我敬佩的第一位CEO管理者是GE前任CEO杰克韦尔奇

GE在韦尔奇任内20年实现了每年30%的高速增长，市值曾经达到全球第2，是全球最著名的CEO楷模。韦尔奇写的两本书：一本自传，一本Winning我读了很多遍，我觉得最有意思的反差是，尽管韦尔奇整个职业生涯都在GE渡过，出身于GE这样一个庞然大物，但韦尔奇是个非常不循规蹈矩，处处打破常规，雷厉风行的管理者。我从韦尔奇的书中学到了很多宝贵的管理知识，当然韦尔奇早已经成为显学，没必要多费口舌，所以只想提几点自己的感想：

雷厉风行

韦尔奇任内做了上千次公司并购和分拆，在韦尔奇自传当中看到很多次大型并购，韦尔奇的整个决策过程，完成谈判并购往往几天到几周时间，真的是令人难以想象的疯狂速度。很多工作往往是一想到就立刻安排人去执行，并且一直盯到底。反观我们自己，无论是工作还是生活，经常拖拖拉拉，很多简单的事情往往都需要很久才能完成，岂不惭愧？

胆识和勇气

公司越大越官僚，公司越官僚内部阻力就越大，当阻力大到一定的程度，你在公司内部推动任何进步都会被强大的阻力像润滑油一样消磨掉了。但是韦尔奇对公司的改革相当胆大妄为，任职CEO不到两年，就准备把前任CEO并购过来的犹他国际公司卖掉，并在任职第4年成功卖掉；把GE一百年来赖以起家的电灯泡业务毫不留情的卖掉了；并且推动整个GE帝国一次又一次战略转型。这中间的胆识和勇气真是非凡，看那些并购的描述，韦尔奇就是那个神乎其技的庖丁，游刃有余的肢解一个又一个麻烦。

打破常规

作为一个超级大公司的CEO，韦尔奇基本上处处和循规蹈矩作对，得到了中子弹杰克的绰号，还被评为美国最强硬的老板。韦尔奇自己说过希望GE成为世界上最有竞争力的公司，目标是将小公司所拥有的精神注入到GE这样的大公司去，摆脱传统企业的保守思维，让GE比小公司更有活力，更灵活，这就是为什么韦尔奇打破常规的原因。看看GE这样一个30多万员工的超级大公司尚且能够打破常规，和官僚主义斗争，而我们很多几百上千人的互联网公司都已经沾染了大公司病，是多么大的反差。我看韦尔奇第二本书Winning的时候很惊讶的发现，一个大公司CEO写的书竟然这么适合我这种小型团队管理者阅读，这不正反过来说明韦尔奇的打破常规吗？

我敬佩的第二位CEO管理者是苹果的前任CEO乔布斯

苹果在乔布斯任内也成为市值全球第2(成为市值第1是在乔布斯卸任以后)，当然乔布斯现在比韦尔奇更加成为显学了，更没有必要多费口舌。乔布斯为世人称道的是他的创新能力，而我却觉得乔布斯在管理方面也非常卓越，提几点印象深刻的地方：

以创业公司的方式运营大公司

以下是从《乔布斯传》中摘录出来的：

乔布斯的管理方式：百杰集思会，Top 100。

乔布斯说苹果在整体上不是多个团队的联合体，而是一个单独的团队。乔布斯没有把苹果分割成多个自主的部门，他紧密控制所有部门，并促使他们作为一个团结而灵活的一个整体。全公司只有一条损益底线。蒂姆库克说，我们没有独立财务核算的部门，全公司统一财务核算。

苹果一个巨大优势就是各类资源整合，乔布斯希望所有部门并行工作，称之为：深度合作和并行工程。所以，一个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计、再到营销，最后分销，相反，这些部门是同时协作开始工作的。“我们的方针就是开发高度整合的产品，这也意味着我们的生产过程必须是整合和协作完成的”。
整个公司都是一流选手，就需要一个协作式的招聘过程，当我们招聘时，即使那个人要去的是营销部门，我也会让他和设计部门以及工程师们聊聊。

看了这些你是什么感觉？你觉得这像一个大公司的运营方式，还是像一个小型创业公司的运营方式？

再说一个《乔布斯传》中的细节，苹果公司讨论iPod模型，菲尔席勒发言：

“下面说说我的点子”，他拿来了一堆模型，正面有一个转盘追踪设计，菲尔席勒说：“我一直在想怎么浏览播放列表，你不可能按几百次按钮，如果有个转盘岂不是更好？”......

菲尔席勒不是苹果负责市场营销的SVP吗？ 怎么著名的ClickWheel是他提出来的？他怎么跨界搞工业设计了？我看到这里是非常非常惊讶的！整个公司负责不同职能角色高层群策群力设计一个产品的方式都不可能出现，这种现象往往在早期创业公司，几个创始合伙人窝在一个车库里面鼓捣产品才会出现。

为什么苹果公司创新能力这么强，突破了超级大公司的物理极限，我想这就是答案：在乔布斯任内，苹果本质上还是一家创业公司。而反观我们，往往几百人的公司已经运营起来像个超级大公司，部门条块分割，利益错综复杂了。

决策路径极短

以下摘录自《乔布斯》传：

苹果的决策路径非常短。乔布斯非常注意上下级之间，团队和团队之间的沟通，要求他的指令可以准确无误的在最短时间内，下达到所有相关员工。一位苹果员工回忆：乔布斯提出的公司战略和决策，每个苹果员工都准确的知道。你可以去问苹果的每一个人，他们都非常清楚，尽管他们中大约90%的人可能根本就没有见过乔布斯。

你看到了什么？简单说就是：政令畅通，公司使命必达，基层员工对公司使命和价值观理解到位，贯彻充分，执行力强。我们建设团队的最高目标也不过如此了。

勇于内部相残

乔布斯的一个商业原则就是：永远不要害怕内部相残。与其被别人取代，不如自己取代自己。例如推出Mac蚕食AppleII和Lisa，推出iPhone蚕食iPod，推出iPad蚕食Mac。吴军在《浪潮之巅》当中指出了诺威格定律，当一个公司在市场上占据超过50%的市场份额就必须寻找新的市场了。我们看到了太多的公司盛极而衰都因为诺威格定律，这里面有微软，摩托罗拉，诺基亚，新加坡创新等等，在自己的主营业务领域形成了垄断，但是阻碍了新领域的开拓，一旦主营业务领域衰落，就不可避免的盛极而衰了。为什么苹果通过iPod占据70%以上的音乐播放器市场以后没有盛极而衰？答案就在这里：要敢于自己杀死自己。IBM的PC没有起来，反而成就了康柏；IBM的DB2没有起来，反而成就了Oracle；柯达被数码相机灭掉，不就是因为没有勇气自己干掉自己吗？

尽管道理这么简单，但没有几个大公司的CEO敢于这么疯狂，用新技术干掉自己的主营收入之一，只有苹果以创业公司的方式运营，才有可能让公司各个部门像一个团队那样运作，才没有利益分歧，才能形成一致的目标，敢于自己干掉自己。

我敬佩的第三位CEO管理者是艺龙的现任CEO崔广福先生

其实我没见过崔广福，对他所有的了解都来自于他的新浪微博(http://weibo.com/cuiguangfu)，以及艺龙COO谢震的评价。2007年崔广福担任了艺龙的CEO，当时的艺龙在机票酒店预定领域早已败给携程，公司持续亏损，就像一艘快沉的船，我当时对艺龙非常不看好，我认为互联网领域是赢家通吃的，艺龙没有任何咸鱼翻身的机会了。现在5年过去了，携程的增长陷入了停滞，股价下跌，而艺龙反而高歌猛进，酒店在线预订领域呈现了极强的竞争实力。

在IT行业竞争这么激烈而且赢家通吃的市场，一家失败的公司往往就被判死刑了，要东山再起实在凤毛麟角。能扭转乾坤的都堪称大师，就像乔布斯之于苹果，郭士纳之于IBM，马克赫德之于HP。崔广福之于艺龙也做到了这一点。我觉得崔广福有几点也特别优秀：

极具战略眼光，有胆有识

携程和艺龙是第一代的中国互联网公司，在第一次互联网泡沫下活下来的主要原因在于审时度势的转变商业模式，不以互联网在线预订为主，而走以线下推广为主，建设庞大的电话呼叫中心。我们都记得早些年携程在各个机场车站发VIP卡的场景吧。然而2007年底艺龙放弃线下推广，专攻在线预订。以下摘自崔广福微博：

什么是战略？战略可以用舍得两字表述。有舍才有得，在资源有限的情况下，必须先舍才能后得。啥都舍不得就啥也得不到。战略就是选择性放弃、选择性集中。战略是在被动的、给定环境下的主动选择，即所有战略都是逼出来的。比如艺龙放弃机场/火车站派卡，转战到在线营销，这个就是典型的选择性放弃核选择性集中。虽然当初几乎所有新客户都从派卡中来，放弃这个渠道一定会带来巨大的损失，但是我们还是舍掉啦。由于我们把有限资源集中到我们最希望胜利的战场，即在线预订上，我们今天得到的远比舍掉的多得多。

如何判断趋势和趋势的转变哪？只需要问两个非常简单的问题：2-5年内，消费者的需求和交易方式会变成什么？我的企业在变化的需求中为消费者创造怎样的价值？当我在2007年问这个问题时，就不难决定艺龙把资源集中到网上预订；当我今天问这个问题时，就不难决定艺龙在一年内停止现金交易的机票预订服务。

虽然在移动互联网已经风起云涌的今天，专攻在线预订，重点推手机在线预订现在看起来是很自然的事情了，但是在2007年iPhone刚刚推出的时候，就做出这种战略转型，是需要战略眼光的；放弃线下推广，放弃现金交易，对于一个上市公司的CEO，是需要极大的勇气和胆色的。没有当初的“大舍”，又如何有今天的“大得”呢？看看我们很多公司，战略极其不清晰，这样也要搞，那个也不想放弃，东一榔头西一棒子，有多大的差距？

极其自律，把勤奋当成了工作习惯

我在崔新浪微博上看到，崔在艺龙前几年每天工作12小时，堪称马拉松选手。谢震也告诉过我，崔是一个非常勤奋和自律的人，毅力极强。以下来自谢震在知乎的回答：

崔广福担任CEO四年来，每年捐赠自己收入的20%用于CEO奖学金和员工帮困基金；每天都提前一小时上班，和副总裁/总监/经理各个层级直接沟通；亲自面试所有的管理培训生和主管以上级别的提升；每个月都至少抽出两天时间给经理/主管/管理培训生做培训。以人为本是一个老掉牙的口号，要判断一个CEO是否真的以人为本，不能看他的口号喊得有多响，甚至是预算花得有多少（那更多是由公司的财务状况决定的），最关键的是要看他愿意自己花费多少时间在团队成员的招聘、培训、发展上。我认为崔广福在所有的这些方面都做得非常出色。

捐献20%的收入奖励员工；每天比员工提前1小时上班；坚持每周和各个层级经理直接沟通；亲自面试所有提升的主管；每两周就要亲自做培训。就这5条哪个不是体力活？长年累月坚持下来，作为一个管理者你能做到几条？ 反正让我每天比员工提前1小时上班，每两周就要做培训我决计做不到。一个上市公司CEO长年累月这么勤奋和自律，我真的非常佩服，如果我们每个团队管理者都能够这么自律，没有可能做不好管理。

其实除了以上的三位CEO，我敬佩的人还有很多很多，从很多优秀的管理者身上都可以学到很多知识和经验，而且优秀的管理者身上的优点和素质往往也有很多共性的。我也希望自己能够更加努力，向优秀的人靠拢。