在The Fifth Discipline一书之中，Peter Senge指出了一个学习性组织所需要的五个核心的内容：个人掌控，共享的远景，智力的模型，团队学习和系统思考。从一个优秀的项目经理的角度来讲，一个项目的环境是最终的学习组织—Senge提供了一个简单易用而且健全的概念式架构来处理每一个项目。在下面几篇文章之中，我将讨论一下每一个核心内容是如何对优秀的项目经理应具有的技能产生作用的。

虽然没有一个单独的内容会比其他的更加重要，但是开始研究这些理念的一个合理的出发点就是个人掌控这个概念。Mastery这个词起源于梵语之中的mah一词，意思是更大的。Mah还是法语中maitre一词的根源，maitre的意思是精通的或是高度熟练的。对于优秀的项目经理来说，个人掌控这一概念可以被理解为一种自我知识的组合，丰富的技能的培养和完善和个人为支持其他人的成长所做出的承诺。

开展个人的SWOT回顾

我们的出发点是自我知识。因此以一个SWOT回顾开始也是有意义的。SWOT回顾是一个对我们的实力，弱点，目前的机会，对生活中什么样的情况会带来最坏的结果的判定（从专业和个人两个角度来讲）等等的评估。我们都曾经在项目工作中做过SWOT回顾，但是这一次，我们将转而关注于我们自身。

一旦你已经完成了这些（而且我所花的时间不会超过两个小时），下一步就是要问一问自己为什么要对自身的实力和弱点进行分类。一些关键性问题出现了：你到底是谁？你对自身的实力和弱点的判定的正确性有多大？

你到底是谁？

一个多年之前与我合作的CEO帮助我提出了个人掌控这一概念。他对我说，“你可以试图让我改变我的习惯和癖好，但试图让我改变我性格上的缺点则是浪费时间。”我们都懂得这个意思，而且不会说出那些令人厌烦的话，但是我们不能从根本上改变我们自己。从一个优秀的项目经理的角度来讲，这一点事实是被完全接受的。毕竟，优秀的含义之中一个关键的内容就是在现实情况的基础之上实现回报的最大化的能力。优秀的项目经理知道他们自身并不完美，而且他团队之中的成员也并不完美，但是他们知道每一个人都有能力做出有效的贡献。

优秀的项目经理所具有的最重要的技能之一就是接受确定的事实并改变那些易变因素的能力，它是所有的风险管理的基础，也是事务管理的秘密所在。允许项目经理挑选合适的人选作为项目团队的成员是一个基础。

评估实力和弱点

那么你是如何分辨出个性特点或性格的缺点和一个简单的可以被弥补的弱点之间的差别呢？个性的资料是一个很好的出发点。Myers-Briggs，social styles和enneagram中都介绍了有关人们的个性因素这方面的内容。

Myers-Briggs性格学将一个人说成是四对特性的组合：外向的/内向的，直觉的/理性的，思考的/感觉的，还有判断的/感知的。Social styles的模型将人们与他人合作的方式划分为四种类型：驱动型，表现型，亲切型和分析型。而enneagram为性格设计出一个具有八种类型的复杂模型。

对于“我是谁？”和“我的实力和弱点是什么？”这些问题，上面这些模型没有一个可以作为完美的答案。但是这样的模型可以让我们洞察到一些我们先天擅长的地方和我们还需要在什么地方不时地做出一些努力。

我的经历之中有一个例子，来自于几年之前我所教授的一堂课。那时我在解释Myers-Briggs性格学，一个学生后来找到我说，“你是一个思考者，课堂里的大多数人也都是思考者，但我是一个感受者，而且你讲的话我听不懂，用了太多的头脑却没有用心。”从个人掌控的意义上讲，他所说的意思是我有一种能力叫做思考/直觉，这种能力使我可以将无形的“知晓”转化为明确的语言文字和概念，但是我还有一个空白需要弥补：将这些知晓与那些不仅仅是想听一次知识讲座的人进行沟通。

项目内容

在软件和NPD项目管理的世界之中，优秀的项目经理的周围通常是INT—内向而直觉的思考者。在课堂之中我所面对的沟通难题就是一个外向者（大多数是非技术性的项目经理）与一个内向者的沟通。如果我们在这里假定我们都是思考者（而不是感受者），那么对外向者的最佳定义就是需要外部反馈来表明他们的想法的人。另一方面，内向者则接受外部的数据并通过将其与自己的内部过程进行衡量比较来表明想法。

在项目工作中，这个差别意味着会议是一个完美的工具，让那些外向者解决问题，而且会议可以作为一个论坛，让内向者可以传达他们的想法。但问题是内向者和外向者自身对会议的需要有着不同的节奏而且对于在会议上要完成的工作有着不同的目标。

了解了外向者和内向者之间的差异，优秀的项目经理就不用再为项目团队拿出一个一刀切的解决方案了。功能性团队（通常是一组外向者）可以按照他们的意愿安排任意多的会议来解决问题，而开发团队成员则可以坐在他们的办公间里，当需要的时候再进行合作。而两个团队都需要出席的会议（例如状况会议等）则可以以一种中层目标进行开展。较低的会议频率或是较短的时间和制定明确的会议日程确实可以使两个团队都感到满意。

这种会议讨论的关键就是一个力度问题，而且问题所在可以成为同一枚硬币的正反两面，基于外部环境的情况将会被最大化或是最小化。在某个工程建筑公司工作的一位高级副总裁在一次会议上带给我这样的信息，当时他对项目经理建议要在团队成员之中加入一个“模糊思考者”以确保成功。从Myers-Briggs的角度来讲，这里的意思就是“确保你的团队成员之中至少有一个NP（直觉/感知型）类型的人，而不能像通常那样全都是SJ（理性/判断型）类型的人。”

由于软件项目之中NP类型的人经常会过剩，因此我意识到他的建议是在项目中安置至少一个或多个人来弥补所有的团队天生的空白。在软件项目中，通常的做法就是确保有一个QA人员（经常是SJ类型），他的工作涉及到整个项目过程，并且能够提出他们自己独特的观点。

对机会和威胁的评估

SWOT分析之中的第二部分涉及到对我们面对的机会和威胁的分析。对于优秀的项目经理来说，机会被定义为一种具有成功的可能性的工作环境。而威胁则定义为一种个人失败可能无法避免的项目。目前在我们的社区流传的一个说法指出，一个好的项目经理可以管理任何类型的项目。对于优秀的项目经理来讲，这样的说法是错误的，即使仅仅是从字面意义上讲。

例如，我发现当消极因素使得项目局面处于绝境时，我有很大的可能性使得这种快速而关键的项目获得成功。我通常在最后站出来帮助即将失败的项目扭转局面，或是将那些僵而不死的项目解决掉。一些杰出的项目经理可以管理那些长达三年时间的项目，项目工作的计划令人难以置信的复杂，团队成员的编号数以百计。个人掌控之中的一个关键内容就是要具有认可自身优秀之处的智慧，并且理解经常会有时候别人可以比我们做得更好。

个人掌控的理念需要我们去看一看自身优秀的地方，将我们在适当的环境中分享这些技能的机会最大化。它还要求我们诚实地对待自身的僵化问题（正如鱼离开水的情形）和弱点，然后我们就要避免这些问题并开发解决办法来减轻影响。

对于个人掌控的讨论完全地避免了关注于诸如如何建构一个更好的风险计划或是完善一个更加精确的进度安排等这样的事务，这对于每个人来说都应该是显而易见的。个人掌控确实包括对技能的培养，但发展这些技能的秘诀在于具有自我知识，确认什么样的技能能够自然地使你成为优秀的项目经理，需要有什么样的技能来弥补项目工作的空白。

让它成为可能

个人掌控并不是一夜之间就能完成的事，但通过致力于开展一个个人的SWOT回顾并花时间研究一下关于自我描述的知识（Myers-Briggs，social styles和enneagram），同时还要依靠于健全合理的PM实践工作，例如读一本与项目管理有关的刊物，开展个人的项目后期调查，就可以让发展个人掌控成为优秀的项目经理的第二天性。