计出完全

2011年工作之余把自己的一些心得体会以及书上所学，整理成了《程序员是这样炼成的》系列,如今已经两年过去，自己已经渐渐远离编程的日子，有幸走上了项目管理的道路，期间组织和管理过好几个大型项目，个中滋味也均有体会。希望可以用自己的文字，记录自己在项目管理上的点点滴滴和lesson learn，供大家和自己分析和参考。

我们项目管理中谈到最多的时间，成本，质量。而最直接的，最能直观的自然是时间问题。常听人说：“做项目就还没有不delay（推迟）的”，“计划跟不上变化”。在开篇迫不及待的就想跟大家一起分享下，项目的时间问题，也就是大家常说的项目计划和项目日程。

项目不幸delay,原因自然有很多，有需求带来的原因；有质量问题带来的delay；也有客户、供应商方面带来的原因。但是不知道大家有没有思考过计划的时间没有达到，也很有可能就是我们定制计划的本身的问题。所以做为一个合格的项目经理，一定要计出完全，重视项目的时间计划。

1.项目一定要有计划

项目经理宝典人月传说，其中的“月”指的就是时间，光阴似箭，你一留意就会溜走。所以项目kickoff(启动)就要有初步的规划，主要的里程碑(milestone)就要的定义清楚，把一个大的项目，划分为一段一段的小里程，逐步跟踪和完成。如果你不想在时间上，一直被客户追着踢你的屁股，相关的计划信息就跟客户沟通好，达成共识。当然其中还是有一些技巧的，比如寒星就不会提供整个项目 的详细安排日程表给客户看，因为比起这些，客户更关心的是结果-质量，量产时间，项目完成时间，过程留着项目经理自己“享受”就好。如果真是遇到挑剔的客户，非要在合同之前看到完整的项目时间表，那么我要说，兄弟你有福了，你可能遇到一个项目管理经验丰富的客户，或者一个无理取闹型的。在必须提交客户详细项目计划的时候，记得一定要打好预防针，跟客户强调清楚，目前的时间表只是基于目前状况所做出的最好猜测，可能以后会有变化的，不要企图有一个初始的计划，一条路走到黑，或者让这份详细的计划书，变成你的绊脚石。

2.合理的捍卫你的计划

项目之初计划制定后，必定有人看了后会来挑战你。中国人的喜欢把菜市场讨价还价的方式带进项目。你“报价”（汇报时间计划）后，肯定你的领导和客户从节约成本的目的考虑，要向你砍价：“为什么要这么多时间啊？””为什么别的项目组，别的公司时间就要比你少很多“，这个时候，你，项目经理一定要hold住。我见过一些“聪慧”的商人和项目经理们会在“报价”的时候，惨点水分，有所保留的预留一些项目时间，在别人提出质疑后，再进行裁剪以达到对方的心里平衡。也见过有项目经理，扛不住领导和客户的压力，被迫把时间一压再压的，结果肯定是照成项目和项目租成员都很受伤。以上的两种方式，寒星这里都不提倡，作为一个专业的项目经理，你应该能把握你的客户和领导的心里，因为在项目之初，我们只能提供一些主要的里程碑，因为在没有任何数据的情况下，我们根据经验分析的结果就是这样，我们会再项目具体实施的时候，再进一步的细化我们的项目安排的。话说未来，每个项目要是任凭客户或者老板们修改和决定时间，那要叫项目经理干嘛？直接当任务去做就好了。所以项目经理应该是一个有立场和态度的人。

3. 用合理的日程安排方法让你的计划更有说服力。

常见的日程安排方案有：自上向下，自下向上，由内及外，短期和短期迭代，具体的操作方式，寒星j将会再以后的文章中，向大家详细介绍。不过每种方法都各有弊益，还是那句老话不要迷信工具和方法，筷子是用来吃饭的，不要老咬筷子不放。

4.计划要全而不精。

如果你做整体规划，那么计划到主要里程碑，请Stop；如果你做WBS请把工作包分到8-40个小时左右，不要遗漏工作包就好；如果你是一个普通的项目成员，你可以预见未来2周你要做什么工作，那么就行了。做计划要抓大放小，最重要的，风险最大的事件和阶段要特别注意，那些细枝末节，安全系数很高任务可以适当的酌情考虑。计划确实是可以的无线深入的，你可以把一个一年的项目，计划成每月做什么；或者每周产出什么，如果你偏执点，你可以定义每天干什么工作；如果你再变态点，做出每个人每天的工作任务也不是不可能。但是问题是这样的计划有意义吗？计划是可能会变的哦，投入如此的经历，别竹篮打水一场空。所以请大家在把握计划全的基础上，控制到精深度，切勿把力气花在不必要的地方。项目经理不需要太过去“勤奋”，需要的是实效，给你的团队一个有实效的计划。

如何科学的安排项目日程安排

项目要有计划，要有合理的项目日程安排，这里寒星给大家推介几种进行项目日程安排的方法。希望可以对大家在项目实施中有所帮助。

1. 自上向下式

这种方式是指，从项目的整体时间或者重大的里程碑来倒推各项子任务时间，用各项子任务的完成来支撑整个项目的整理时间。这种方式适用于，对项目完成时间要求很严格的项目，项目团队从结束时间开始倒退，划分重要的大里程碑时间，再在大里程碑中，划分小里程碑，任务包，小任务包。最底层的任务越小，估算越准确。

这种方式可能存在的问题是，如果老板说了这个项目6月1日要完成，但是说到小任务算下来，发现根本不够时间完成。做为项目经理的你打算怎么办？后面的故事应该会对你有所启发。

请记住这个时候千万不要想着去以次充好，蒙混过关，更不要企图压迫项目成员加班或者拼命，如果那样这个项目就已经输在起跑线上了。

2. 自下向上式

自下向上式与自上向下刚好相反，是指项目团队确定要完成的子工作包和工作包，先完成什么功能，然后完成什么功能，最后汇总确定里程碑的方式来安排日程。

这种方式看似时间比较宽松，但是实际上还是依赖于开发团队的工作经验，如果有工作包有遗漏或者估算不准，还是会导致项目时间安排不准。而且这种方式挺挑战项目经理的能力，为什么呢？如果你缺少相关的经验，原本一个5天就可以完成活，你的技术成员分析出来要10天，少了就干不了。你究竟决定为这个工作包准备几天呢？

3. 由内及外式

一种类似于头脑风暴的日程安排方式。操作起来很简单，项目组在一起用头脑风暴或者思维导图的方式，把与项目的所有的相关东西都放进去。大家分析出功能难易，时间长短，检验方法，再归纳出顺序和监控点，里程碑。

这个方式有一个关键，那就是整个项目组的全部成员，最好都要加入，只有这样才能确保，所有工作都不会被遗失，所有的分析面面俱到。但是这也是这种方式的局限性，在小项目中，这种方式可能比较可行，但是如果是一个非常大的项目，你打算一群人讨论三天三夜？而且讨论的时候，不可能涉及的每一个问题都是所有人成员、所有项目角色都关心的，况且每个人也不是100%的集中注意力在为你献计献策。

4. 哈德逊湾式

“哈德逊湾式启动”方式源自17世纪加拿大东北部的哈德逊湾公司。这家公司配备了运送皮毛的商船。为了确保商船不会忘记需要的东西，他们会在距离哈德逊湾几英里的地方先临时停留一段时间。由于离海湾并不远，商船可以确保他们不会忘记任何工具和给养——在离开文明世界进入茫茫大海之前。使用这样一种启动旅程的短时间方式，他们能明确知道自己能否可以安然过冬。

设想你所管理的项目对于你和团队来说，完全是从未经历过的。你也不知道所在的环境是不是支持可用的工具，从何入手估算项目工作也毫无头绪。不妨考虑使用短期迭代来开始工作，比如“哈德逊湾式启动（Hudson Bay Start）”。“哈德逊湾式启动”技术可以让项目团队先尝试在项目的实际环境中开展某些工作。项目经理应尽量缩短这个过程。（“Hello World”程序也许就够用了。）关键是要让团队了解到，在当前项目产品所在的领域中实际工作会是怎样的状况。

这种方式给人的感觉，就像眼前一片空白时，先尝试，走出几小步，然后体会一下，感觉一下，总结一下得失，再大踏步前进。挺像投石问路一说。这种方式，可以避免团队在错误方向上，越跑越远。还可以帮助团队简历自信。更重要的事，在一无所知的情况下，整个团队有了一些常尝试和更加深刻的理解，有利于推动项目的下一步进行。可以跟前面的方式结合一起使用。

5.短期迭代式

如果有人觉得，哈德逊湾式方式很保险，想在项目中一直循环的的时用这种方式，摸着石头过河，那么你的方式就叫短期迭代式了。

这种方式适合高研究型项目，高科技含量的项目，试想一般在老板等着出产品赚钱的情况下，项目经理上刀山，下火海都要冲，哪有时间等着你摸着石头慢慢迭代啊？所以这种方式适合高风险，高投入，高回报的三高项目。而且要求投资入性格好，脾气好，眼光好。而且实际操作时，迭代周期要短，能短期看到一些成效，还要特别注意迭代的总结和review，每次迭代都要有对项目产品，更深刻的理解，然后在迭代中不停的修正方向。

网络案例分享：给我一块石头

克里夫与团队一起，用一周时间制订出了项目日程。他们完成了"哈德逊湾式启动"，并且确定已经识别出了主要的技术风险。他将风险和日程安排告诉了他的上司诺姆。"你就不能再早点完成项目了么？"诺姆的一句话将克里夫送回了团队，步履蹒跚。克里夫与团队又花了一周时间修改时间表，得到另外一个日期。他走进诺姆的办公室，说道："如果你能在这里和这里为我提供更多的人手"，他指着几个里程碑，"我就能用一个月时间完成项目。"诺姆皱着眉头说道："还不够好。我需要这个项目早点儿结束。"克里夫叹了口气，又回到项目团队中去了。又过了一周，克里夫拿着另一个日程来找诺姆，"好吧，这就是我们力所能及的结果了"，克里夫说。诺姆几乎连看都没看，就说道："但是还是不够好。"

克里夫暴怒道："你到底想要什么？"

"给我一块石头"，这就是诺姆玩的游戏。不管你制订出什么样的日程，你的出资人总是希望项目能更早完成。你只会发现：出资人对你提出来的每一个截止日期都不会认同——你的日期总是离他们的期望值很遥远。当"他们"希望项目能更快交付，但是不告诉你何时需要或为什么的时候，就会玩"给我一块石头"游戏。如果他们告诉你期望截止日期，你就能告诉他们能完成哪些工作。如果他们告诉你原因，你和团队也许就能想出一些创造性的解决方案来满足他们的要求。讲求实效的项目经理自有应对之策，其中就有克里夫采取的谈判策略。可一旦谈判失败，或者看起来永远难以成功，不妨试试下面的方式。在试图取更多石头之前，先提几个问题：你喜欢短的日程，还是长的日程？是要更多的人，还是更少的人？要是少实现几个功能会如何？先知道什么是最重要的，这会帮项目经理产生更加合理的解决方案，多少也能为你的谈判做些准备。找出是什么原因促成了他们期望的截止日期。探寻出这个项目的战略原因，并搞清楚"成功"的真正含义。要让出资人明白你做出的选择以及背后的原因。也许出资人会有更容易操作、更快实现的好主意。为你提供的日期说明信心范围。很可能管理层不明白你的估算意味着什么，而且你也有可能不理解他们所要的东西。在提供日期时要说明发布条件，这样你就可以提一些问题，了解他们对于发布版本的质量和功能的要求。我们可以让这个功能的性能极其出色，但是就得先放下那个功能，这样做可以么？用户们可以接受带有更多缺陷的产品么？

在一个组织中，"给我一块石头"会反复发生。很多时候，每个项目都会发生这种状况。如果你总是碰到"给我一块石头"的问题，考虑采用下面的实践：

制订排好优先级的产品代办事项列表。逐个实现功能。如果能够让出资人了解更多的项目进程，他们就不会那么纠缠截止日期了。使用短小的时间盒（持续时间少于四周），这样出资人就可以看清项目进程。如果你每隔几周就能展示出项目的有价值的进展，截止日期就没那么重要了。你可以开始讨论何时实现哪个功能，他们对质量的要求又是什么。

即使项目经理自己努力做好估算、规划和日程安排工作，你遇到的出资人、管理层和团队成员还是有可能视日程安排为儿戏。项目经理要把这些人带回现实，不过首先要学会识别这些日程安排游戏。所有的出资人和管理层都会逼你在日程安排上做出一些让步。即使你制定的项目日程已经相当合理了，他们还是会玩这样的游戏。不过他们抗拒的方式很容易识别，很少脱离几种固定的模式。项目经理只要能够识别出他们所玩的游戏，就可以更容易地掌控项目，得到理所应当的产出。

启动项目的几个关键要素？

原本的命题是“如何启动一个项目“，一直感觉范围太大，不是一两篇文章就能明表的，所以一直停顿到今天才进行更新，来泡丝剥茧后，归纳几点项目启动的关键要素与大家一起分享。每个项目都不尽相同，但是项目的启动的几个关键还是有据可循的。

要素一：项目经理。

说到项目经理之前，一定要给交代清楚项目的定义。因为没有项目，介绍项目也是白搭。

所谓项目就是：一个独特的任务或者是系统化的流程。其目的是创建新的产品和服务，有结果和完成的预期目标，同时面临风险和受制与有限的资源。

项目几大特征是：1.一个或一组特定目标。 没有目标的就不项目。（如果你愿意，你可以把抢银行或者谈对象，结婚，生娃，可以当成项目来定计划）

2.受到预算、时间和资源的限制。 （你可以把自己的人生当成一个毕生的大项目来管理）

3.项目的一次性和复杂性。 （所以请不要把吃喝拉撒，这种洒洒水的事情也当项目做，那样会活的很累）

4.特定的委托人。或者说的利益人。 （当然这个也可以是自己）

5.项目的风险性和结果不可逆。（抢银行可能被抓，谈对象可能会分手，人生可能会遭遇失败，或者意外死亡）
了项目后，我们可以开始谈论项目经理了，老外常把项目比作是项目经理的baby，所以我们在讨论项目的时候第一时间往往想到的是项目经理。

什么是项目经理呢？就是负责向团队清晰说明项目含义，并组织和带领团队走向完成道路的人。项目管理说难不难，正在看这句话的你，只要愿意，也有可能成为项目经理哦。

要素二：项目的关键约束

通常来说无非就是，时间，成本，质量。通常项目经理都会比较惨，被要求花规定的钱，在规定的时间内到达规定质量的目标。这些关约束也是有主次的，根据每个项目侧重点不一样。有的时间特别重要，有的成本特别重要，等等。有时候侧重点还会相互转换。所以项目经理要分清什么是关键。

当然也会偶然遇到些不差钱，一点不都急，或者对质量没有严格要求的项目。这样的项目可以是万幸，也可能变成你的不幸。比如你把给自己找一个终生伴侣当成一个项目。 你要对完成时间没有要求， 还舍得花钱，或者没有质量要求。寒星估计你无外乎就三种结果。1. 虚度年华，终身孤独，陪伴青灯古佛。2.投资过度、吃饭不吃菜省钱谈恋爱甚至破产。3.毫无追求，娶如花甚至找好基友一辈子。

所以你最好有个排序。（当然聪明的你，可以继续把泡妞当成伟大的项目进行，然后参照下面，定义下一关键约束也照下表排个优先级）

完成时间 1 （结婚时间？第一约会时间？）

完成成本 2

质量缺陷个数 3

功能集合 4

人员配备 5

工作环境 6

要素三: 项目章程或者项目企划书

你有权利不把它写下来，但是你必须要有。包括 目标，远景规划，需求列表，成功标准，甚至投资回报率和你的团队介绍。

一份好企划书可以让你的客户眼前一亮，甚至为你慷慨解囊。糟糕的企划书会让你的项目夭折或者为未来埋下祸根。

这些是章程是项目的压缩，也是以后项目问题的参考依据，是项目的立项之本，是项目经理的power之源，也是项目有法可依的法。

要素四：质量

这篇文章是用文字写的，所以寒星必须再一次的提到的质量。（当然如果是用english我的强调money）

在中国很多项目最后的问题都是处在质量上，这个是中国式项目经理的通病。为什么呢？中国人聪明，时间可以插指算，钞票可以看的牢。质量这种抽象的东西，只要需求有点不明，就可以钻个漏洞，或者蒙混过关，或者草草了事。要么被钱砸昏了头，要么会时间逼疯了脑袋。

所以大家在平时生活中都可以看到中国很多项目都出现安全事故，质量事故，一般这种好事，项目经理都脱不了干系。 大桥可以倒塌，楼房可以卧倒，牛奶可以三聚氰胺，垃圾工程可以遍地开花。

所以寒星这里要付责任的再一次强调质量。在项目启动的时候，就要明确项目的完成质量，随着项目的不断前进，项目经理们不管是在深夜中通宵加班，还是在酒池肉林中穿梭，请记住你的项目最开始定义的”质量“。如果做不到这一点，那么请您以后不要再关注我的系列更新，因为一个没有质量概念的人即使成为了项目经理，启动了项目，结果造成的破坏力和伤害深度，远比一个非项目经理严重的多。我不希望朋友中出现让寒星心寒的悲情人物。