项目指挥长是项目委员会的主席。在高级用户和高级供应商的支持下，指挥长作为项目最终责任的承担者，确保项目满足所设定的目标。
高级用户（Senior User）是项目委员会的成员，其职责是详细陈述项目使用者的需求，与项目团队和用户之间联络，以便监督项目方案满足业务在质量、功能和易用性方面的约束。
www.mypm.net
高级供应商（Senior Supplier）同样是项目委员会的成员，代表项目设计、开发、设施、采购、实施、可能的运维方面的人员。高级供应商对作为供应商提供的产品质量承担责任，并需要取得供应商的授权。
项目检验人员（Project Assurance）覆盖项目的有关方面，包括业务、用户和供应商。PRINCE2要求该项服务独立于项目经理，不能由项目经理代替。项目检验是项目执行者、高级用户和高级供应商共同的责任。
项目管理论坛
配置文档管理者（Configuration Librarian）是所有项目重要文件归档的保管人。尽管这个角色的主要职责，是管理文档、生成文档，而不是保存物理实体，毫无疑问对大多数项目而言并非琐碎的任务。它包括对文件收发、签认、保存、修补等工作，以便为项目提供有价值的信息，还包括编码、记录、发布和维护项目进程信息。这个角色是项目支持的一部分。
文档描述大纲
项目管理者联盟文章
PRINCE 2包括33个标准管理“产品”，作为PRINCE
2的方法论。这些标准包括各种计划和报告，可以利用这些文档做出有用的内容细节。除了这些用途之外，为确保项目成功，这些文档提供了一致的版本。比如：
training.mypm.net
验收准则（Acceptance Criteria）：对影响客户的最终产品，定义了客户可接受的、可度量项目。这个内容，既可由工程管理者提供，也可在项目启动阶段完成。需要提醒的是，这个重要的基础工作，往往在很多项目中忽略掉了。
配置记录（Configuration Item
Record）：配置管理给出项目资产的精确控制（包括项目产品），包含计划、鉴订、控制等。配置记录提供参照产品分解结构（product
breakdown structure）、阶段和团队计划、相关工作包、质量日志和变革控制等每个项目所需的细节信息。
记录日志（Issue Log）：是所有需要在项目中引起注意，并需要解答的事项的整体记录。事项的范围从问题或者关注的陈述，到未定义事项，到范围变革请求。这些事项可以由任何人在任何时间提出。在PRINCE2中，通过捕获各种询问、问题和类似的事件来形成记录日志，它是项目阶段控制的重要组成部分。每个记录事项可以跟踪，直到采取相应的行动后，事项才可以取消。
风险日志（Risk Log）：是对所有项目风险确认的收集，包括对这些风险的分析、对策和状态。PRINCE2认为风险是项目管理过程中的重要组成部分，并且是所有关键流程的重要因素。项目管理必须控制和包容风险，才能最终取得成功。
www.mypm.net
课程学习日志（The Lessons Learned
Log）：是任何学习内容的汇集，覆盖管理体验或者专业产品和工具的使用等等。这样可以进一步用到其他项目上。在项目进展中捕获这些知识，在项目结束的时候就可以按照一定的报告格式，形成课程学习文件。这是学习型组织（Learning
Organization）的基本特征。
计划与进度 项目管理者联盟
基于产品的计划是PRINCE2的一大特色。它提供了从产品角度看项目交付和项目质量的观点。这样就把计划流程与其他通用技术整合到了一起，如网络计划技术和Gantt甘特图等。它提供了基于产品的框架，从而可以用于任何项目，在任何水平下给出项目作业的逻辑序列。“产品”是一个实实在在的概念，如机器、文档或者软件，也可以是无形资产，如文化变革或者不同的组织结构。
Prince 2给出了计划技术的3个步骤：1）规划产品分解结构（Product
Breakdown Structure ，PBS）；2）书写产品定义；3）给出产品流程图（Product
Flow Diagram），每个步骤都有大量细节，并且以图形方式提供样例。
由于需要在产品和产品流图所表示的活动之间建立联系，初始的PBS非常详尽。每个产品都必须包括在捕获每个活动中。如果活动对最终产出没有贡献，就不应当包含在产品中。因此，正确的产品流图，并非只是为了确认应包含的活动，也是为了导出网络图或Gantt图。PRINCE2提供了很好的技术说明，并定义了文档。
在PMBOK中，计划通常是关键的通用管理技能的一部分，是贯穿项目管理过程始终的。在项目整合管理中所讨论的计划，是为了建立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行和基准线，这样使得风险得到控制。然而，计划同样在每个知识领域中出现，指南的各个内容都试图涉及计划部分。
training.mypm.net
控制
在PRINCE2中，项目作业的控制是通过作业包（work
package）的授权进行的。根据手册，控制意味着全方位的决策，也是项目管理的中心内容。它是目的是：生产所需要的产品，满足一定的质量标准；根据进度、资源和成本计划执行作业；按照业务需要维护可用性。
由于业务实例是动态的过程，需要随时更新，所以我们需要在全程关注可用性的问题。这样，将会在整体趋势上使业务需求与当前进展相适应，并且按照业务需要控制当前进展。
作业包控制用来将作业分配给个体或团队，包括质量、时间和成本的控制，以及认可报告和需求说明。个体或团队通过检查点报告形式向项目经理汇报，或者其他含义清晰的方式，如触发机制，以更新质量日志。
项目管理论坛
PMBOK中，诸如计划、变革控制是在项目整合管理中讨论的，与计划相仿，可以在指南的其他章节中找到此类内容。
从而可以看出，PRINCE2和PMBOK在表达方式上有很大的差异。PMBOK对它所涉及到的每个知识领域的内容都进行了描述，是很好的学习材料，但当真正运作一个具体的项目的时候，未必能给出实际的指导。反之，在以项目生命周期为基础的PRINCE
2中，则很难体现对每个知识领域的全貌。 项目经理博客
此外，PMBOK将项目解释为“项目是实现组织战略计划的手段”，以及“项目可以在组织的任何层次得到执行”。PMBOK在如此宽泛的层面上表述项目，实际上说明它是从项目所有者，而不是从项目供应商的角度来看待项目的。因此，PMBOK的基础比PRINCE2宽泛得多。
| 
