软件项目管理方法和工具

2010-11-11 作者：林锐来源：网络

1. 为什么需要软件项目管理方法和工具

软件开发和项目管理是软件企业最主要的工作，两者相辅相成，缺一不可。项目管理应当覆盖整个软件开发过程。

软件项目管理的主要工作有：立项与结项、项目规划与监控、风险管理和变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等。

软件开发的主要过程域有：需求开发、软件设计、软件实现、软件测试、软件发布、客户验收、软件维护等。

由于软件开发和项目管理都是智力型工作，人们很难靠常识和直觉形成和谐的团队工作。如果企业没有统一的项目管理方法和工具，每个人都采用自己的做事方法的话，那么人越多就越乱，形成了“土匪、游击队”的工作方式。阻碍国内IT企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题，而是杂乱无章的管理。

项目管理方法和工具对企业的主要贡献是：让所有项目成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。

2. 常见软件项目管理方法介绍

2.1 CMM/CMMI

1986年11月，美国联邦政府委托卡内基梅隆大学（Carnegie-Mellon）软件工程研究所（SEI）开发一套用于评估软件承包商能力的方法。SEI于1987年9月发布了一套软件过程成熟度框架和一套成熟度问卷。1991年，SEI将软件过程成熟度框架发展成为软件能力成熟度模型（Capacity Maturity Model，CMM），诞生了CMM 1.0。

十几年来，CMM的改进工作一直不断地进行。美国国防部希望把现在所有的、以及将被开发出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。到2000年，CMM演化成为CMMI（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）。CMMI不仅适合软件，而且适合于软件硬件结合的系统，这是对CMM最大的改进。

CMM将能力成熟度分为5个级别，这5个成熟度等级为评价机构软件过程能力提供了一个有序的级别。同时也为机构的软件过程改进工作指明了方向，让人们分清轻重缓急，指导人们一步一步地改进过程能力而不是企图跳跃式地前进。

CMM有一个重要的概念是关键过程域（Key Process Area）。关键过程域指出为了达到某个成熟度等级必须要解决的一族问题。除了初始级（即CMM 1级）以外，每个成熟度等级都有若干个关键过程域。

CMM 2级有6个关键过程域：需求管理，软件项目规划，软件项目跟踪与监督，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理。

CMM 3级有7个关键过程域：机构过程焦点，机构过程定义，培训大纲，集成化软件管理，组间协调，软件产品工程，同行评审。

CMM 4级有2个关键过程域：定量过程管理，软件质量管理。

CMM 5级有3个关键过程域：预防缺陷，技术革新管理，过程变更控制。

CMM共有18个过程域，基本上覆盖了项目管理和软件开发的工作。目前CMM/CMMI已经成为世界范围内用于衡量软件开发和管理能力的事实上的标准。

CMM/CMMI的主要应用问题：

用CMM/CMMI指导企业的软件过程改进工作是相当不错的，但是企业要做的重要事情显然不仅是软件过程改进。企业最关注的是生存和发展问题，一切离不开赚钱。CMM/CMMI本身不谈如何赚钱的问题。它假设了美好的前提条件，即企业有充足的人员、资金、时间从事软件过程改进，当软件过程能力提高了，那么产品的质量、生产率自然上去了（同时成本也下降了），企业自然能够获取更多的利润。软件过程改进对企业经济效益的贡献是间接的，从投入到产出，时间相对比较长。

遗憾的是，国内大部分企业没有能力提供那么好的前提条件，企业最缺乏的资源往往就是人员、资金和时间，企业领导当然想把资源用在“刀刃”上，即赚钱最多最快的地方。当软件过程改进和其它直接赚钱的事情“发生资源冲突”时，只好“拆东墙，补西墙”，往往减少软件过程改进的资源。

作者对应用CMM/CMMI的建议：

CMM/CMMI是衡量企业软件过程能力的国际标准，它对软件过程改进有很多有益的指导。CMM/CMMI仅仅对等级评估做了强制要求，但是对企业“如何进行软件过程改进”没有强制要求，CMM/CMMI的数百页文本并不是“放之四海皆准”的，企业可以采纳也可以不采纳。

对于软件过程改进而言，CMM/CMMI是用来参考的，而不是用来迷信的。企业在参考业界推荐的标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但是对本企业无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。

2.2 项目管理知识体系（PMBOK）

项目管理协会（Project Management Institution，PMI）于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，该机构的项目管理专家认证（Project Management Professional，PMP）被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK）。

PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为9个知识领域：综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。

PMBOK和CMM/CMMI对比简评：

CMM/CMMI论述的项目管理方法仅仅适用于软件项目，但是不适用于其它行业的项目管理。PMBOK论述的方法适用于任何行业的项目管理，但是对软件项目管理而言，PMBOK的针对性不够强。

CMM/CMMI不仅论述软件项目管理，而且论述整个机构的软件研发管理。PMBOK的方法局限于项目管理，对于企业研发管理则不够用。

CMM/CMMI基本上不谈“成本管理”和“人力资源管理”，它先假设机构有充足的资金和人力资源，通常不切合企业实际情况。因此PMBOK的“成本管理”和“人力资源管理”可以弥补CMM/CMMI的不足。

作者建议：软件机构采用CMM/CMMI作为主导的方法论，同时要学习PMBOK的知识，取长补短。

3. 常见软件项目管理工具介绍

如果你在互联网上搜索“项目管理工具、项目管理软件”，可以找到上百个项目管理工具。由于企业的情况各色各样，没有办法评选出最好的项目管理工具，因为一个功能很强的管理软件如果不适合客户，那么对于这个客户而言该软件就不是很好。本文只能介绍几个比较有名气的软件，简要说明它们的特征，企业在采购软件的时候一定要根据自身需求去分析、选择。

最有名、用户量最大的项目管理工具当推Microsoft Project（个人使用），及其延伸版本Project Server（团队使用）。它的主要优点是：

◆帮助用户编制任务进度计划、管理各种资源（人力、设备等）、管理费用；可以绘制Gantt图、各种统计图形、生成图文并茂的报表。

◆该软件非常容易使用，不需要专门的培训用户自己就能学会。易用性是Microsoft软件产品的共性优点。

◆在国内，广大计算机用户很容易得到该软件（绝大多数是盗版），这也是用户量最大的根本原因。

Microsoft Project几乎可以管理任何行业的项目，这既是优点也是缺点：适用面太广了，就缺乏针对性。例如，仅仅使用Microsoft Project来管理软件项目是不够的，因为Microsoft Project不支持软件项目中的立项与结项、变更管理、需求管理、质量管理、软件配置管理等重要管理工作。

在IT行业比较有名的项目管理工具有：

◆CA公司的项目管理套件：Clarity Portfolio Manager用于战略管理；Clarity Resource Manager 用于资源管理；Clarity Project Manager用于项目日常工作管理；Clarity Financial Manager用于项目财务管理；Clarity Process Manager用于项目流程管理。

◆Primavera公司的中低短产品SureTrak Project Manager，高端产品TeamPlay。

◆IBM 的PMOffice。PMOffice原本在大型项目管理领域很有名气，IBM收购PMOffice之后将其纳入Rational旗下，但是目前PMOffice尚未与Rational原先的软件工程系列产品很好地整合。

上述项目管理工具都是国际知名公司的软件产品，尽管它们的功能和品牌已经相当卓越，但是并非普遍适合中国IT企业。主要原因是：

◆国内大部分IT项目都是中小型项目，如果采用上述项目管理工具，不仅大材小用，而且把使用者累死。

◆国内大部分IT企业买不起上述项目管理工具，由于它们的复杂性远远高于Microsoft Project，即使有人拿到了盗版软件，由于得不到专业培训和服务，他也用不好。

作者建议：国内IT企业选择项目管理工具时，应当综合考虑“价格、功能、易用性”，最好亲自试用后，再作决定。

4. 集成化项目管理方法SPP

作者从2002年开始创作并不断改善适合国内中小型IT企业的集成化研发管理方法论，称为“精简并行过程”（Simplified Parallel Process, SPP）。SPP 的模型如图1所示，SPP有三类过程：项目管理过程，项目研发过程，机构支持过程，共12个过程域。“精简并行”的含义是：

◆对CMMI 3级以内各过程域的内容和要求作了“精简”处理。

◆项目管理过程、项目研发过程和机构支持过程“并行”开展。