0 引言

传统的项目成本管理在实际工作中往往忽视了各部分的特点，未处理好各阶段的关系，造成了项目控制的前紧后松或是前松后紧。其侧重点基本上是对施工阶段进行控制，在设计和采购方面的控制不够，而设计和采购是对项目成本影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备的选型会对项目投资产生显著的影响，因此，对这两个阶段的成本控制尤为重要，而不应是简单地对施工费用的控制。

本文较全面地论述了项目成本管理的过程，并结合具体案例分析了应该注意的一些问题。

1 项目成本管理概述

成本管理旨在预测和计划项目成本，并控制项目成本，确保项目在估算的约束条件下完成。在项目管理中，成本控制处于极其重要的地位，成本控制必须首先是全过程的控制，不仅是对某个子项或某项工作的成本控制，而应控制生命周期中各项成本的全部内容，实践证明，只有当项目的整个生命周期成本得到了有效控制，成本才会显著降低。

成本控制是动态地连续地对项目成本进行控制，以便对工作中预计将要发生的问题，采取变更、调整等方法按程序及时予以恰当处理。

2 项目成本管理的过程

2.1 资源计划

项目成本管理主要与完成活动所需资源成本有关，而资源计划就是确定完成项目各活动所需的资源（人、设备、材料）以及这些资源的数量，因此，成本估算必然与资源计划紧密相关。

2.1.1 资源计划过程的输入

（1）工作分解结构（WBS）。WBS确认了项目中的各项工作，是项目的各项工作之源。同样，WBS是资源计划过程的最基本的输入。在项目实施中，要将所有任务列成清单，让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

在项目初期，一般将项目中的主要任务列出清单就可以满足要求。在项目实施过程中，随着项目的进展，逐步将项目WBS细化。

（2）历史资料。即先前类似项目中有关资源需求及成本估算的资料。在孝感污水处理项目中，成本估计和成本目标的确定有效地利用了已完工的潞城污水处理厂、良乡污水处理厂和牙克石污水处理厂的相似单项工程成本结算资料。

（3）资源库的描述。对资源计划而言，应该知道什么资源（人、设备、材料）可供利用。资源库里资源的详尽程度前后不同，例如，在一个工程设计项目的早期，资源库也许是工程师与高级工程师，然而，在同一项目的后期，资源库限定于对该项目有一定了解的工程师，要求这些工程师参加过早期的工作。

（4）人员及设备的组织策略。在资源计划过程中，必须考虑项目人员及设备的组织策略。例如，在新的项目中是否要使用全新的设备和仪器，人员的配备是否还应考虑给其他项目留有余地，是否为了培养人才要配备一些新人等，这些策略都可能会对项目成本造成影响。

2.1.2 资源计划的方法

资源计划可采用专家判断、头脑风暴法等，限于篇幅不再赘述。

2.1.3 资源计划过程的输出

资源计划过程的输出就是项目对资源的需求。资源需求要明确WBS下的每项工作需要什么样的资源以及资源需求的数量，缺乏的资源可以通过人员引进或采购予以解决。

2.2 成本估算与批准

当项目按合同进行时，成本估算涉及的是对可能的结果的估计，也就是为完成一个项目所提供的产品和服务的花费是多少。一般工程项目的成本主要由直接材料成本、施工费用、公司本部费用、试车及调试费用和其他成本组成。

2.2.1 成本估算的工具和方法

（1）类比估算法。类比估算是用先前类似项目的实际数据作为估算现在项目成本的基础。这种估算法适用于项目早期的成本估算，因为此时仅有少量项目的信息可供利用。类比估算是专家判断的一种形式，也是费用较少的一种方法，但精确性也较差。

满足以下条件时类比估算法较为可靠：

①当前项目不仅在表面上且在实质上和以前的项目是相似的，同时项目的外部条件基本相同（如地区差异、市场变化等条件）；

②估算的个人或小组具有相当丰富的经验。

（2）参数建模法。参数建模法是把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型预测项目成本。模型可简单（普通建筑物的成本可以以面积为参数），也可复杂（软件研制的模型涉及数十个独立参数因子，每个因子又有数个子因子）。

（3）累加估算法。该方法首先逐一估算单个工作，然后累加得到项目成本总的估算值。累加估算法的精度受单个工作的大小影响。

（4）装置生产能力指数估算法。根据“生产能力不同的两个装置，初始投资与两个装置生产能力之比的指数幂成正比”这一统计结果，对成本进行估算公式为

Q=C＋G＋H＋R （1）

C=B×K×RF×EF（2）

式中，Q为合同项目估算总值；C为合同项目的装置估算值；B为参照项目的装置投资值；K为测算系数，K=（合同项目装置生产能力/参照项目装置生产能力）N，N为装置能力指数，一般取0.6～0.9；RF为环境系数，一般取1.0～1.4；EF为涨价系数；

G为合同项目的公用工程费用；H为合同项目的公司本部费用，按合同项目的装置估算值取百分数进行估算；R为不可预见费（按成本估算平均偏差幅度系数选取）。

2.2.2 成本估算案例

孝感污水处理项目采用装置生产能力指数估算法进行成本估算，下面以该项目为例，对成本估算的实际操作进行说明。

（1）确定项目主要指标：城市污水处理能力7万t/d，德国BLAK工艺，2007年拟建，位于孝感市。

（2）从参照库中查找相应内容，找到类似项目：城市污水处理能力4万t/d，德国BLAK工艺，2004年在北京良乡建成。

（3）输入各项系数进行计算：

①装置能力指数N取0.9，K=（7/4）0.9=1.655；

②环境系数RF取1.0；

③涨价系数EF取2 . 0 ；

④参照项目的装置投资B=2 287.05万元；

⑤合同项目的装置估算值C=B×K×RF×EF=7 570.13万元；

⑥合同项目的公用工程费用估算值G取C的30%，为2271.04万元；

⑦合同项目的公司本部费用估算值H取C的10%，为757.01万元；

⑧合同项目的不可预见费R取（C＋G＋H）的5%，为529.91万元；

⑨合同项目估算总值Q=C＋G＋H＋R=11129.09万元。

该项目成本估算值与工程实际竣工决算值10 596万元相比高出533.09万元，误差为5.03%。通过分析，若进行以下改进，可提高估算准确度：

①积累和选用各种设备费用系数时，分别按不同类型和不同规模的工艺装置来进行；

②对于相同类型和规模的工艺装置来说，也要选择若干个同类工程项目的竣工结算资料进行整理和调整，然后取其平均值，求得具有良好代表性的费用系数。

根据项目的实际情况，选择适当的成本估算方法，计算估算结果，以此结果为基础，按WBS汇总完成整个项目批准的控制估算，作为项目管理和成本控制的正式基准。

2.3 对批准的成本估算的首次核定

随着项目建设各项工作的推进，为了使得项目成本估算更加准确，需要对其进行多次的核定和调整。例如在孝感污水处理项目中，当基础工程设计完成时，设备已经开始订货，工艺流程图、管道平面图和装置布置图等关键图样已经获批和发布，散装材料大都已有了初步统计，基本上可以根据基础工程设计阶段提供的设计文件、订货资料以及各种实际成本和财务资料进行详细估算，对初期控制估算进行核定和调整。

2.4 项目基准成本的建立

基准成本的建立是把首次核定后的总成本估算分配到各个工作细目，建立估算精度更高的基准成本以衡量项目执行情况。这一过程的输入有三部分：

①首次核定成本估算的输出结果；

②WBS；

③项目进度，包括了项目细目的计划开始日期和预计结束日期，为了将成本分配到相应的时间区间，进度信息是不可缺少的。最终输出即为基准成本。基准成本是以时间为自变量的成本估算，被用于度量和监督项目执行成本。

2.5 项目成本控制

项目成本控制主要包括以下内容：影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有利方向改变，识别已经偏离基准成本的因素，对实际发生的成本改变进行管理等。

在项目的实施过程中，费控部门不断地对核定的基准成本和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值（ACWP）和挣值（BCWP）定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异及时核对，使项目成本得到严格控制。同时，项目成本控制必须和其他控制过程结合（如范围控制、进度控制、质量控制等）。

2.5.1 成本控制过程的输入成本控制过程的输入包括三项内容：

（1）基准成本。

（2）执行报告。项目的执行报告提供了项目实施过程中成本方面的信息，例如，超出基准成本的是哪些工作，仍在基准成本范围内的是哪些工作等。执行报告可提醒项目团队将来可能会发生的问题。

（3）变更的要求。有关变更的要求可以有多种形式，口头（一般口头变更应要求书面确认）或书面，直接或间接，组织外部要求或内部提出要求，强制规定或可选择规定等。实现变更可能要增加或减少成本。确定工程变更的必要性与可行性应本着控制投资，保证质量，加快进度，提供效益的原则。

2.5.2 成本控制的方法

（1）建立成本改变控制系统。成本改变控制系统规定了改变基准成本的一些步骤，它包括一些书面工作、跟踪系统和经许可的可改变的成本水平。成本改变控制系统应和整体改变控制系统相结合。

（2）评估执行情况。评估执行情况可帮助分析已发生的偏离的程度，其中，盈余分析对成本控制特别有用。

（3）修改原计划。很少有项目能精确地按计划进行，某些改变可能需要对原成本估算进行调整、修正或用其他方法估算成本。

（4）应用软件等工具。一些管理软件经常被用于成本控制，可进行计划成本与实际成本间的对比以及预测成本改变的结果。

2.5.3 成本控制的循环过程成本控制是一个循环的过程，包括以下步骤：

①制定成本控制基准；

②实施监测和提出相应的执行报告；

③变更和调整；

④在变更的基础上，以满足合同和公司要求为前提，修订原先的估算，作为新的控制成本基准，开始按新基准进行成本控制的循环。

项目成本控制是动态的过程。伴随着工程进展的不同阶段，当工程项目进行到详细工程设计完成时，可以以预算定额为基础，详细进行建筑工程和安装工程两部分的施工费用估算，与其他费用汇总后，形成二次核定估算，二次核定估算能较为准确地分析和预测项目竣工时的最终成本，可作为成本控制更精确的基准。

随着项目的深入和成本控制基准的更新，成本控制处于连续的循环过程中，促使工程项目符合合同规定的质量、进度和费用目标，循序渐进地完成成本控制目标。

3 项目各阶段成本管理

项目成本管理是根据企业的总体目标和项目的具体要求，在项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。

在项目进行过程中，成本管理要制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现，这实际上是一个动态的循环过程。

因此，项目成本管理并不是通常所说的费用计算或工程（预）结算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的成本控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控；

还要通过事前控制、分析来保证项目的成本在受控范围内，从而取得项目效益的最大化。以孝感污水处理项目的成本管理为例，从项目的合同签订开始，项目团队以批准的估算为基准，按下述各个阶段进行成本控制与管理，为公司取得了良好的经济效益。

（1）在设计阶段，费用控制工程师随时检查各专业设计工程量的变化情况，将从定额和人工时统计部门报来的实耗人工时情况一并折算成费用，每月向项目经理书面报告一次费用发生和预测情况，当发现费用有突破当前阶段控制估算的趋势时，费用控制工程师应提出采取补救措施的建议。

（2）在设备、材料采购中，费用控制工程师根据采购部送交的订货合同，将费用情况逐项填入单项设备费用表中，同时根据合同规定的付款期，按月将费用连同设计、采购实耗人工时的折算价格填在工程费用计划图上，并与原来的计划曲线相对照，如发现有超出的趋势，及时与项目经理和有关人员研究，采取补救措施。

（3）在施工和试车阶段，费用控制工程师参与对分包方投标文件提出的工程进度和工程费用的审查和评价，并按分包合同规定的进度和费用对工程费用计划图进行相应的修改。同时费用控制工程师随时监督原设计原因导致的不可预见费的支付，以及人工时实耗情况，不断预测未完工程量，预计人工时消耗和不可预见费使用情况，每月以书面形式向项目经理报告人工时费用和不可预见费使用情况。