开发人员和测试人员发生责任问题时，可以先往开发和测试双方的协作流程上去转移，如果流程存在漏洞，就有可能转移成功，最后得出是开发测试流程不清晰，导致后来纰漏的发生，为了防止未来出现更大的问题，还要适当的建议组织改进流程，防范于未然，这样说不定还能把过错变为功劳。
但这种模式的转移也是需要“大智慧”，也不是谁都可以转移成功的。需要责任各方对组织的制度、流程及规则了如指掌，并能分析出漏洞方能成功转移。
如果组织制度健全，则此方法很难生效，责任参与方则只能寻求下面的第三模式。但一般来说，在完善的组织都有制度覆盖不到的地方，因为制度的制定和执行是需要成本的（参考敏捷开发的小跑精神一文，涉及了一些制度问题），所以总能给一些投机取巧之辈留下一些空挡。
3.第三模式，当责任发生的地带并非模糊地带，而且该责任已经有组织规章制度界定时，就相对容易界定责任的归属：谁是主要责任，协作网络上的其它参与方则是次要责任。但是，主要责任方往往还是会进行扯皮与内耗，试图进行责任转移，撇清自己的责任。如果被其得逞，就会把责任转移到模糊地带，或者转移到协作网络的另外一方身上。
第三模式与上面的第二模式相对比，箭头只是从一方发出，而第二模式是从多方发出。因为责任发生在模糊地带，是多方责任，而且都是主要责任，多方都想转移。而第三模式中，责任发生在单方（上图中员工A的责任），并非在模糊地带。所以只是员工A试图当方面的进行转移。但如果上层火眼金睛，其它员工也明白责任归属关系，这种转移想要成功则相当困难。但如果上层糊涂（或者装糊涂），这种转移成功在组织中也是常见的。
4.第四种模式是责任集中模式，当问题的责任归属已经明确，而且上面三种模式都无法转移的情况下，很多人会采取这种集中模式，也就是我们常说的“背黑锅”模式。如下图中，员工A是一个部门领导，手下有一些员工跟随他一起工作，图中标志出两位员工A1，员工A2，我们知道领导的职责与员工的职责是重叠的，一般领导下的某一个员工的职责是领导的所有职责的一部分。当责任发生时，领导A很容易的把责任进行集中，集中到其手下的员工身上，并成功找到人背黑锅。比如，我们常见的一个市的领导圈子发生贪污事件，最后副市长出来进行责任集中，背了黑锅。类似的事件在组织中也不少见。
上面总结的常见的责任转移、集中的模式为组织带来了一系列的负面影响：
1.常常掩盖了组织中发生责任事件的本质，导致组织不能找到责任发生的本质原因，并予以有效的改进。如果每次责任发生时，都成功转移矛盾到组织外部，而不是去调整和变革内部组织，则组织永远无法走出困境。
2.另外组织要高效运行，就需要赏罚分明，团队成员之间如果不能公平处理责任归属，则会使得团队的一些成员遭受不公平的待遇，常常背了不该背的黑锅，导致员工士气低下，没有团队精神。
3.组织由于责任问题，无休止的扯皮、内耗，由于互相不信任导致邮件满天飞、会议室都成了紧缺资源，最后导致成本增加，效率低下。
为了有效的管理组织，防止责任的转移、集中现象，通常有两种方法，制度管理及员工的自我管理。
· 制度管理。制度是法家的管理思想，先假设人性本恶，然后用制度去规范组织中的行为，责任归属。用制度规范化责任模糊地带，使得组织中尽量减少不必要的扯皮与内耗，达到规范化、流程化、国际化的公司治理制度。
我们知道制度是需要制定、执行和维护成本的，过多的制度会使得企业得不偿失。如，为了防止员工偷懒，在整个公司上下安装摄像头，并招聘人员进行监控，这些都带来了一系列的成本。所以制度无法规范一切（或者不值得规范一切）。
· 自我管理。自我管理是崇尚人性本善，认为人是可以教育的，希望进步的。组织通过系列的教育、激励可以使得员工充满责任心，做个有责任的人。制度不是万能的，自我管理也不是总有效的，自我管理与制度互为补充。共同创建现代化、高效的、有责任心的现代化组织。
责任归属制度
在现代社会协作模式中，责任既然难以避免，就需要规范化问题发生时的责任归属制度，达到有法可依。作者认为，责任归属的最佳实践应该是如下（但不限于下面几条，篇幅关系介绍下面几条）：
· 制度1：责任发生时，首先应该确认责任的根源 - 即外部问题导致，还是内部问题导致？并进一步分析。尽管是外部问题导致，是否可以通过内部的变革来改进自己？而不是被一些外部环境假象蒙蔽，导致放弃组织自我的剖析与改进。可以想象如果所有人都推托外部原因（外部原因一般无法改进），则组织就缺乏剖析与改进的动力。
下面是网络上很流行的另一个故事，用于作为第一条制度的反面例子再好不过了：在一个公司的年度会议上，营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”，研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”；财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”；采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”。
最后A、B、C说：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”。
最后这个年度会议最后的结论是：俄罗斯的问题。
· 制度2：确认责任根源后，应确认确认谁是主要责任，谁是次要责任。现在的组织管理是团队协作模式，多人共同承担一个工作。当发生责任时，肯定会同时涉及到多个责任参与方。但责任是有主次之分，谁是该责任范围内的主要负责人，谁就应该承担这个主要责任，其余的责任参与方成员则承担次要责任。
比如：一个公司举行营销展览，在一个大型展览馆展示公司的最新产品，该活动分两个部分，由两位领导分别负责，两部分分别为：宣传以及客户接待部分，这部分负责将尽可能多的目标客户带领进展览馆，特别是客户的高层；另外一部分是展馆管理，保安，讲解，以及可能的销售机会记录。
但是在营销展览的第二天，发生了一个事故，最新展览的产品以及资料在展馆内失窃，该产品和资料是公司的高级机密，是本次展览的重点。
失窃事故发生后，谁应该是主要责任呢？负责展馆管理的领导试图把责任转移到负责宣传以及市场活动的领导身上，抱怨其接引了小偷进展览馆，造成了产品及资料失窃。诸位觉得这样的责任转移合理吗？作者觉得，这样的责任转移是不合理的，这样的事故并不是发生在模糊地带，负责展览管理的领导应该负主要责任，所以应由其担负起责任。
当然，如果本次展览来访的客户都是级别较低，没有太多客户的高层参加，最后造成最后展览效果不佳，这样的责任则是负责营销和客户访问的领导人的责任了。
实际上，类似的情况在组织中也是时常发生。如，组织中有负责支持客户的员工和管理产品的员工，负责支持客户的员工，把客户的问题以及需求整理并发回到产品团队，但是最后产品在这个客户的支持中由于问题以及需求过多，导致了把一些不合适的功能加入了产品中。诸位觉得这样的问题，又是谁的责任呢？根据作者上面的模型，作者觉得这个事故的产生是产品管理人员的责任，而非客户支持员工的责任。因为客户支持人员把客户的问题、需求梳理并发回；而产品管理人员则需要进一步去执行其职责，对产品进行相应的分析并最终确定如何修改产品，最后产品出了问题，应该是产品管理人员的主要责任。就犹如上面说的，展馆的机密失窃，如何能是外面负责营销和接送客户的领导呢？
· 制度3：确认责任根源后，应确定该责任是否发生在责任模糊地带，如果责任发生在模糊地带，无法确认谁是主要责任，谁是次要责任，则应是模糊地带的领导的责任，因为领导的一个重要责任是要制度化组织中的管理，使得组织尽量存在少的模糊地带，而达到规范化管理的目的；如果无法制度化的地带，应该激励员工主动的去解决问题，或协调员工解决问题。所以，当找不到谁的责任的时候，就肯定是这个项目的领导的责任。
比如，一个软件开发团队有开发人员，测试人员，以及Build人员。Build人员把开发人员开发出来的代码进行自动化编译，并生成安装包（生成的安装包里面有一些是产品发布申明和安装文档)，以便测试人员进行测试。但测试人员的测试中，并不包括去查看Build出来的javadoc文档是否正常显示。
有一天出现了一个问题，客户反馈说最新版本的软件中，少了一些javadoc文档。这样的一个问题，是谁的责任？
首先，这是一个典型的责任模糊地带事件，因为以前的流程中并没有去规范谁来负责文档的正确性。而Build人员由于要生成几十个开发人员的Javadoc，其中超过几万个的文件，也不可能一个个文件地去查看是否都正确生成并显示正确。所以才导致了这个问题。
最好的解决方法是：Build人员Build出安装包后，测试人员不仅测试软件运行正确，还应加一些test
case测试javadoc是否也显示正确。
所以，当发生这样的事件的时候，首先应该是流程的错，因为责任发生在协作的模糊地带，以前没有人注意到问题，也没有试图协调过分工，所以这也是一个组织改进流程、规范化管理的地方。如果真要追究责任，根据作者的制度应该是领导的错，而不是责任集中到部下。
· 制度4：模糊地带的责任，领导不能找部下“背黑锅”。我们知道领导职责比部下大，领导的职责的每一部分都能找到相应的部下对应，所以如果领导要进行责任集中找人背黑锅是很容易的。但发生在模糊地带的责任，不应当推托给部下，应该自己承担其这个责任，并利用这个机会改进组织制度，不然长久以往你的领导的实际领导力会随着你的推卸责任而慢慢流逝。
最终受益人与最终受害人
制度不是万能的，并不能规范责任归属的方方面面；另外制度也是冰冷的，过多的制度会使人失去热情和工作的激情。
作者熟悉的一些组织中，为了防止扯皮与内耗，最后演变成法庭式的管理-凡事都要讲究证据。今天你和同事达成的口头讨论结果，几天后或几个月后，也许大家都会忘记或不承认，更不用说生效了，事后如果出了问题，你没有会议记录，也没有录音证明，这个黑锅你就背定了。所以在组织中你要时刻保持着各种邮件记录，而且任何的决定都要通过书面的形式，会议的形式决议集体通过。
最后结果可想而知，会议多起来了，邮件也多起来了，决定的人少了，谨慎的人多了；而组织的效率低下了，激情低下了，创造力低下了，主动性更是无需多说了。
所以除了制度规范组织行为外，有远见的领导者还需要为组织赋予一种精神——职业化精神。让组织的成员学会负责人的主人翁精神，学会自我管理，负起主人翁的责任精神，乐于去承担责任，积极主动寻找组织中可以改进的地方，尤其是责任模糊地带。
我经常和我的同事们一起探讨“最终受益人”和“最终受害人”的思想，让他们明白负起责任，甚至负起本不属于自己的责任时，最终的受益人是谁，为什么要去负责任！
“最终受益人”的概念是前阵听厉以宁教授讲的，印象至今深刻。“最终受益人”指的是一项政策或一件事情背后最终收益的是什么人，明白“最终受益人”后在执行一个任务的过程中要时刻记住谁才是政策的“最终受益人”。有个故事很深刻的说明了这个“最终受益人”的道理：
鲁国以前有条政策，是说如果鲁国人到其他国家去，发现有鲁国的奴隶的话，那就帮他赎身，然后回鲁国找国家报销。一天，子路帮个鲁国奴隶赎身后，就说不要国家报销。然后人们都称赞他品格高尚。但是孔子却把子路找来骂了一顿，说他应该找国家报销。子路不解，说那样就不是高尚品格的表现了。孔子说：你这样做的确能显示你的品德高尚，但是你有没想到，如果以后再有人帮奴隶赎身，就会有顾忌；若不找国家报销,就能显示品格高尚，但是自己的钱没了还是很心痛。如果找国家报销，那就显得自己品德不高尚了。那在进退两难时候会则么做呢？答案只有一个，那就是看到奴隶就不帮他赎身，当作没看见，就不会有进退两难的困难了。但是奴隶就不会被拯救，更多的奴隶会继续处于苦难当中，所以你应该去报销。
这个典故中，鲁国的这项政策的最终受益人是奴隶，而不是救赎奴隶的人，如子路。所以在执行这项政策的时候应当记住谁才是政策的最终受益人。
回到我们的责任归属问题，我们做为员工应该清晰的认识负责任的最终受益人是谁？是那些偷工减料，不承担责任的那些员工吗？还是部门领导？还是公司？
我觉得都不是，负责任态度和行为的最终受益人是你自己，一个负责任的人在组织中将得到最多的锻炼和成长，最终在不断的负责任的项目中，越来越多的需要负责任的精神的重担中，成为一个有理想有能力的职业人：
1.负责任能够得到更多的锻炼，作者认为组织中的领导力分职位带来的领导力和能力带来的领导力。一个员工有经理的职位，不代表是有领导力。
产生领导力的熔炉只有三种条件：逆境，组织停滞不前，组织找不到方向。其中不存在职位这一项。这三个熔炉中一个必须的前提是一种职业化的精神——负责任的主人翁精神。只有存在这样的精神的人才会勇往直前，在熔炉中不断成长、锻炼，最后成为一个真正有领导力的人。
2.负责任能增加你的社会网络的质量和密度。
抱着负责任的职业精神，会在职业化的社会分工中建立更多的工作网络关系，而且建立的网络关系的质量远非一些推托责任的人可比。如上图所示：左边是推托责任的员工的工作关系网络，右边是负责任的员工的工作关系网络。可以看出负责任的人的网络关系的质量与密度好的多得多。
3.负责任的员工将承担越来越多的职责，组织期待有领导力的人，期待负责任的人能为组织解决问题，开拓疆土。这个社会不缺有能力的人，也不缺有责任的人，最缺的是有能力的负责任的人。不管作为一个专业的技术人员，还是管理人员，负责任的职业化精神，会让你在职业化的道路上承担越来越多的职责，走的更远。
从小受辩证思想熏陶的我们，想问题总是从事物的正反面考虑。“最终受益人”相对的则是“最终受害人”。不承担责任的人，混迹在组织中，并熟练运用责任转移、责任集中模式的行为，“最终受害人”会是谁呢？
是那些被他们转移成功的员工？是被他们拿来背黑锅的员工？作者认为这些都不是，不负责任的“最终受害人”是你自己。上面提到领导力分职位带来的和能力带来的领导力，一个不负责任的人，会被组织慢慢淘汰，或者随着组织一起淘汰。一个不负责任的人会慢慢会被别人取代领导的职责，因为他的实际责任范围（实际领导力）已经很小很小，小的不足以成为一个领导（职位领导力）；相反的，负责任的同事的职责将越来越大，领导力也将越来越大，大到大家都认为他可以当领导。
我们知道一个人的价值包括：经济价值，文化价值，以及社会价值。组织中的职位并不属于个人，而是属于一种职业精神和职业能力，如果你不是这样的人，你终将被人顶替，被组织淘汰。
最后，我们作为员工要明白，我们不属于公司，员工是自由的、独立的个体，我们每个人为自己的成长和能力负责，而不是企业为你负责。
我们知道，企业有三个要素：生产资料、劳动力、和资本。其中，劳动力并不属于企业，劳动力是自由流动的。当今社会分工细化、企业国际化的进程中，我们随时会被重组（前阵金融危机中，数十万个工作岗位被重组），随时可能会离开（或被离开）某个团队，也可能去创业，也可能不得已进入一个新的行业，当这样的事情发生时，我们能带走什么？我们能带走的，不只是我们的技术，更重要的是我们的职业精神，负责任的工作态度，以及你积累的高质量、高密度的社会网络关系和工作网络关系。
总结：做个有责任感的人
文章分析了责任产生的原因，剖析了责任交叉、转移、集中现象，以及解决责任归属问题的两个方法：制度以及自我管理精神。
其中我们探讨了制度无法解决所有问题，制度是冰冷的，我们希望自己能够超越组织的制度，超越约束人性恶的制度，超越冰冷的规则的约束，发挥出自我的主观能动性，认识到责任问题的最终受益人和受害人是谁。
所以勇于承担责任吧，积极主动吧。当看到一个组织没有人承担责任，互相推卸，一片混乱的时候，不要灰心，你要对自己说：我的机会到了，这是我的熔炉，是我的领导力熔炉，是我锻炼职业化精神和领导力的熔炉。毫不犹豫的去领导这个责任，带领组织走出困境吧。
相信抱着这样的思想，每一次承担责任的锻炼下，你总会有所获，你会是你良好的心态和工作态度的最终受益人，而推脱责任、企图“陷害”别人的人，永远不明白最终受害人是其自身。人生不是得到，就是学到，不断努力前进，承担越来越大的责任，也是一件很有趣的事情。
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