项目控制类型
控制可以在活动开始之前、之中和之后进行，分别称为事先控制、事中控制和事后控制。
事先控制
这是最好的一种方式，因为它可以防止预期问题的发生。比如，对于可能会流失的关键开发人员，事先安排替补角色。实现控制需要及时和准确的信息，不幸的是，这些常常是很难办到的。因此管理者不得不借助另外两种类型（事中控制和事后控制）。事先控制常常被纳入风险管理范畴。事先控制需要管理者具有丰富的经验和卓越的预见力，优秀的管理者大都具备良好的事先控制能力。
事中控制
通过个人观察和报告的形式都可以有效地实现事中控制，对于代码编制过程的进度控制，可以通过每周进度图表清楚地显示计划的、完成的、与目标差距的信息，一旦发现重大偏差，便可及时采取措施。事中控制需要管理者的经验、敏感和仔细，这是一件很事务性的工作。
事后控制
事后控制具有亡羊补牢的性质，因为这时候损失已经发生了。很多情况下事后控制是唯一的选择。
项目控制的Best Practice
控制标准要合理
“跳一跳，能探到”。太低和太高的标准都不能起到好的激励作用。
抓重点要素
需要控制的要素很多，哪些是最关键的？管理者只能用有限的时间跟踪最关键的要素。
设定多重标准
设定单一的标准是有害的。比如，组织只强调进度，则质量必然牺牲；过分强调质量，则成本必然上升。这和以前提到的“抓重点要素”有点矛盾，需要找到平衡。
控制标准要易于被理解
难以理解的标准会导致人们犯错误，从而挫伤他们的积极性，好的控制标准应是简单易懂的。比如，组织设定客户满意度为衡量项目的控制标准之一，如果这个指标涉及了太多的因素和复杂的计算，使人们难以明白他与自己本职工作的直接联系，那么该指标只会让人们泄气。
灵活的控制周期
很多软件组织定义了“周”为项目跟踪和监控周期的最小形式，这并不意味着，所有偏差的发生都要在周会上去发现和解决。项目中良好的沟通氛围可以使管理者通过各种非正式的渠道获得偏差信息。
标准的设置要切合项目实际情况
需要考虑的要素包括：项目大小、技术难度、人员素质、项目经理能力、风险状况等。比如，一个为期两个月的项目可能进行周跟踪就足够了，没有必要进行月跟踪；而一个新任的项目经理显然应该比熟练的项目经理接受更多的控制。
总之，控制是项目管理中相当重要的一环。但要做好控制，需要讲究方法。控制有三种类型（事先、事中、事后），要根据不同情况采取不同的控制类型；控制还可被分为三个步骤（衡量、比较、行动），这些步骤应通过流程规范下来才能达到最佳效果。
样例一：周会过程流程
样例二：会议纪要中用于问题跟踪的表格
样例一显示了通过周会控制项目的流程。周会过程的目的是报告项目绩效和存在的问题，及时进行跨组、跨部门的协调和纠偏。
通过MSP（计划进度表，微软的项目管理工具）以及Excel格式的度量统计表作为输入，辅以口头汇报，由PM（项目经理）进行项目跟踪和控制。发现的问题要记录在会议纪要中（问题跟踪表格如样例二所示），责成有关责任人去落实和解决，PM通过会议纪要跟踪问题直到问题关闭。