项目经理们可以从相当多的项目优先权分级和选择模式中做出选择。选取一个选择模式很大程度上取决于机构的特性，例如从事的行业，愿意冒多大的风险，技术水准，竞争状况，管理模式，以及市场。 选择模式应该包含多种评判标准，例如收益率，新技术的研究，公众形象，核心能力，还有战略配合度。 选择程序当项目经理们“必须”选择一个项目时，这几乎不是个问题。如果一个项目到了“必须”要选的地步，那么项目经理们有时会忽略所有其它的选择标准，使项目面临风险。这个问题是：一个项目何时会被归入“必须”要做的那一类？它的答案就是：当这个项目的大多数风险投资者们都认为这个项目至关重要，需要赶紧执行时。除了实行这个计划之外，没有别的办法可以确保整体机构的连贯性。对于所有余下的项目，运用多种选择标准，这将使这个项目和整体机构战略联系在一起。 对建议的筛选对于项目的建议有来自内部的也有来自外部的。大多数情况下，公司能得到的建议远比他们能采用的多。这些建议必须通过筛选的过程（见图A）。 图A
这是我的一个客户所采用的筛选过程
实现一个有效的筛选过程的先决条件是：
优先权分级小组为了实现高效的项目优先权分级和选择方法，你需要明确优先权分级小组的任务和责任。项目优先权分级小组要负责这些事情：
选择标准你应该以整体的关键成功因素和战略目标为依据，制定出项目选择标准。不能正确的选择出合适的因素将导致优先权分级和选择程序毫无用处。下面的例子是我的一位客户所采用的一些选择标准：
管理人员根据其对于整体的目标和战略计划的相对贡献和重要性来决定每个标准的权重。项目优先权分级小组根据选择标准估算每个项目建议的相对贡献和利益。优先权分级小组为每个标准制定一系列的价值，范围是从最低（0）至最高（10）。这个价值代表了这个计划相对于某个特定标准的配合度。 表A所示是一个项目选择表。譬如说，可以看出“建议一”非常符合机构的战略目标的标准，因为优先权分级小组给了它一个7分。然而，“建议一”并不太符合核心能力的标准，因此优先权分级小组只给了它2分。在这个模式中最后一步是依据每个标准的重要性，按管理人员规定的最低为1最高为3的一系列数值做加权。例如，“改善客户服务”一项的权重是3，而紧急事件一项是2。注意，紧急事件跟上面讨论过的“必须”要做的一类事情是不一样。尽管建议四似乎比较紧急，它并没有被归入“必须”要做的项目中。这就是为什么它要跟其它的一些建议一起进行分析的原因。很少会出现那种两个项目获得相同分数的状况；优先权分级小组可以挑出那些对整体资源要求不高的项目。
一个项目评分表 预估结果项目优先权分级系统根据对整体战略的支持度挑选出那些你应该继续进行的项目。另外，你需要一种模式来预估项目优先权分级系统的长期效用。这个预估模式主要关注四个主要领域的表现：
你需要搜集一些测定标准来分析和预估项目优先权分级系统的效用。下面的名单列出了一些常见的测定标准，用来预估这四个主要方面：
你应该在一段时期内测量这些项目，如果可以的话将他们和工业标准作比较，这样就可以很好地看出公司的表现如何了。 执行集中的项目优先权分级和选择系统，可以有助于充分的了解你的项目是否跟机构的战略一致。这个系统帮助你通过控制稀缺资源的使用和平衡风险，来有效地管理项目组合。要记住，你必须用同一种选择标准评估所有的项目建议。你必须强迫执行项目优先权分级系统。更重要的是，要维护这个系统，保证它的公开而公正，这对保持它的真实性是至关重要的。优先权分级小组需要的提供信息有，哪些项目被授予项目优先权或它的等级，在进行中的项目的状态，以及项目选择标准的改变等。拥有一个这样的系统，可以使你的机构的整体目标和战略与通过预先积极的选择过程挑选出的一系列项目形成一个整体。 |
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