小杨最近比较烦

我的朋友小杨在一家很不错的软件公司工作了三年了，一直春风得意，可是最近心里却颇为烦恼。公司老总刚签来一笔上百万元的订单，对方也算是老总的朋友，由于双方老总都比较熟了，过程显得非常的简单，只是都希望项目尽快启动，在签合同时也就没有举行正式的签字仪式等活动。合同签完后，公司老总就制定比较信任的小杨及其他几名员工组成了项目组，由小杨担任项目经理。老总把小杨又引见给客户老总，客户老总在自己公司马上安排了一间办公室给他们用，一切看起来都很顺利并且迅速。

小杨认为这又是一个大显身手的机会到来了，工作加倍努力，有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。小杨就去找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过小杨直接向老板请示问题；几个程序员编的软件界面不统一；项目支出的每笔费用，财务部都要求小杨找老总签字。小杨于是频繁打电话给老总，其他人心里想，小杨怎么老是拿老总来压人。后来，小杨与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，小杨的老总也开始怀疑小杨的工作能力了，最近刚找他谈过一次话，小杨感到特别委屈。

小杨的遭遇相信很多项目经理都亲身经历过，尤其是刚刚开始做行业客户的公司，往往是公司的老板和客户单位的某个主管关系不错或业务人员关系做得很到位，公司老板希望赶紧做完项目，因此，常常跳过项目启动环节，直接指令项目经理进入实施阶段。结果项目刚开始就麻烦不断。正所谓“良好的开始是成功的一半”，做项目启动是为了形成一个良好的沟通体系，让所有与项目相关的人都理解项目的重要性，同时形成一个由双方老总、项目负责人和项目组成员所构成的三级沟通体系，确保项目管理的畅通。

项目启动：小问题大学问

项目启动就是项目管理班子在项目开始阶段的具体工作，包括项目或项目阶段的规划、实施和控制等过程。只有在项目的可行性研究结果表明项目可行，或项目阶段必备的条件成熟或已经具备的时候，才可以启动，项目的冒然启动是不可取的。任命项目经理、建立项目管理班子是项目启动阶段完成的标志之一，一般来说，应当尽可能早地选定项目经理，并将其委派到项目上去。项目经理无论如何要在项目计划执行之前到岗。但是不论是项目经理和项目管理班子接受他人委托，对委托人的项目进行管理还是自己选定和发起的项目，都要十分重视项目启动阶段的工作，包括明确资金、权限、时间、要求、双方责任以及进行广泛的沟通。

启动阶段是正式认可一个新项目的存在，或者是对一个已经存的项目让其继续进行下一阶段工作的过程。项目经理在接受委托之后，准备启动项目之前，必须搞清楚项目涉及的各方面内容。项目有多个方面，包括范围、费用、时间、质量、风险、人力资源、沟通、采购等等。可以把这些不同的方面称为项目变数、项目变量或项目参数。有些项目的发起人或委托人往往对项目的许多方面并不是很清楚，只有一个模糊的概念，尤其是一些高科技项目。如果项目由多个人或组织发起，问题可能会更严重。他们对于项目的目的、内容、范围和行动方案的认识在大多数情况下并不一致甚至存在矛盾。所以项目经理在项目启动时一定要负责统一他们的认识，有效规避缺乏共识和项目驱动力的风险，否则无法顺利启动，如果勉强启动，必然会在项目进行过程中出乱子。

项目启动会：万里长征第一步

通过召开项目启动会来明确项目实施的意义，说明项目实施成功的关键因素，确定双方的职责是一个行之有效的办法。项目启动会可以根据项目的具体情况来灵活选择规模、方式、内容，例如进行正式的项目签字仪式、项目动员大会等，类似于行军打仗前进行的誓师活动。

以软件项目为例，现在很多项目都涉及到用户业务应用的软件开发，在实施中要跟用户的各个层面打交道，但现实往往是用户单位的员工根本不了解IT公司在给自己的企业做什么，因此，签合同时有必要召开一个正式的仪式，向双方员工传递项目的信息，激发公司全体员工对项目的热情。IT公司老总、项目负责人、开发人员、施工人员和用户方的领导、项目协调人、相关部门人员聚在一起，让大家知道双方的合作正式开始。仪式上，双方领导要讲话，特别是用户方的领导要强调项目的意义。联想集团公司在上ERP项目时就专门召开了全体员工誓师大会，柳传志亲自到会讲话，把ERP项目摆到关乎企业生死存亡的高度，并亲手将一面大旗授予ERP项目的负责人。柳传志还在会上说，有人说现在上ERP是找死，但现在不上那就是等死，我们与其在这里等死，为什么不去拼搏一把呢？后来的事实证明，这不仅极大地鼓舞了项目组成员的斗志，同时也使全体员工明白这不仅仅是信息部门的事，而是公司从上到下都要关心的事。

通过这个仪式，双方要组成项目管理班子，成立项目指挥部或项目管理委员会等机构，由双方总经理牵头，项目负责人为执行人，日常联系由双方指定人员。在签合同时，利用双方人员到齐的机会，IT公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认，因为此时有分歧改正的成本不大。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。

项目签字仪式可以选择在用户单位举行，这样可以节约用户方时间，也可以在酒店举行。但是要注意的是签字仪式要精心组织，场地要大一些，通过各种方式造一些势，为双方的沟通营造一个良好的环境。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。另外，会场上双方老总的融洽气氛会对项目的实施也会产生一种有效的震慑作用。

公司内部会议：领取“尚方宝剑”

项目启动会是造外势。在公司也要造内势，让各个部门都知道这个项目能为公司创造哪些经济效益，明确项目组人员和项目负责人，确定项目负责人的权限。公司财务、采购、人事、技术、销售等部门都要参加，这样才能创造一个良好的内部服务体系，让项目组把主要精力放在为用户服务上。公司内部主要是召开项目组成立会，会上最重要的就是宣布项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等。给项目管理充分的授权，与此项目相关的事情，全权由项目经理负责。这样，项目组人员的人事调动，根据项目进度进行设备的采购、项目发生的财务支出等也就不需要一次次找总经理，只要是规定范围内的，由项目经理签字就可以了。

项目授权书必须由总经理签字，并在会上宣读。为了增强团队凝聚力，可以在会上举行项目组宣誓或誓师宣言，形成高度集中、统一、协作的团队精神。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性，这对项目经理来说就是一把尚方宝剑。营造了内外两个良好的环境，项目启动就是水到渠成的事，项目组成员就可以集中精力投入到实施中去，项目的成功也有了更大的保证，不会因为失控而受挫。

一个项目的成功启动绝不是靠项目组或项目经理就可以的，必须具备内部和外部两个条件，所以，双方的一把手都要高度重视，尤其是在目前中国的公司文化环境下，项目经理需要一把尚方宝剑，而用户方的主管也是同样需要的。

项目小组首次会议：为成功奠基

在现代企业中，项目经理在组织中的工作，遇到的最大障碍就是人的障碍，真正的项目经理往往将80％以上甚至是90％的时间用在了沟通和合作上，大部分有经验的项目经理都会认为项目经理最重要的是做人的工作，和所有项目相关者能够达成共识。

所以，项目启动中的项目小组首次会议显得非常的重要和关键，项目小组首次会议决定了小组在整个项目各阶段的运作表现，确保小组有一个良好的开端是每一个成员的职责。在项目开始前，或者在项目的启动阶段，多做些工作并且把工作做踏实是非常必要的，也是提前杜绝一些可预测风险发生的一个有效手段。缺乏共识，正是项目中最常见的风险，带来的后果各种各样。

通过召开项目小组首次会议，可以初步了解不同人的经历和特长，确定谁能或愿意能执行不同的项目任务，增加了组员实际接受这些任务的可能性。其次，将组员个人目标、日常工作目标及项目小组工作目标三者统一起来，使组员能真正投入小组工作。第三，让成员们有机会相互了解并建立信任，这也是成功团队的特征。最后，尽可能的解除项目组成员心中的疑虑，让大家都能够清楚自己所从事的是一项什么样的工作，对自己能带来什么样的价值。因此，项目小组首次会议可以说是项目成功的一个奠基石。

做好项目启动工作，把握成功风向标

俗话说，“磨刀不误砍柴工”，项目的启动工作在整个项目生命周期内看似很不起眼，很多人认为微不足道，甚至可以越过或草草了事，岂不知会为以后的工作留下种种隐患。在进入项目实施前，项目范围的明晰和项目计划落实等固然非常重要，然而仅仅这些措施是远远不够的。“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，做过项目的人大概都会对这句话感触良深。对于一个项目来说，项目组内部、企业内部、企业与客户之间能就关键问题达到共识，显得至关重要。有一句话是这么概括的，在一个解决方案上达成共识比这个解决方案本身的先进性重要得多。项目管理专家们经常讨论信息化建设，常常会说信息化建设风险很大，然而最难以预测和掌握的是人的因素，技术上的问题总是会有解决方案的，而达成共识其实就是解决人的问题，减轻或者降低项目实施过程中可能出现的、由于人而引起的不必要的阻力。在去年10月在南京召开的中国第三届项目管理国际会议上，提出中国的项目管理要向“四化”方向发展，这“四化”就是科学化、现代化、规范化和体系化。从整个的项目管理发展来讲，就是使我们的项目管理理念科学化、程序规范化、方法现代化、制度体系化。项目启动阶段的问题，也要纳入这“四化”来考虑，使项目的启动过程走向科学规范的道路，成为现代企业项目管理体系中重要的组成部分，有效提高项目的成功率。