最近，我在试着确定一个项目的投资回报率（POI），但是却没有成功，我所有的开发人员也都没有能够帮上忙。当高级管理层在给你的项目亮绿灯之前要求你提供ROI的数据时，你也许就会遇到类似的情形。这项任务看起来似乎很困难，但是你不要放弃。

ROI在将技术力量商业化的过程中提供了极大的利益，起到了平衡作用。然而，它只是一些财政上的度量工具，可以用来支持投资决策。对于一些IT项目来说，要将利益用数字表现出来几乎是不可能的。它的回报很大程度上体现在一些非财政的方面之上（例如，竞争优势，产品的独特性，客户服务等）。现今，很多执行官员都对ROI有着浓厚的兴趣，在大部分情况下，回报将是具有实质性的，如果项目恰当地进行部署的话。

要体现IT行业的价值的第一步就是要对所计划的项目进行ROI分析。你必须基于成本，开支节约，战略收益和风险的基础之上对项目进行评估，从而为企业确定最佳的利益所在。执行主管想要知道哪个项目可以最大程度地服务于商业活动的战略和战术目标。

我最近和一些项目经理聚在一起讨论了IT业的ROI问题。这个讨论中有意思的地方是，这些项目经理可以告诉我他们在某种技术上投入了多少开支，但是很少人能够说出这个投入让企业得到的回报是什么。

IT项目本身是有风险的，很多项目都没有能够实现它的商业目标。每个公司组织的资源都很有限，而要做的工作却超出了预算所允许的范围。执行主管对他们的开支分配进行了紧缩，他们一般将IT预算中的百分之十留出来做创新工作，这是在操作，维护，升级和移植工作获得了开支之后。因此没有能够产生价值的项目是公司组织中出现争论的一个主要来源。这就是为什么人们非常重视高质量的项目管理和为什么项目经理需要特别注意ROI的原因。

事实上，业界中的研究人员表示：

• 现在有79%的公司要求对IT投资进行ROI分析。
• 所有的技术性开支中的60%由经理们控制，40%由IT组织控制。

确定ROI的原因

这里是一些主要的ROI的优势：

• 它是游说高级主管的好办法。
• 它允许你设置投资选择的起始点（例如只考虑至少产生190个百分点的项目）。
• 它加强了人们对投资对商业活动的影响的理解，因为在没有了解投资对成本的潜在影响的情况下，是不可能完成ROI分析的。
• 通过项目与项目之间进行投资选择方面的比较来实现投资的优先次序，让出资人关注于无形的收益。
• 通过对商业活动采取更加量化的方法，给决策制定者应对商业影响的依据。
• 最后，它加强了项目的主管人员对于项目的成功和失败的责任。

在开发阶段中，也许任何收益都无法进行量化。然而，如果一个项目提早开工了，那就说明这个项目降低了它的成本并提高了收入。不过，项目经理还应该知道单单通过加入更多的资源（例如开发人员）来压缩开发阶段并不能带来更好的ROI，因为加入的资源也会算在投资之中。因此，你应该与团队中的ROI专家一起对成本/收益仔细地进行分析。

图A中是在一个项目环境之中的ROI理念，它显示了项目经理如何利用ROI数据库在项目开工之前确定ROI。项目审查团队对项目的成本，潜力和风险进行文件化，确保精通财政知识的人协助实现ROI计算的准确性。得到的结果提交到执行团队以获得批准并制定可行性的决策。如果项目工作具有战略价值，项目经理应该让执行团队知道这一点。

图A

对于(1) ERP, (2) CRM, (3)无线通信，(4)继承系统升级，(5)管理式服务等内容的项目，你需要采取的步骤如下：

步骤1：确定项目全部的范围和基准。

步骤2：对在项目中所使用的资源成本进行估算。

步骤3：使用ROI模板/成本会计来协助实现计算的精确性。

步骤4：提交给执行团队进行审查。

影响ROI的因素

ROI不会涉及到所有的风险或是无形的回报，因此要在文件中仔细地分别列出那些影响IT项目的风险和无形的内容。下面是影响ROI的一些因素：

• 资源的缺乏—缺乏开发人员和测试人员或缺乏适当的技能，而需要来自公司的额外资金投入。
• 客户的不满—客户也许对你所交付的解决方案不满并拒绝接受。你可能需要对代码进行修改，投入更多的时间，测试工作和资金。否则，解决方案可能无法与目前或未来的操作系统，平台或其他应用软件兼容。
• 执行工作力度不够—执行团队也许没有完全致力于你的项目（例如对项目预算表示不满）。
• 行销商的延误—有时候，行销商也许不能在你需要的时候提供硬件或是软件，从而影响到你的发行日期和潜在的收入。