Q：先给我们介绍一下你自己和你自己现在所做的事情吧？

我是在1992年大学一毕业就参加了微软，一开始是做开发程序员，就是Developer，最开始开发的项目是Microsoft Access，现在也是微软卖的很好的一款产品。在Access开发了几年之后，我转做另外一个产品叫Visual Interdev，那是我们微软第一款针对网络Web做的开发工具；那之后我在Visual Basic团队做Developer Manager，就是开发经理的职位，当时我们整个从VB6到VB.NET 转型，所以跟.NET做平台开发，是一个非常艰苦的项目。之后还在Visual Studio里做了一系列的职务，包括开发总监，包括我们Visual Studio Team Architect的产品总经理，包括Visual Basic的产品总经理。现在是Visual Studio Applications的产品总经理，像我们刚才所说的，主要我们这个团队做的是针对企业的开发工具。

Q：你是从一个基层的开发人员一直走到现在，那我想，在你整个过程中应该是有很多的感触，特别是从一个开发人员然后到一个管理职位，在整个过程中有没有什么比较难忘的事情？

因为已经工作十几年了，所以说，确实有很多故事了，我觉得比较难忘的几个故事，还是跟我们最高层打交道的时候比较有趣。我们在做Visual Interdev的时候，那是我们第一款针对Web的产品，当时微软对Web的定义、对Internet的战略不是非常清晰。记得我们跟Bill Gates在做产品Review时候，他一开始对我们这个产品是有些意见的。他说，你这个产品做出来以后，对Windows有什么好处或者是坏处。这是一个挺尖锐的问题，让我们所有人回去都要好好想一想。还有最近我们在做另外一款产品Review的时候，也是跟我们Steve Ballmer，我们的CEO，跑上来我就要给他做一个演示Demo，我们的CEO就说现在所有演示都不要做，他叫我们最资深的副总裁，“你就到黑板上面去，把你们这个产品要做出来的三个目标先给我写上去，写完以后我们再做演示，看你这演示有没有达到你这三个目标”，这个跟Steve Ballmer做Review常常会碰到这种情况。

Q：他会直接帮你梳理你的产品目标？

他会用你很意料不到的方法来问你，因为一般我们去做这种总裁Review都是有准备好一套PowerPoint，有一套我们自己的思路，他就会从你的思路之外问一些问题，保证你确实能够解释出来你为什么要做这个东西，然后你的思路是什么，你的战略是什么，这是一些蛮有挑战性的东西。

Q：在你的个人从开发人员到一个团队管理的过程中，在做团队管理的时候有没有遇到一些困难、一些比较难忘的事情？

做团队管理的时候，因为团队管理最主要的是几大块：第一，你要造就一个非常强的团队。这中间有很多（差异），你这团队是你自己接手的，还是这个团队是你自己一个一个雇佣进来，这个完全是不同的。还有和你的Partner（合作）团队，因为微软很多项目需要好多几个团队来一起合做才能做好，那跟你Partner的这个运行过程中也有很多的这种Interaction（互动），有的时候如果大家的战略目标不一样，就会造成很多各种各样的问题，那所以这都是有很多故事的。我现在一下想不出来一个特别好的、最有挑战的。因为从组建团队中，这么多年走过来，基本上什么场景都碰到过了，所以我还真一下想不出来一个最好的故事，或者是说最有挑战性的故事。

Q：其实我也了解到在你整个的发展过程中，到最后成为全球微软有两千多个总经理，你是为数不多的华人，那么从整个阶段来看，你是如何去总结自己的这段历史？

我觉得微软现在华人的总经理比较少，但是我觉得从长远来说肯定会越来越多，这实际上是我们在九几年有大量的大学毕业生开始出国，然后开始在美国，或者这种（国外的）地方开始就业有关。我相对来说出国比较早一些，所以我进微软也很早。那像九几年之后，95、96，包括90年代末期，有大批的中国员工进入微软，所以我相信这以后的华人工程师或者华人总经理，各方面只会越来越多。那另一方面，在微软或者是在很多大企业里，自己的一步一步都是要慢慢走过来，然后都是要脚踏实地，最主要的是要想到说你对这个团队有什么贡献，你对你的客户有什么贡献，如果能够比较的专注于某方面工作的话，那我觉得在成长中是很有好处的。

Q： 进入微软的华人很多，工程师也很多，但我想也淘汰了很多，最终可能会有一个人冒上来，而且这个人就是你，我想问一个比较直接的问题，你觉得为什么会是你走到今天这个位置？

我觉得每个人的长处是不太一样的，我觉得我自己的长处，第一是技术方面还不错，因为一开始在做工程师，如果你技术上面做不好，是不可能往上走的。另一方面，我觉得我对资源整合这一方面是比较强的，我的一个强项是我很快就能看出我下面的员工他们最适合什么，他们不太适合什么，那把他们放在最适合于他们的工作岗位上。这样第一能够是最大的调动他们的积极性，第二整个团队可以成一个非常高效的团队。而且我在管理人员方面，很多跟我做了很多年的员工，愿意跟我做很多年，所以这也是作为一个领导者应该比较重要的素质。我觉得是这些是可以学的，但有些可能有的人就会比较容易一些，比较自然一些，有的人可能就是要学的更多一些。

Q： 但是我想在你的团队里面应该也有一些能力非常强的，比如说他的存在会让你有所威胁，那么在这种情况之下，你是如何和他们相处的？

你看，我这个考虑思路跟你完全不一样，我不会觉得我团队里面有谁对我是有所威胁的，我的出发点就是我希望能够培养一批人才，如果有一天我能够不用去上班了，而且我的团队还可以执行得非常好，这才是我的目标，所以我是希望有人能够来代替我。因为微软里面包括很多公司是这样的，有挑战性的工作是非常多的，如果我这个工作做完了，如果我下面培养出一批人才，能够取代于我的话，那还有更加具有挑战性的工作在等着我去做，所以这个思路不是说有这个人会对我造成危险性，而是我如果有一天能够找到一个，或者请到一个比我更强的员工，这是一个非常高兴的事情，非常令人振奋的事情。实际上在我的职业生涯中也确实有过这样的经历，我那时候在做Visual Basic开发经理的时候怀孕了，我知道会休蛮长的产假，而且一度还动过可能不回来上班的想法，做全职妈妈的这种心思，所以我那时候就把我下面的一个开发主管，一个开发主管一直培养他，而且当时就是培养他到最后，我去休假之前，说那这个团队就交给你了。等我五个月休完产假回来之后一看，那个团队虽然是我打造的，交给他之后他还是管理的非常好。我说太好了，那你就来做开发经理。那个时候我就去做了我们Division另外一个工作，整个部门的开发总监。就像我说的，这世界需要能人的事情非常的多，所以你是一个能干的人你不要有这种危险感，因为需要你的地方是非常多的。

Q：所以我想，一个人的自信对于他的整个的成长是非常有帮助的？

实际上我觉得如果在微软来说，如果你没有自信，那你可能很难从一个开发工程师往上走非常的远。因为在微软我们招的都是，真的是世界上英文词叫“cream of the crop”，都是最最顶尖的大学生，或者是外面有经验的人。在这样一种环境中，你怎么样能够跟大家交流，怎么样可以说服大家同意你的观点，怎么样听取别人的反馈，自信心实际上是一个非常基本的素质。如果你没有这个素质，就是作为一般的开发工程师也不会走的太远的。

Q：另外我比较好奇的一点，比如说在你整个的几个阶段里面：有基本的开发人员，然后到一个比如说项目经理、一个产品的带头人，然后再成为一个产品的总监，最后成为总经理，那么这几个段它有什么特别的不同吗，除了你管理的人越来越多？

那是有非常大的不同的。作为一个开发工程师来说，你最主要的是要把你的代码写得越快越多越好。因为你对产品的贡献是鉴于你代码的数量，你写代码数量直接就反映成你对这个产品功能多少的体现，你的代码行写得多，那这个功能才增加得多，你写的代码行是最难的那部分，那才说明你对这个产品最主要的核心部分有贡献，这是作为开发工程师。作为一个开发主管来说，就是我们叫Development Lead，第一方面，作为管理者，你对这个团队的价值，不仅仅是说你自己写了多少行代码，这相对来说是比较少的，最主要是你这个团队对整个产品的贡献是什么，那还是基于你这个开发的功能有多少，然后你这个功能是不是做得好，你架构是不是做得好，但是你的核心价值是把你这些资源都组合起来，然后能够帮助你团队的员工扫平障碍，让他们非常顺利地开发。像我最开始做管理的时候，我只管理了三个员工，有一个员工如果做得慢一点，那我最多周末去加一加班，他没有做完帮他补做完就完成了，我觉得相当简单的一件事情。等我那个团队长到10个人的时候，你就发现，第一，不可能我周末再来加班，也不可能把10个人里面有两三个人可能要做的慢一点，如果按同样的比例来说，我不可能把这两三个人要做的东西都做完了。那这个时候你要做，就是我们从这个Skill来说，如果要整个团队都能够非常顺利高效，你就要想“我怎么样让这十个人互相之间能够（协调好）”，就是很多程序是有顺序的问题，把顺序问题安排好，有些东西可能要需要一些决定，尽早的把决定做好，下面的架构可以做好，跟其他团队的关系要搞好，因为他们可能有些东西要拿来，他们先做完之后我们才能做，所以有很多东西Dependency Management，这些东西全部都要管理好，就像造房子，管理一个项目一样。这样管理好你这十个人才能都是马不停蹄、非常高效地把这个东西做好。等你做开发经理的时候，开发经理因为不是一个第一线的管理者，而是第二线的管理者，这个时候最最有挑战性可能是，你很多东西要通过你第一线的开发主管传达到下面去，如果你开发主管对你说的话不认可，那你的观念、决定不一定真正能够传达到最下面的开发人员。而且你下面的开发主管可能每个人都还要管一摊不同的东西，你怎么样让他们之间能够互相配合、互相合作，从一个大局上面来看你整个这个开发团队缺什么，有的时候他们开发主管在那里面做，他不一定会知道说，我实际上比较缺一个真正能帮我把这个架构搞在一起的人，或者一个特别懂客户的人，那要把这个全部都想清楚，真正打造一个非常强的团队，这又是另外一套的艺术，我觉得。在微软如果你不懂这产品（技术），你是没有办法做一个合格管理者的，你不仅要做人员的管理者，你还要做这个产品的定义，而且还要跟你的团队交流，什么地方是应该做的，什么地方是不应该做的。

Q：是多重角色了？

对，因为从开发经理来说，我在美国喜欢说三个P，你要管理产品（Product），你要管理人员（People），你还要管理流程（Process），这三样东西都要抓起来，你才能作为一个合格的开发经理，然后让整个团队都能高效地运行。

Q：他和现在的总经理有很大的区别吗？

非常大的区别，因为从开发经理来说，他还只是主要是管开发团队的。开发团队总的来说只是占了可能是1/3。总经理跟产品经理是两个不同的概念，产品经理是说你管一个产品，那总经理你是管多种产品，像我刚才所说的，实际上我现在这个组里面有三种不同的产品。那这三种不同产品很多时候会有不同的进度表，发布时间会不一样。怎么样把里面相同的东西能够整合出来，让大家最有效地利用，而且还要针对每一个产品有他特别的开发。怎么样管理这一套产品线，而且跟我们的市场部，跟我们的营销部，跟我们的DPE（开发工具及平台事业部），那些合作都是在这个层面上面是完全不同的。而且在这上面你就更要想说，这几个产品，就像我们叫Portfolio（投资组合），就好像如果你要是投资，你可能有些放风险基金，有些放银行存款，有些是放外汇，你还要再从比较高的角度上，看你每一个产品到底里面放多少的资源进去，为什么这个产品放这么多资源，而且要看你成功的定义是什么。而做一个产品的开发经理，这么多资源实际上已经分配给你的，你在这个资源的基础上面把它做到最大最好，所以这还是不同的概念。

Q：更加强调统筹的作用，那我们回到技术层面来讲，在你的身上可以看到一个，我认为他是微软一个研发团队的技术变迁史，或者一个缩影。那么我想问的问题是，在你的理解当中，从你进入微软研发团队一直到现在，在整个的产品的开发过程中，主要经历了哪几个比较重大的阶段？

我觉得这个问题非常好，因为你让我回想了一下。确实有几个非常大的不同（阶段）。在我进微软的时候还是微软比较新，很多产品还是刚刚第一代，像我那时候做Microsoft Access，现在已经无穷代了。那时候刚刚是第一版，当时发布时非常振奋人心的。如果打一个比喻，就比较像我们80年代刚刚开放的时候，那时候商品比较少，用计算机的人数少，相对来说需求也少。所以那个时候从微软来说，只要发布产品就会有很多的用户来使用。因为我们有很多很基本的需求，而市场上却都没有。那我们发布的产品只要大面上不错的话，就可以非常容易地满足用户的需求。从Word第一版开始发行的时候，前面几版你可以想有很多很多基本的功能是，现在觉得都是肯定是应该有的，但是当时都是很新的东西。但是产品在做了时间久了之后，等你发布第五版、第六版、第七版、第八版的时候，这时有很多基本的用户需求已经满足了，在那个前提上怎么样把你的产品更上一层楼，这实际上就变成一个相对来说比较困难的问题。很多时候，像我们的Office团队最大竞争者不是别人，是前面一个版本的Office。所以在一开始我觉得我们在微软里边定义产品的时候，比方说90年代初，跟客户沟通之后我们就是用一个Waterfall（瀑布式开发模式）这种Model，因为我们觉得我们知道这个产品应该做什么，我们就把它做完了，然后放在外面市场上，相对来说一定是卖得不错的，卖得很好的，所以这是我们比较成功的一个模式。

Q：自己可以主导？

当然我们还是要跟客户有反馈，一开始要跟客户研究，但是我觉得相对来说做得少，而且相对来说比较容易满足客户的需求。因为那时候大家的基本需求有很多都没有满足。等到我觉得差不多就是99年、2000年，就是差不多那个阶段，我们那时候很多产品已经开发了好几代了，等到那个时候我们就有一个危机，因为我记得是差不多是2000年的时候，那时候客户对我们的满意度相对来说比较低，而且我们跟合作伙伴的关系相对来说比较僵一点，在美国还有很多的诉讼案，那个时候我觉得实际上是微软处于一个比较低潮的阶段。但是从那之后，我们确实就开始转型了，我觉得一个最基本的理念，我自己有这个感受，一开始就觉得说我们可以定义这个产品，定义了以后就做，做完以后卖，这是我们最开始的运营模式。大概是2000年之后，我们就发现对用户反馈的需求变得非常多，而且一个版本一开始跟用户反馈一次是远远不够的。从开发模式来说，开始时我知道什么是对的，我知道用户需要什么，我只要开发什么，这是我们本来的模式。在那之后，我们的模式时我不太确定用户确实需要的是什么，我们可能要先做一些prototype，试验品出来，让用户去体验一下，体验完了以后再给我们反馈，这是不是他们确实要的，我们在这个反馈基础上再更改。所以你可以看出来整个流程，一开始的想法跟后来想法是不太一样的，而且我们在2000年以后，在后面的开发中，对用户的反馈的需求比以前是大大增加了，而且我们fundamental mindset（最基本的理念），从一开始我绝对知道什么样是一个对的产品，到我不太确定，那我需要跟用户多次反馈，才能知道真正什么是对的产品，那这两个其实是非常不一样的开发模式。我们之后开始用这种开发模式之后，因为微软作为一个很大的团队，确实也碰到很多的挑战，因为很多时候你要想改一点东西实际上是非常难的。

Q：涉及到方方面面。

方方面面，我就喜欢说，像你要是自己想在家里后院造一个小房子，你怎么改都没有关系。但是你要想造金茂大厦，造到一半想改一点什么东西，那你可以想到有很多的东西要配合。你如果要改一点东西，那对你的电梯、电路、楼层、重量，都有很多的考虑因素在里面。那作为一个大的开发团队，你怎么样能够同时满足客户的需求，又能够在你的架构基础上能够做这种改动。因为最后你的产品还是要满足客户需求，才能够有卖点。你怎么样做这么一个调整，这也是我们在前七、八年中慢慢转型的过程。那相反过来，你如果看，拿我们Visual Studio作为一个例子，从08年，我们前面几个例子看到我们开始大量的出我们叫CTP（Community Technology Preview，社区技术预览版），而且跟我们的客户、开发人员的交流变得非常的透明，很多时候我们很早就把我们想做什么，愿意做什么，有的时候把我们写的Spec，就是产品定义放在网上，给我们的MVP（微软最有价值专家）先让他们反馈，我们现在做很多这样的工作，在这之前都是没有的。

Q：对于你们内部的开发团队来讲，产品的设计方面是有很大的挑战，也是一种很大的转型。那么你们在自己做开发的过程中是不是也有一些分为几个阶段来呢？

对！如果是按以前的开发模式，那你可以想到我们更多的是这种，我们现在决定要做这些feature（功能），这些功能需要这样这样，那就是一条线做下来，最后把它发布就可以了。

Q：就像瀑布模型一样的？

对。如果你要是想象做的功能可能需要在做的过程中调整的话，你中间的每一个开发阶段，就要设计一个跟用户反馈的过程，然后真正把那反馈拿回来，然后在下面一个过程中做调整。同时你还不能把你的那个发布日期改动的太多，所以你就可以看到这个难度实际上是增加了很多。

Q：在每一个改变的环节上，根据刚才我们的交流，他应该是客户来进行推动的。那还有一个问题是，在什么时候你们认为这是一个改变的时机，认为这个开发模式应该改变了，这个产品设计的模式应该改变了，你们做决定的时候，有没有某一个观点来刺激着你们去做这种改变呢？

没有，因为微软很多事情不是Top-Down，不是从上面这么Drive（推动）下来的。第一，从管理层来说，我们比较注重抓的是用户的满意度，看他的满意度如何，就能体现我们跟他一开始交流的够不够。另一方面，比方说我们这个产品真正是有多少用户反馈，而且是把这些反馈做到了产品里面去，这也是我们可以衡量的、量化的。而且很多时候微软有一个团队开始做一个比较好的模式，那其他团队会说，这个模式不错，他也开始借鉴。所以我们这个转型也是慢慢转型，不是说一下子，整个全部团队开始转型，不是这么一个过程。

Q：可能是某一个团队他先采用了某一种方法，然后其他团队开始慢慢的效仿，应该从底下往上推？然后从小到大这么一种方式？

说的非常对，因为我们不是Top-Down。从上面管理来说，你要抓的是最后的那个结果，你想看到的结果是什么，那么你鼓励下面团队去实验不同的方法能够达到这个结果，有的试验可能比较成功，有的试验可能不是很成功，那么你再把成功的这种方法，然后再在其他团队里面推广，一般多半都是使用这种模式比较多。

Q：微软的高层他不会认为就是，OK了，所有的开发团队应该采用这么一种统一的开发方法来去做，他没有这么一种强制的要求吗？

绝对没有，因为微软的产品线非常的长，有各种各样的产品。开发方式实际上就是我们说的Process（流程），很多时候根据你这个产品不一样，各方面会不一样的。那我对Process理解是这样，就说Process是应该帮助你的开发更有效、更快，很多时候我们觉得Process非常烦琐，时间上会让你慢下来，实际上这个不是它的（目的），它就是没有达到要求。用另外一个比喻，其实像我们来的路上都是有很多红绿灯，有的地方是有那种转盘。像美国还有一种就是叫Four-Way Stop（四向停车），就是你到那边停下来看看左边、右边有没有车，没有车就可以通过。那他实际上都是不同的管理交通方式，管理这个车流量的一种方法，根据不同的地点，你要选择最适合地点的一种方法，有的地方如果车流量不是很大，用这个Four-Way Stop就可以了，有的地方可能有六、七个不同的出口，那用转盘是最合理的。有的地方，在美国比方说有的地方你停了电，本来有红绿灯的地方，你停了电就变成了Four-Way Stop，那时这个地方一定是堵车堵得不得了，因为红绿灯可以帮助流量的增加。开发的管理方法也是非常类似的，根据不同的项目你要选择对你来说比较合适的方法。如果是一个比较小的项目，你用一个heavy weight(重量级)的方法那就是不合适的。这是为什么微软不会从上面说你一定要用什么样的方法，他考核得是你最后那刻做出来的结果，你的结果是怎么样，能不能在你所承诺的时间里面把东西做出来，你做出来东西用户是不是认可，你做出来的东西后面是不是有很多质量问题，还是说很好用。你在做下面一个版本的时候，就可以反映出你前面做的架构好不好。如果你前面做架构延伸性非常差，你第二个版本相对来说就会多花时间，因为要把前面重新（改造）。

Q：遇到很多兼容性的问题？

对，所以这种才是比较硬性的考核标准，那下面用什么样的方式，你自己应该去选一个对你团队来说最合适的方式。

Q： 那我们再具体一点，就是你作为一个开发团队的负责人，肯定在整个的团队管理生涯当中，采用了很多新的技术，很多的新的开发方法，那你是有一种什么样的观点来评估这个技术、这个方法是不是应该用在自己的团队里面？

一般还是看结果。我本人是比较愿意去试验新的方法，我会让一个feature crew (功能小组)去试验这个方法。然后给他一段时间，他来给我反馈，这个不管是方法还是新的工具，他有什么优点，他有什么缺点，因为很多时候你想是想不出来，你还一定要去试，试了之后才知道它到底是好用还是不好用，它什么地方好，什么地方不好，就跟车一样，你得要去试开一下。然后在这之后，根据他的好处跟坏处，你还再可以跟现有的方法再看，再评估一下，你是把它全盘拿过来呢，还是把它改动之后再引用，或者有没有什么办法把它好的地方能够结合到现有的方法之中，不好的地方把它抛开不用。你每换一个开发工具，或者是每换一个开发流程，尤其是团队大了，相对来说实际上是一个比较难的事情。因为你对整个开发、测试，还有工程师，你都要进行一个训练的过程。所以一般来说，我并不鼓励有什么是最热门的，我们都来试一下，因为这个是不太可能达到效果的。很多时候如果一个新的办法在推行之中，大家对这个方法不熟悉，很多时候员工也会有抵触情绪。因为我本来这个用的很好，我也知道怎么用，它里面好的、坏的我都知道了。那现在你如果是一个新的东西，我对它第一不知道，第二没有感觉，然后第三现在我就是不知道怎么跟大家合作，那一开始可能会有生产效率的这种降低。所以从这种方面来说你都要考虑进去，尤其是团队大的话，有的时候是在现有方法之上，说哪些是一定要改动的，哪些是不能改动的，那很重要一方面就是把这个理念，你为什么要改，你不是教你这个团队方法，你要把你想最关键解决的这个问题，为什么你要做这个改动，你现有方法你觉得最最不好的问题是什么，你要把这个问题跟团队讲清楚。那团队在理解了这个东西而且他也认可的情况下，比方说我们以前的开发方法是假设我们知道用户需要什么的，我们现在开发方法是假设我们并不完全知道用户需要什么的。这是一个非常基本的理念不同，你把这个要跟团队讲清楚，那他真正能够明白体会了这个问题之后，那再接下来他会和你一起改进他的工作方法。工作方法不是我来改进的，是我的团队来改进的。因为他在日常工作（开发、测试）中发现了问题，发现什么是更好的解决方案，他要有这种主观能动性，他要明白我想解决的问题是什么，他才能够主动帮我来想更好的解决方法。那想出解决方法之后，我们大家再分享，一般都是这样。

Q：很多可能都是从底下往上冒出来的？

绝大多数。因为我每天不在那里做开发，我不可能知道什么是最好的解决方案，确实要每天在做的人才会在他做的过程中发现说，我们这个地方好像浪费了很多时间，我们有没有什么好的方法把它给解决一下。他如果是这个涉及比较广，他会跟我们有一个汇报的过程，因为他可能会问我要资源，或者要其他的东西，那在这个时候我会给一些比较方向性的东西：这个问题我早就知道了，但是我现在决定不解决，因为可能有其他的方方面面的原因，所以我不解决；或者说这个想法非常好，我给你资源，你去给我做一个试验原型出来，然后我们再来看一下，这是非常常见的。

Q：那我想作为一个比较成功的技术研发团队的管理者，给我们其他团队的负责人，如果提三点建议有没有什么好的建议？

我觉得对中国团队来说，有些是不是适合国情我就不知道了，但是我先说一下三点建议：第一，就是真正的要有这种自信心，要去培养你的接班人。而且是不仅是你要培养你的接班人，每一个重要的职位下面都要有一个接班人，而且这个需要和你重要职位的人一起在培养，因为这是打造一个长久的成功的团队非常重要的一点。因为你没有这种传帮带的话，那你这个团队也许是现在可以把这个产品做出来，如果你们有重要人员离职之后，你还能不能是一个成功的团队，这是一个非常重要一点。第二点，你怎么样能够调动员工最大的积极性，而且我觉得有的时候中国的员工不够主动，你让他做他会做得非常好，但是你不跟他说的事情，他也许就不做。这个我看得比较多，不管在美国和中国的华人员工里面都是比较常见的一个问题。作为一个管理者，你怎么样能够让他能够非常主动把问题告诉你，而且把解决方案也告诉你，这个是从微软文化上面来说是非常重要的一件事情。第三个方面，从微软来说是人脑加电脑，从我们做IT来说是人脑加电脑，那实际上最主要的还是人脑，那你是不是真的培养员工，真正是让员工在你团队里的重要性充分的发挥了出来，只有在这个时候员工才认可你的管理的方式，才能认可他是这个团队的一员，才能想到怎么样在这个团队里面发挥最大的重要的作用，那这也是我觉得开发管理者应该多思考的问题，和多做的事情。

Q：还有没有其他想和我们读者做分享的呢？

我觉得我们中国IT员工，从IQ上面来说非常的高。而且尤其从钻研角度来说，也是非常（努力），真的是。我们在微软自己就觉得我们在中国招的大学生素质，比我们在美国招的大学生素质要高，真的是从那个IQ上面来说。但是，我觉得有一些可能文化上面的东西，可能会限制这些员工的发展。我看到比较多的是，有的时候员工他们碰到一个问题，我觉得可能是考试考太多了，他们看到一个问题，他们不太会去跟旁边的人，一起跟周围的团队里面的人，或者跟美国团队人一起交流，一起想最好的解决方案，能够把大家不同的观点整合起来。很多的时候看到他们自己在非常辛苦地在干。那苦干之后真的是做出来成果就说，你有没有考虑到一二三四五六，那你有没有跟这个人这个人去谈过，好像这方面做得相对来说比较差一点。因为我觉得我们考试的模式就说你不能问别人，你都要自己解决。我们在工作中都是，你不可能一个人把方方面面都考虑全，这是不可能的。所以你一定要跟你团队里面的人搞好关系，一定要把团队里面帮你一起想这个问题，还有什么其他的观点，而且能够非常坦然的把这个观点结合到你的解决方案中去，那我觉得这方面相对来说就是相对弱一点。而且就是这种主动性比较差，如果你没有跟他说要做什么事情，你交代的我都做好了就完了。那这两方面我觉得中国员工需要想一想怎么样加强的地方。

Q：感谢您接受我们的采访。

谢谢！