项目管理的三个要素：时间、成本和质量；在实际工作中，我们以成本管理为核心，控制项目的实施进度，提高项目开发质量，通过近三年的实践，探索出一套适应于IT企业项目成本的控制办法：项目的计划编制过程审核、实施过程控制、控制过程预警和收尾过程。

项目成本控制涉及的几个术语

1.项目的成本结构项

根据IT企业项目的特点，项目成本可以分为三个部分：生产部门直接成本、其他部门直接成本和间接成本。

生产部门直接成本：主要指部门人员工资和差旅费、业务接待费及运杂费。

其他部门直接成本：除生产部门以外直接计入项目的成本；如市场前期商务费用等。

间接成本：没有直接计入项目的成本费用，如职工福利、办公场地租金和设备折旧等。

IT企业最主要成本的支出理论上是生产部门直接成本，其他部门直接成本和间接成本的支出不大；但在企业实际开支中，这三部分成本的支出基本上各占三分之一，这也是目前IT企业利润不高的主要原因之一。因此，项目成本管理过程中控制生产部门直接成本虽然很重要，但控制好其他部门直接成本和间接成本是企业提高利润的关键。

2.部门或项目组的完成合同额

完成合同额是三年的项目管理工作实践中总结提炼出来的概念，这也是本文中一个重要的想法，在我们实际工作中得到充分的验证和改进，对公司衡量软件项目的绩效考核起到了很好的效果。

它的提出主要是为了界定项目组在软件开发过程的工作量，由于软件开发基本上需经历三个阶段：初验、终验和维护，项目终验并不代表软件合同额全部完成，因为还存在项目验收软件维护周期的工作量；我们根据经验按软件开发的三个阶段，将软件合同额按一定比例也分为三个部分：初验完成合同额、终验完成合同额和维护完成合同额。

考虑到大部分软件项目是跨年度的，我们结合软件项目实施的实际周期和项目计划中初验、终验和维护的计划周期的比值，计算出该项目的本月完成合同额、每季完成合同额和每年完成合同额，作为衡量项目组工作绩效的重要依据。

具体计算公式：[（本年度初验阶段工期/项目计划初验周期）×**％＋（本年度终验阶段工期/项目计划终验周期）×**％＋（本年度维护阶段工期/项目计划维护周期）×**％]×软件合同总额。

3.生产率

主要指全年人均完成软件合同额；在考核周期内将部门完成合同额除以部门年均人数。

它给开发部门和项目组的人员提出了很具体的绩效指标，对部门人力资源的需求提出了很具体的前提条件：每增加一个人必须完成一定数量的合同额，假如不能完成规定合同额，将会直接影响到部门和项目组的绩效指标：完成合同额和生产率。　

4.项目盈亏比

主要指软件生产部门在考核周期内项目总成本和部门完成合同额的比值；它是挣值管理中衡量项目成本计划超出的改进指标和作为挣值管理测量项目绩效手段的补充。

使用挣值管理测量项目绩效存在一个非常重要的前提条件：项目计划和成本的核算必须相当精确，但实际工作中由于核算需综合技术、时间、人力资源等不确定因素，引起核算后项目计划和成本存在一定的偏差，导致挣值管理存在一定的不准确性。因此，我们利用财务统计出每月、每季和每年的项目实际支出的生产部门直接成本与完成合同额的比值，来衡量项目成本盈亏比。

5.项目挣值管理

挣值管理（Earned Value Management，EVM）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

计划编制过程审核

确定项目总计划成本、生产部门直接成本、计划工作量。

（1）计划成本：项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后：

＊利用微软的Project软件对每项任务设定工期、开始时间、完成时间，再根据各项任务的紧前紧后关系，制定出项目计划甘特图（参见图1）。

＊利用Excel软件对工作量进行分解，对完成每项任务的资源名称、资源数量和每月计划工作量根据任务特点进行规划（参见表1）。

（2）项目盈亏临界值：项目管理人员根据项目盈亏比计算出项目盈亏临界值，预测出项目的盈亏值；项目经理根据该盈亏值调整项目计划成本后，公司在此基础上通过评审，核算出项目计划成本。

案例：一个项目软件合同额40万元，假设根据去年的生产部门实际成本/2004年部门完成合同额计算出生产部门的“项目成本盈亏比”为30％，项目经理根据项目任务计算出项目完成初验所需直接成本为6万元，那么本次项目的盈亏值即为：

初验完成合同额＝软件合同额×85％＝360 000元；

项目盈亏临界值＝初验完成合同额×项目成本盈亏比＝360 000×30%=108 000元；

项目评审时预计盈亏值＝项目盈亏临界值－计划成本＝108 000－60 000＝48 000元；即本次评审预测本项目盈利48 000元。

实施过程控制

（1）项目经理每月底根据项目计划中单项任务完成百分比，更新单个项目人员工作量详表（参见表1）；公司项目管理人员计算该项目的挣值工作量。

（2）根据项目组织结构的特点,每个项目中有可能有多个部门（如系统分析部、编码设计部、系统集成部）的人员参加，多个部门的人员可能参加多个项目；公司成本会计制定了一个公司所有项目工作量汇总表，由生产部门综合员根据每月项目经理统计出的项目组人员工作量，汇总出本部门参加该项目中人员工作量后提交公司成本会计。

（3）公司成本会计根据单个项目的工作量计算出人工工资，加上本月本项目支出的差旅费、业务接待费及运杂费，计算出本年1月份开始累计到本月底为止的每个项目的实际成本，提交公司项目管理负责人。

（4）公司项目管理负责人根据项目计划、工程实施进度和项目组每月平均人数，计算出项目的计划成本、实际成本和挣值。

控制过程预警

（1）项目实施进度预警：根据挣值管理，计算项目的成本差异、进度差异和项目成本计划超出率，对项目的实施进度出现异常的进行预警。

计划成本（BCWS）：生产部门计划完成任务的项目直接成本。

挣值(BCWP)：生产部门实际完成任务的项目直接成本。

实际成本(ACWP)：直接计入生产部门的直接成本。

项目成本差异：CV=BCWP-ACWP

CV<0,表示执行效果不佳，即超支；CV>0,表示实际消耗人工低于预期值，即有节余或效率高；CV=0，表示实际消耗人工等于预期值。

项目进度差异：SV=BCWP-BCWS

SV>0,表示进度提前；SV<0,表示进度延误；SV=0,表示实际进度与计划进度一致。

我们以表2中12月统计数据为例，CV=24 627元，SV＝－43 500元，即表示该项目成本在12月成本盈利，但进度滞后。

（2）项目绩效指标预警。项目管理者联盟

每月计算项目的成本绩效：项目组完成合同额、项目本月累计的实际成本、项目组人均生产率、项目组的项目盈亏比；根据具体情况，不定期地分层次向公司管理层和项目经理预警；计算出部门和项目组的完成合同额、人均生产率和项目盈亏比。

我们以表3和图2中2005年4月统计数据为例：公司在年初绩效目标假设规定（部门完成合同额300万元，部门人数30人，生产率人均10万元，项目盈亏比是30％），××管理系统软件开发合同额＝10万元（去掉外协和外购费用），合同签订时间2005年1月，预计初验时间2005年3月，预计终验时间2005年7月，本项目的初验周期为3个月，终验周期4个月；每月项目组平均人数为7人。

* 成本会计根据项目组上报的每月工作量计算出本项目4月为止累计的实际成本为22 000元；

* 2005年4月份的项目组完成合同额＝（75％＋1/4×10％）×100 000＝77 500元；www.mypm.net

* 2005年4月份的生产率＝项目组完成合同额÷7人＝10 714元；

* 2005年4月份的项目盈亏比＝实际成本÷项目组完成合同额＝29％；

* 2005年4月份绩效分析：项目组完成合同额只完成77 500元，项目组7人全年需完成70万元，欠产近63万元；生产率只完成10 714元，欠产近9万元；项目盈亏比为28％未超过规定值的30％。

收尾过程总结

项目验收后，综合分析项目进度差异、项目成本差异、成本绩效，进行项目成本与计划的得失总结。
上面所论述的内容主要是笔者在工作中的一些总结，体会最深的是：项目管理技术的应用，一定要结合企业实际才会有生命力；项目经理不能只关注技术，也要关注项目绩效，更要关注项目组内外部的沟通协调。