千里之行，始于足下，无论你有多么的豪情万丈，总要从最基础的东西做起。

然而要做一个好的基层工作人员，并不是低头认认真真写好代码就可以的，其中可大有学问。

按照余世维所论，一个好的下属应该：

主动向上司汇报你的工作进度——让上司知道！

对上司的询问，有问必答，而且清楚——让上司放心！

充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松！

接受批评，不犯两次过错——让上司省事！

不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效!

毫无怨言的接受任务——让上司圆满!

对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步！

我也总结了如下几点，欢迎大家补充。

(1) 做得快还是做得好？

当前的项目管理中，多是强调结果的，号称结果导向或者结果驱动。

作为一个基层，做人重要，做事更重要，除了良好的沟通能力，能拿得出真金白银的成果，更是每个项目经理愿意看到的事情。

然而怎么叫好的结果呢？

一九五八年党的八大二次会议上，提出多快好省的建设社会主义。多快好省四个字即体现了前辈革命家的理想壮志，也成为后来中国管理者心中的梦。所以我们时常听到如下的话："这些功能下个月一定要出来"，"代码质量要高，要有详细的注释，测试用例，code review"，"最好提前一周至少三天，可以准备demo"，"项目现在经费相对比较紧张，希望大家克服一下"。

然而现代的项目管理给我们画出了如下的三角形：

范围，预算，时间三者相互制约，牵一发而动全身。欲范围大(多)，就应该增加项目预算(不省)，如增加人手，增加资源，买第三方成品，或者应该延长时间(不快)，如推迟release的时间等。欲按期完成(快)，则可以增加预算(不省)，或者减少功能(不多)。

然而现实中，老板可不这样想，预算是早就做好了的，时间也是确定了的，功能缺一不可，作为基层的程序员我们唯一可以影响的就是用加班换来更多的时间，当然还有中间的一个圆圈——项目的质量。

到底是尽快的做出一个实现基本功能但设计稍有缺陷，测试不太完备，有少量的Bug的版本出来然后慢慢改进呢，还是经过慢慢的精心设计，做出有完备的测试用例，经过严格测试少有Bug的版本呢？

这个问题如果你问程序员，大部分人会选择后者。尤其对于初涉职场，充满激情的程序员们，往往满脑设计模式，满口软件工程，几乎见不得注释中的错别字和没有覆盖到的测试边界，似乎一个不完美的方案就有辱于软件工程师的名号了，我们称之"技术洁癖"。

如果你问项目经理，也会告诉你后者，而且最好以后者的形式用前者的时间(多少有些多快好省的味道)。然而很少有项目经理会直接看你的代码，更不关心你用的何种设计模式，也不会一个个看你的测试用例来思考是否覆盖所有的边界，更不会看你写的注释了。

所以很不幸，除了少数精通技术，熟悉细节，了解程序员苦衷的项目经理外(这可是大多数程序员都翘首以待的领导啊)，大部分喜欢前者。

因为精心的设计，良好的文档是需要大量的时间，完备的测试用例的代码量几倍于实现本身，功能测试，性能测试以及Bug的修改更是难以估计时间的，所以总的时间将几倍于前者的时间，在此过程中，你献给项目经理的，除了等待，还是等待。

人是不喜欢等待的，尤其是很少反馈的等待，当我们用windows的时候，往往会出现估计时间相当不准确的进度条，然而我们还是喜欢看着进度条一直走到底，同样项目经理也是。

总是能够很快的做出项目经理能够看到的版本，便容易给人一种能力很强的感觉，至少大部分人会这样认为。

也许你会说：我做的版本Bug很少，后期维护成本低，QA一测不就能够看出孰优孰劣来了吗？

仍然很不幸，在大多数人看来，你一个月做了一个稳定的版本被认为是做了一件事情，而别人两个星期做了一个不稳定的版本，后两个星期改了三个Bug是做了四件事情，而且其每次的会议总有进度可以说，成绩斐然。

而且一个人身上所挂着的Bug的个数，实在不是一件值得羞愧的事情，反而是一件令人感到荣耀的事情，这说明了你重担在身，举足轻重。

如果你做了一个模块，用了一个月，后来半年都不曾出过Bug，而另一个人做一个模块两个星期，出过多个Bug，并且后来兼任其他模块的时候还在改Bug，还是很不幸，你会被认为所做的模块相对简单，不容易出Bug，并随着项目的进行而被淡忘，会被这样提及："他在半年前做过一个项目"，而另一个人却会被认为所做的很复杂，有很多疑难杂症，而且后来会被认为身兼数职，会这样被提及："随着能力的提升，同时维护并负责多个模块，有并行工作的能力，有很强的解决问题的能力"。

也许你觉得我说的太极端，那就举一个历史上的例子吧，有兴趣大家可以看李亚平的《前清秘史——入主中原之路》，其中是这样描写当时并称“南戚北李”的两位将军的：

李成梁屡立大功，受封为伯爵，跻身于帝国贵族行列。在当时，他的地位、名望等，很有可能已在戚继光之上。有一种看法，包括《明史》的作者们认为，恰恰因为戚继光威名太盛，坐镇蓟门十六年，使敌人从来不敢来犯(没有Bug啊)，于是转道入侵辽东，才给了李成梁屡立战功的机会。张居正死后，新政被废，受到张居正支持重用的戚继光被迅速边缘化，在郁郁寡欢中死去(可能明朝认为蓟门这个模块不需要再维护了)。而李成梁，他同样受到过张居正的支持和倚重，然而，可能由于下面的三个原因：其一，远离京师，与张居正没有过多的私人交往；其二，赫赫战功给万历皇帝留下了深刻印象(每次总有进度可说)；其三，动荡不安的辽东局势离不开这位骁将(辽东模块还需要维护啊)。从而，李成梁避免了池鱼之灾。

当前社会中，不是如此吗？是修了坚固的河堤的市长感动中国，还是和民众一起抗洪抢险的市长感动中国呢？是治理的地方路不拾遗的公安局长应该升职，还是让黑社会猖狂十年然后一举击溃的公安局长会升职呢？

如果你觉得你的项目经理英明过于历史甚至当朝首辅，那么恭喜你。

(2) 有问题要尽早喊

当一个模块或者一个任务交给你的时候，可能存在各种各样的困难，会出现各种各样的问题，需要各种各样的资源，这一切都应该慎重考虑后尽早提出。

问题的尽早提出，其实是风险控制的一种手段。

调配资源，排除干扰，风险控制是一个项目经理的重要责任之一，然而不要认为项目经理会英明神武到知道一切细节，也不要认为这是项目经理的事情，与你无关。其实一个模块，真正了解细节的是你。

所以对团队来讲，事先问题没有提出，到时候出现是你的甚至你的团队的责任，问题及早提出了，项目经理向相关人员请求资源，到时候没有解决就不是你的责任，甚至也不是你们团队的责任了。这个样子既帮助你的项目经理控制风险，又能够在外国人面前撇清责任，是每一个项目经理都欢迎的事情。

对你个人来讲，问题及早提出了，以后或有Bug，或有delay，都不会给人一种突然的感觉，也给项目经理一种对你，也对整个项目可控的感觉。

从心理学上来讲，人们多惯于先听坏消息，再听好消息，而不愿意先听好消息，再听坏消息，这就是我们常说的冷热水效应：一杯温水，保持温度不变，另有一杯冷水，一杯热水。当先将手放在冷水中，再放到温水中，会感到温水热；当先将手放在热水中，再放到温水中，会感到温水凉。

一个经常举得例子是：某汽车销售公司的老李，每月都能卖出30辆以上汽车，深得公司经理的赏识。由于种种原因，老李预计到这个月只能卖出10辆车。深懂人性奥妙的老李对经理说：“由于银根紧缩，市场萧条，我估计这个月顶多卖出5辆车。”经理点了点头，对他的看法表示赞成。没想到一个月过后，老李竟然卖了12辆汽车，公司经理对他大大夸奖一番。假若老李说本月可以卖15辆或者事先对此不说，结果只卖了12辆，公司经理会怎么认为呢？他会强烈地感受到老李失败了，不但不会夸奖，反而可能指责。在这个事例中，老李把最糟糕情况――顶多卖5辆车，报告给经理，使得经理心中的“秤砣”变小，因此当月绩出来以后，对老李的评价不但不会降低，反而提高了。

(3) 用Bug来说不

不知从何时开始《致加西亚的信》以及《没有任何借口》此类的书开始畅销，从而以执行力的名义把责任全部推到被领导的一方，用军队的方式来要求自己的员工，不讲条件，没有借口，从不说不，来完成领导所给的任务。真不知道资本家有什么资格这样要求自己的员工，作为军人为祖国献身后至少能够成为烈士，家人受到抚慰，而资本家在员工连跳九人的情况下却在论证这个数字其实低于全国平均自杀率的。

然而大多数的领导的的确确喜欢没有借口的下属，也不喜欢听到说不。所以当一个任务下达的时候，或者一种方案被指定的时候，不要直接说不。

领导毕竟是领导，能做到现在的位置，毕竟有强于你的地方；领导毕竟也是人，提出的方案也可能是拍脑袋拍出来的，也许会有不合理性。

然而需要记住的一点是：上情下达可以拍脑袋，下情上达则要用证据。

当你认为领导给的任务或者方案有问题的时候，除了上面提到的喊难在前之外，一定要加一句，"我试试看"。

当你经过实验测试，有数据或者日志足以证明你的结论的时候，可以尝试说，"我觉得可能有些问题"。

然而有时候简单的测试并不能够证明的时候，或者领导再次坚持的时候，那就上手做吧，只是别忘了做的有扩展性一些，能在多种方案之间较容易的切换，并将领导坚持的方案暴露出来。当测试人员发现问题的时候，将比你说不有效果的多。这时候领导关心的便是如何Bug进行修复，不在纠结到底应该采用你的方案还是他的方案了，当然此时你千万不要得意洋洋的指出领导原来方案的不合理性，你不指出，领导其实是从心里认可了你的方案的，并且为你记了一功，如果你指出来，就适得其反了，大部分领导绝不会表面承认自己的错误的，可能会再次坚持自己的方案的合理性，并把因此带来的项目失败或者delay记在你的头上。也许大家清晰的记得曹操不承认"鸡肋"的退兵禁令而杀杨修的故事吧。如果你觉得你的领导气度大于曹操，那么再次恭喜你。

也许你会说：这不是浪费了一个过程吗？其实不然，你先做了领导的方案，然后改Bug的时候应用了自己的方案，在领导眼中，你是一个好的下属，好的执行者，你是做了两件事情的。

如果你坚持做了自己的方案而没有优先用领导的方案，则会有以下风险：

你永远失去了证明你的方案优于领导的方案的机会

你会被认为固执，难于沟通，执行力差

一旦你的方案出现问题，你将单独的承担责任，甚至整个项目delay的责任。如果你优先采用了领导的方案出现问题的时候，一般合格的领导会勇于承担起责任，替你说好话："我们采取的方案是相对较优的，也是经过测试的，Bug是难免的"，相反，如果你固执己见，则没有人会替你说话，反而会说："要是用原来的方案就不会出现这个问题" 。

领导的方案一般是由一定原理上合理性的，你的方案可能是比较符合你的实际需要，然而当时过境迁，context不在的时候，你百口难辨。

所以，毫无怨言的接受任务——让上司圆满，如果有问题，让Bug来说。

(4) 该干什么的时候干什么

在外企，一个常说的词叫"professional"，何为职业化，一个通俗的说法就是，该干什么的时候就干什么，当然无论干什么，永远不要忘记，你是一个程序员，一个基层的程序员。

前面说过，除了写程序，外企的生活是丰富多彩的，健身，按摩，小食品，饮料，旅游，年会，各种协会等等不一而足，而且外企的氛围是相对宽松的，你可以在任何时间尽情享用，没有人会有意见，当然是在你完成了工作的基础之上的。

然而永远需要记住的是，写程序才是你的天职，而多彩的生活是公司对员工的福利，是一种施舍，说的不好听一点，公司花钱请你来是写软件的，不是让你来娱乐的，公司让你娱乐是给你脸，你总不能给脸不要脸吧。话说的难听一点，但细想想，话糙理不糙，试想如果项目经理每次来巡查的时候都看到你或大声的说笑，或尽情的饮食，或玩桌上足球的时候，其内心不会有上面的想法？只不过是一种优雅的方式表达出来罢了。比如走到你的面前，微笑着问："你的feature做的如何了？"，"Bug XXX有没有结果？"，顺便强调一下你所做的模块的难度和重要性："你做的这部分比较有难度，是对你能力的挑战"，并在最后来一句："慢慢做，不着急"。你可知晓此彬彬有礼下面的深意？经理两次到你这里来说"不着急"的间隔越短，其实是说明这件事情越着急的。

所以说在办公室的大部分时间，你都应该低头写程序，谈话也要讨论技术问题，娱乐要适度，除非你想被人觉得工作量太少，不努力，或者你有足够的信心自己负责的模块不会出问题。

另外在开会的时候，你由于任务太多，总是盯着自己的笔记本默默写自己的代码吗？不要这样，这样会让组织会议的人感到不被尊重，会让领导觉得你对项目组不够关心，不够投入，甚至不够忠诚。开会的时候，就要像开会的样子。你可以提前阅读材料来准备几个问题；你可以支持，补充或建议组织者的方案；你可以在外国人面前举出证据来维护中国团队的利益；实在没招，你至少可以记会议记录，会后发meeting minutes。这样你给人的印象永远是你是有想法的，你是有贡献的，你是关心项目的，你是热爱团队的。

一个Team出去吃饭，或者出去旅游的时候，你是得意忘形的放开手脚去玩吗？甚至脱离团队和要好的朋友去逛吗？不要这个样子。余世维在《经理人常犯的11个错误》的演讲中曾经说过，出去Team building，对于员工来说是休息，而对于经理来说是工作。的确，你要清楚资本家为什么会出钱让员工去做这些和工作看起来无关的事情？为什么要大家一起出去而不是每人发钱自己去玩？当然是要增加团队的凝聚力和归属感，为共同合作奠定基础。既然对于经理来讲是工作，难道你不应该有责任辅助你的经理做好工作吗？在大家一起吃饭的时候，如果冷场，积极的起一个话题吧；在经理提出玩一个团队游戏的时候，率先支持，主动去做吧；在外出旅游的时候，帮助你的经理订餐馆，清点人数，摄影照相吧；当爬到山峰，或者年会表演节目的时候，喊出增加团队凝聚力和影响力的口号吧；在活动结束后，整理资料，相片，发出email来进一步增加活动的效果吧。这样你就是有组织能力的，辅助经理成功的，有良好影响力的，也是热爱团队的。

这里提到了团队聚餐中的话题问题，这里顺便提一下，当然根据不同的Team的氛围以及当时的情况而定，话题的优先级依次如下：

项目话题：如进度，难点，后面还会提到，学会喊累，喊忙，这是一个比较好的机会。当然此话题比较适合加班或者中午时的团队聚餐，不太适合旅游时候的团队聚餐。此话题可表明你对项目的关心。

技术话题：比如语言排名，那家公司被收购了，平台之间的差异等等。此话题可说明你对技术无限热爱。

员工生活话题：比如周末干什么了，介绍女朋友，结婚，孩子教育等，当然以当事人意愿为准，不要太当真。此话题可说明你关心同事。

娱乐话题：比如看什么电影，娱乐圈出来什么事情等，这是万能话题，也是最保险的话题。

员工敏感话题：比如非议其他Team，或者美国团队等，此类话题最好不要涉及，背后议人不太好。

公司敏感话题：如有的Team裁员，减薪，福利下降等，此话题千万不要提及，这是领导层想尽力遮盖的问题，甚至不在项目经理的权利范围之内。涉及此类话题将给人以你是一个不可托付大任的人。

最后，如果你在学校中是演艺明星或者体育明星，那么年会的表演以及团队之间的比赛也不是你表现英雄主义的地方，而是体现团队意识的地方，也是交流沟通的好机会。所以不妨在节目中介绍一下自己团队的产品；不妨在角色设定的时候劝说core team的人加入扮演一个牛人角色(欢乐可以一定程度上冲淡马屁味道)；不妨申请印有团队logo的运动衣；不妨在运功过后和高层一同边走边聊(比平时冲到高层办公室里面好的多的机会)；不妨去敬HR一杯酒，被她们多灌几杯(HR的办公室是个敏感区，平时很难交流感情啊)；不妨去维护机房的团队那里敬酒以感谢他们的工作，去前台那里敬酒以夸赞她们的服装，发型等(他们对你来说真的很重要，想想几百人的团队，前台和运维都只有两三个人，还是那就话，当供需相差很大的时候，价格都会越来越高)。这将使你成为一个受欢迎的人。

(5) 适当的增加影响力

做一个好的基层程序员，除了完成自己的本职工作以外，也需不断增加自己的影响力，这既是你的品牌，也是日后加薪升职不可缺少的因素。

增加影响力主要有以下几种方式：

在工作中，如果完成了一定的功能，或者测试有了详细的报告，可发邮件给领导并cc整个Team，让领导知道你的付出，和同事分享你的喜悦，让众人知道你的亮点。邮件或者报告要在开头做精炼的总结，使得大部分人能够尽快的了解结果，具体细节可放在后面，供同模块的员工详细查阅。千万不要默认你的上司和其他人都显而易见的知道你完成了什么，这也可能是很多人觉得怀才不遇，难遇明主的原因吧。台湾作家黄明坚有一个形象的比喻：“做完蛋糕要记得裱花。有很多做好的蛋糕，因为看起来不够漂亮，所以卖不出去。但是在上面涂满奶油，裱上美丽的花朵，人们自然就会喜欢来买。”

在各类的会议中，如上面所说，事先准备问题，合理提出建议，适时提供证据，都是在同事，领导，以及外国人面前展现自己的机会。

有时候美国有或管理或技术的老大来中国，都会召开all hands，这是一个不可多得的在整个公司面前展现自己的机会。而在外企，程序员的竞争力大约包括对产品的把握，对技术的把握和对英语的把握等能力。all handls也是展现这三种能力的好地方。也许你会发现这样的事实，在all hands上英语流利的提问者们，提出问题的目的也许并不是为了想弄明白什么，而是为了展现什么。他们大多是这样问的："As what you side A, but actually what we did in our project is B, so how/what/when C"，你会发现，A和B会说的很具体，而C很抽象，显然A是为了展现产品把握能力(你讲的我都听懂了)，B是为了展现技术把握的能力(我们采取了什么样的技术)，整篇都用英语表达自然展现了英语的能力，最后问一个很Open的问题C，总不能问老大个很难的问题吧。

tech talk：当有了一定的技术积累，tech talk是一个很好的展现技术实力的平台，毕竟程序员是吃技术这碗饭的，所以良好的技术口碑对最初的升职至关重要。tech talk所讲的对象一般不是同项目的员工，因而难度要适当的把握，太简单则不足以体现你的技术实力，太难则大家会听的云里雾里，不能真正了解你的价值。在做tech talk的时候，最好一开始有一个整体的流程或者框架的介绍，以使得听众不会在途中迷路。一般有一个规律，就是在最前面几个slides的问题是最多的，大家总能够提出各种各样的问题，所以开始的几页，一定要是你最最熟悉的，最最有价值的，然而随着信息量的增大，后面就几乎提不出什么问题来了，到演讲最后，一般也就只能提出一些open question了，一般可以通过三个阶段轻松回答，其一，that is a good question，其二，it really depends，其三，I'd like to give an example。

demo：在很多施行迭代开发的项目管理的公司里，一个阶段是会有一个demo的。很多程序员重代码，而轻demo，明明实现的非常优雅的功能，却懒得花时间生动的demo出来，中国有句古话：六十四拜都拜了，就差最后一哆嗦，多对不起你前面没黑没夜的工作啊。demo是应该好好准备的，应该有一个详细的demo流程，先录入什么数据，然后如何操作，最后应该看到什么等等。然而demo是容易失败的，似乎成为一个难以规避的定律，即无论原来demo如何准备，临阵总会有意想不到的结果，大概因为看demo的人可能会提出奇怪的尝试需求，而可能正是程序员没有考虑过的边界。所以demo中，应该事先将良好的过程录制下来，以防止真实demo过程中有差错，造成功亏一篑，至少可以证明原来是好的。在demo中一定要用近似真实的数据，如输入人名，就用真实身边的员工姓名，输入日期就用当天的真实日期，千万不要用aaa, bbb, 123456此类的数据，既不美观，也容易出问题。而且在demo的过程中，应该严格按照已经准备好的流程走，当完全走完流程后，方才可以处理现场提出的各种尝试，可保证能够完成demo任务。

帮助他人：在不耽误自己工作的情况下帮助他人解决技术难题，是比tech talk和demo更能够体现技术实力的地方，并会积累下人脉，当众望所归的时候，你的升职也就仅仅是时间和名额问题了。举个相似的例子，tech talk好比是保健医生，只不过是给你宣扬养生之道，而解决技术难题就如同主治医师，可以使你药到病除。很显然，如果一个人如果能够很好的按照保健医生的养生之道去做，就很少会去找主治医师去看病了。然而主治医师却比保健医生更受欢迎，一方面因为相对重要的事情，人们多会更重视紧急的事情，一方面可能因为只有在逆境，出现问题的时候，人们才会虚心接受他人的意见。试想听tech talk的人们，就如同6000点的股市中的股民，多抱有"你懂，我可能比你还懂"的想法，而出现了问题的人们，便如跌至2000点股市的股民，才会虚心向专家请教，并对给出的方案五体投地了。而且此点满足，不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效!

培训新人：有时候公司会招来一些学校来的实习生，一年一度也会招很多应届毕业生。当然一般公司都会有各种的培训，然而一旦进入团队的时候，如何更快的上手项目，仍然需要一个过程，如果能有老员工指导一二，将会轻松很多。在项目比较紧的情况下，很多老员工不愿意培训新人，万事开头难，起步总是相对缓慢的，害怕因此而耽误进度。当然，以耽误自己的工作换来对新人的培训我也是不赞成的，这也是后面所说的要给自己留buffer的原因所在。但我需要指出的是，给一个饥饿的人一个烧饼要比其成为千万富翁后给一百万更加让人感恩。人的眼光应该长远一些，无论如何都不要轻视一个年轻人，因为你不知道其将来会是什么样子。有的人，年纪大，level高，但是基本可以看出其一辈子的轨迹了，有的人年纪轻，level低，却可能前途无量，你永远不能把握将来谁会是你的贵人。

在增加的影响力的前面，我加了一个形容词——适当。要有和你的level相匹配的影响力，小心功高盖主啊。外国人有时候会强调leadership without authority，然而如果你果真这样做了，多半会招来同事的敌意(你凭什么指手画脚的啊)，也可能会招来你的lead心中的隔阂(没有authority你都能够lead啦，给你authoriy还不反了天了，你lead，那我干嘛)，所以还是不在其位，不谋其政的好。

(6) 给别人光环

当同事完成一项功能或修改完一个Bug的时候，你是否给过真诚的赞誉，帮其增加上述的影响力？

当同事帮助你解决了问题或者提出了优秀的方案，你是否公开表示感谢，让群众和领导都知晓？

当领导问及你做的模块的时候，你是否有意隐瞒了他人的功劳而突出自己的贡献？

当会议的时候，你是否会处心积虑的故意反对竞争对手的方案，虽然你觉得其实这真的是个好方案？

当发现其他人的Bug，Code reivew的时候发现他人的设计缺陷，你是否幸灾乐祸的大声疾呼，唯恐他人和领导不知？

你是否在同事，领导，HR的面前非议他人，嘲笑他人的设计，褒贬他人的缺陷，鄙视他人的技术，虽然的确你是此方面的大拿？

当你有幸获得一份荣誉的时候，你是否先谢国家(公司)，再谢政府(团队)，再谢领导，再谢同事？

给别人光环吧，别人也会给你光环。

一个只顾自己头上光环的人，以及一个别人给了光环而不知回报的人，最终都会孤立无援，难以开展工作，是涸泽而渔的做法。