一个真正走向成功的项目，是需要按阶段进行管理的。按阶段管理不仅仅是为了更好的推进事情（目标）本身的达成，更需要在项目管理的过程中聚焦团队的信心、凝聚力、战斗力，以及团队成员随着时间的变化的体验峰值和终值。

本文就来聊一聊走向成功的项目需要按阶段进行管理，分别介绍：什么是按阶段管理、峰终定律的启示、按阶段管理的实例解析。

01 什么是按阶段管理

按阶段管理是PRINCE2的第4个原则：它强调的是项目是在逐个阶段基础上进行计划、监督和控制。

从事的角度来说，分成多个管理阶段，是为高级管理层提供了整个项目周期主要间隔之间的控制点。

这和PMBOK所提到的里程碑是共通的，也就是说我们在对项目进行整体规划的时候，会设置几个重要的里程碑节点，以便对项目进行更好的管控。

在每个阶段结束的时候，应该对项目的状态加以评估，尤其是商业论证和计划进行阶段性评审，以确保项目仍然有效。如有必要，甚至需要高层管理者做出项目是否需要继续的决定。

作为项目经理的我们，必须要有一个清晰的认知，即在项目管理的过程中，只有细节是可管理和可预测的，才能编制计划。

比如对一个中大型，为期2年的项目来说，不可能会做2年的详细计划。一来是超越合理的规划周期编制计划会浪费大量的时间和精力；二来即便计划制定出来了，可执行也非常差。况且这本身也不符合项目渐进明晰的特点。

因此，更合理的做法是短期的详细计划和中长期的概要计划。

PRINCE2按阶段管理的原则，通过以下几个方面克服规划周期问题：

1、将项目划分成许多管理阶段。

2、制定高层次的项目计划和详细的阶段计划（为当前阶段）。

3、在逐个阶段的基础上计划、授权、监督和控制项目。

02 峰终定律的启示

按阶段管理，是从事的角度来进行划分的。但项目经理始终不可忽视的一点就是，无论怎样去划分，每个阶段具体的项目事情，都是由人来完成的。既如此，就必然需要考虑在这个过程中人（团队成员）的体验和感受。

而峰终定律，则可以让项目经理在如何更好的关注人的体验和感受时有一些启示。那什么是峰终定律？

峰终定律(Peak-End Rule)是2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼教授提出的。他认为：人的大脑在经历过某个事件之后，能记住的只有“峰”（高潮）和“终”（结束）时的体验，过程的体验其实是可以被忽略的。

举个例子：比如那些节假日去游乐场，且热衷于玩过山车的人，可能最后上去到下来，过山车整个过程玩下来也就2-3分钟，但很有可能需要排队一个多小时甚至更长时间。那么，在整个过程中，这些游客们体验的峰值会在哪里呢？毫无疑问，一是当过山车从轨道顶端往下俯冲时，那种刺激必然记忆犹新；还有就是最终结束下来时，还会有一种兴奋感。这就是“峰终定律”中的峰和终。至于排队时间长，以及排队时的各种不爽、烦闷，相比较整个过山车的体验记忆影响不太大。甚至压根就不会提及排队时的烦躁，更多谈论的是过山车整个过程如何的刺激，如何的尖叫。

从这个例子中，更加可以看到，如果在一段体验的高峰和结尾，体验是愉悦的，那么对整个体验的感受就是愉悦的。

回到我们实际的项目管理过程，大家可以思考一个问题：什么样的团建才是最有效的？

聚餐吃吃喝喝？团队旅游？我想都不是最有效的。因为你会发现，吃完了，或者去旅游回来了，团队可能是放松了，但结束了就结束了，团队可能还是原来的样子。

因此，对于整个项目的管理来说，尤其是对于一个中大型项目来说，一个个阶段里程碑目标的达成（从一个“胜利”走向下一个“胜利”），才是最好的团建。

这才是峰终定律带给我们的启示：只有取得阶段性成功，才能真正有信心，并且达成每个里程碑目标之后，才能忘掉在整个里程碑目标达成过程中所经历的种种挫折和困难，甚至冲突。

作为项目经理的我们，不妨用心去观察和发现，或者回顾过去项目的重要里程碑达成时的情境，是不是当项目中的重要里程碑达成之后，团队的士气、信心、凝聚力都有了很大的提升，当重要里程碑达成，或者说最终项目成功，项目团队成员彼此的感受、体验也都会更好。而对此前整个过程中所经历的坎坷、困难、挑战、冲突，那都不叫事。

所以，无论是从事还是对人的角度，项目经理都需要按阶段来管理项目。

03 按阶段管理实例解析

接下来，以当前负责的一款项目为实例，来解析一下，我们是如何按阶段管理的。在介绍这些阶段时，也会着重介绍项目的核心工作、交付物和项目经理的工作重点。

以互联网项目为例，项目大都可以分为：demo、核心功能、周边功能、打磨调优、测试调优、正式上线这几个阶段。

参考如下图，是我们一款中大型手游项目的管理阶段，分为7个阶段：概念设计、核心切片（demo或MVP）、垂直切片、内容铺量、打磨调优、测试调优、正式上线。

1、概念设计阶段

概念设计阶段，是一个项目最终确定立项与否的的关键阶段。我们很大一部分项目经理是没有经历过这个阶段的，通常都是项目确定立项了，才开始任命项目经理。

在负责当前这个项目时，我是有幸参与了整个概念设计的全过程。基于未来项目的情况，我认为，项目经理能够参与或经历概念设计阶段，将会是对后面的项目管理起到更大的效用。

所谓概念设计阶段，就是项目从idea到提案到最终确定立项的整个过程。

以游戏项目为例，当一个idea提出之后，游戏策划（产品经理）需要基于这个idea撰写玩法设计方案。玩法设计方案是需要策划团队内部多次讨论，最终确定玩法方向的。

项目经理在玩法设计方案讨论过程中，更多的是参与其中的各项讨论会，做好每一次讨论会的会议纪要，并重点记录清楚讨论的重点事项和相关的结论，以及下一次会议要解决的问题。在最后一次会议确定玩法设计方案之后，要进行邮件备份，同步项目核心管理层。

玩法设计方案通过之后，接下来的核心工作就是进行论证了，也就是要论证项目的价值。项目价值的论证，分别是：项目是否是可取的（值得做的）、是否是可交付的（有能力交付）和是否是可获得收益的（有能力实现收益）。更详细的可以参考《项目经理如何论证项目的价值》

在对项目进行论证的同时，项目经理有一项非常重要的工作，就是提前对接公司的用研团队（如果部门有用研团队，可直接联系公司部门的用研团队；如果没有，可以借鉴第三方用研机构或其他）。

推动策划团队（产品团队）和用研团队的对接，提出用研的目的和相关的要求，提前进行用户调研。实际在玩法设计方案初步通过的时候，就可以同步进行用研了，因为这个过程也是需要一段时间的。

玩法设计方案，价值论证以及用研都通过之后，预示着项目的方向选型都确定了。还有很重要的一项，就是商业化的推演和论证。当然这一步其实也是包含在论证项目价值一起的。项目价值的论证本身就包括最终要确定项目是否可以获得收益。

2、核心切片阶段

项目方向选型确定之后，就到了核心切片阶段，这里用核心切片的概念，是我们项目所使用的一个定义。大部分项目其实也叫做demo阶段，或MVP（精益的概念：最小可行性产品）。

玩法设计概念和方向选型确定之后，最关键的一个阶段就是做出demo版本来。这是从提案到真实可以看到可运行的版本至关重要的一个阶段。

在这个阶段，项目侧的核心工作是技术选型、DEMO范围的确定、核心切片功能的开发以及美术风格的确定。

技术选型是指项目正式进入开发所使用的客户端引擎和编程语言，服务器架构、数据库选型和编程语言。通常在技术选型的时候，要符合项目本身的设定，比如要做3A项目，引擎选型肯定不能选2D的引擎。这部分主要开发leader要负责的事情。项目经理是不需要特别关注的，但选型确定之后，项目经理还是需要知道基本的信息。

DEMO范围的确定，这是需要项目经理带着团队一起来做的，可以采用的策略比如敏捷的MoSCoW原则，或者简单来说打靶法，其逻辑是一致的，也就是确定哪些是必须要做的，哪些是可做可不做的。通常的做法是以产品团队给出的一份需求列表为基础，然后和团队一起沟通确定，哪些是必需要做的，可以体现项目的核心切片的。如果有竞品，还可以借鉴竞品前30分钟可以主要体验到的内容，挖掘相应的DEMO范围，然后再结合自己项目的情况，最终确定范围。

核心切片功能开发事项，项目经理则需要在此过程中发挥重要作用，根据DEMO的目标，确定范围之后，制定详细的计划，要充分的考虑到人力资源的情况，尽可能快的持续交付可以实际看到的版本。这本身也是敏捷所提倡的一个原则。尽早且持续的交付可验收的内容，有助于对玩法概念设计进行验证，如有出现偏差，便于及时的调整。

除了以上事项以外，还有一件非常重要的事情，就是美术风格的确定。对于游戏项目来说，美术的效果和品质不言而喻，且在后续正式跑量的时候，很多美术资源是需要执行美术先行的原则，这样一来，美术风格需要更前置的进行设计和沟通确认。因为美术风格稿的确定是一个长时间的过程，且美术的整个设计过程，是比较宏观的，很多时候，我们更多的是不知道自己要的是什么，但有一点是非常明确的，那就是知道自己不要的是什么。

因此美术风格的确定，是概念设计到DEMO版本开发期间最前置的一个风险点，在这个事项中，项目经理可以将这个风险点更前置的提出，在玩法初步确定的时候，理论上就可以开始着手美术风格的设计。

另外，以鹅厂大部分项目来说，DEMO阶段仍然是立项的阶段，项目最终确定立项与否，大部分项目都是需要做出DEMO版本并且向更高层汇报，最终才能确定立项与否。

3、垂直切片阶段

垂直切片的概念同样也是我当前负责的这个项目中的一个定义。通常是指能够代表一个项目基础品质的版本。为什么要定义这样一个阶段呢？

因为一款为期2-3年的项目，需要做的需求内容量非常大（以我们游戏为例，大大小小的需求功能，当前已经160多个了，还只是85%左右的内容量）。

那么在全部内容铺开的时候，是需要做出一个能够代表基础品质的版本，这样才有利于内容的铺量阶段，否则很有可能会导致一种情况，就是做的越多，返工的越多。

所以，在垂直切片阶段，核心工作包括：核心玩法完善、功能体验优化、美术标杆的确定、部分功能开始铺量。

之所以垂直切片和内容铺量会穿插进行，是指说这两个阶段，一部分的内容开发会存在交集。美术标杆，项目的品质都是需要一个过程才能确定，而正式进入垂直切片开发阶段，项目人员会根据项目的情况进行相应的补充，这个时候，是需要充分且合理的利用好资源，进行版本循环开发的。

所以，在版本规划的时候，在达成垂直切片里程碑目标的同时，会安排开发一部分不完全依赖于品质本身的功能。

4、内容铺量阶段

在项目基础品质确定之后，就可以开始进行全量开发了，也就是内容铺量阶段。通常，这两个阶段在前期，甚至中期都会有关联，但后期，垂直切片版本确定之后，就是全面进入内容铺量阶段。

在内容铺量阶段，核心工作包括：项目功能全量铺开、正式资源逐步替换、性能的初步优化。如果是游戏项目，在全量开发中后期，还需要搭建新手引导的框架。

在内容铺量结束时，需要达成的目标包括功能基本开发完成，整个项目可以初步流畅体验。

5、打磨调优阶段

打磨调优，本质上是在整个游戏开发过程中，会穿插进行，但单独明确一个阶段，是因为在主体功能都全部开发完成之后，要进行整体的打磨调优。

对于游戏项目来说，是一个非常注重体验的项目。这个阶段，一方面是查漏补缺，另一方面重点就是各个功能的体验调优，将整个项目的品质提升到更高的高度。这个阶段结束，目标是要达成可以上线测试的目标。

在内容铺量和打磨调优阶段时，项目经理需要根据政策的要求，以及项目本身的目标，提前规划版号提审的事项。

6、测试调优阶段

以游戏项目为例，一个项目在达到上线测试标准之后，在正式上线时，会开启多轮的外网测试。测试的目的包括但不限于：测试次留、三留、七留；测试玩法架构；测试创新点；测试付费；进行技术测试；测试登录比和二阶登录比等长线留存。

根据不同的测试目的，得到不同的数据和反馈，进行调优。比如次留不好，就着重解决次留的问题；同样，如果数据好，也分析原因，进一步提升其他数据。测试调优的最终目的是满足正式上线发布的标准。

7、上线运营阶段

一个项目测试调优结束，达成正式上线的数据标准，就进入到正式上线及运营阶段。

在运营阶段，最主要的就是根据项目的运营节奏，进行各个重要节点版本的规划和需求内容的确定。版本持续迭代，根据更早前的商业推算，进行版本的规划。达成预期，分析好的方面，继续保留；未达成预期，更需要分析原因，进行相应的调整，最终达成商业预期。

04 结尾

项目的按阶段管理，和早前分享的敏捷项目管理过程（立项-启动-版本循环-适应变更-迭代循环-收尾）并不冲突。

敏捷项目管理过程，是对于每个阶段来说，都可能要经历的过程；而按阶段管理，是把一个长周期的项目进行大的里程碑阶段的划分。

之所以要按阶段管理，一是从事的角度，一是从人的角度。

上面大篇幅介绍的重点是从事的角度着手，作为项目经理，需要非常清楚项目的阶段的核心事项和交付物。这个按阶段的规划，通常是在项目全面启动阶段的时候需要做好这方面的规划的。

也就是说，项目经理在明确整体的需求规划和框架时，就要提前做项目阶段的规划。版本规划的依据，也是根据这个阶段规划来进行的，因为按阶段规划的每个节点，就是项目的重要里程碑节点。

从人的角度来说，每个阶段的规划，是要符合峰终定律的。作为项目经理，需要有这样的全局观和前瞻性，以及从人的角度思考。

一个为期2-3年的项目，项目最终做成，上线达成收益，团队成员都彼此获得预期收益，那自然是满心喜悦的。但漫长的项目过程，怎么在这个过程中，也让团队成员增加信息，增强凝聚力，获得好的体验，就是必须要思考的事情。

按阶段管理，重大的里程碑目标规划，意义就在于此了。当项目重大的里程碑目标达成，也就意味着一个个峰值的达成，这样每个阶段，都可以给团队成员以更好的体验，从而给团队更多的信心。