项目管理本身的性质决定了项目经理人处在一种不稳定的状态。项目经理们有时可能感到陷入高级管理的要求和发展进程的需要之间的两难境地。作为一个项目经理人，人们期望你成为关键人物，领导你的队伍穿越发展的战场。不幸地是，作为一个领导者同时也意味着你也许是在战斗中第一个负伤的人。

那么你该去哪里寻求增援呢？高级经理人如果不好接近的话，找他们可能不是一个好的选择。一些项目管理人也许很不愿意从他们那里寻求建议，因为这么做显得像是在拍马屁。而且你要是期望在报告中得到支持是不大可能的，因为你的工作需要你表现得强硬而自信，而不是不确定或厌倦。

求助于你同级的伙伴或许才是答案。有没有跟你处在同等管理地位，可以寻求建议和支持的人？

在竞争对手之间发展同志情谊

在遇到困难时，我们很少向同事寻求帮助的一个理由就是，大多数与我们同级的同事同时也是我们的竞争对手。在你的部门内部，如果你是个生产线管理人员而不是部门领导，那么你大概只是几个管理人员中的一个。对于你的部门之外，问题也许是除了在做IT项目规划时作为信息提供者有过合作外，你并不经常与其他生产线管理人员一起工作。其中一些同事甚至可能认为你是服务人员（更确切地说，带有一点恩赐地态度），即使他们跟你是同级的甚至更低级别的。

你可能会为项目和人力资源而竞争。有时候这种竞争是纯粹地职业性的，没有持久的影响。有时竞争是小规模的甚至是针对个人的。这类竞争可能使得寻找顾问或协助变得很困难。

想一想现在也许是时候改善这几类同事关系了。为了建立未来的联盟，或许你可以考虑建造一种合作关系。例如，如果你跟同级的经理将要接手某个大规模的执行任务中一些部分，你也许想要建议召开一个预先的会议，并且设计一些可能的资源分配办法。之后，你就可以向更高级别的经理人中更高层的项目计划人提出你的观点；你将从这个战略中赢得一些好处，但是更重要的是，你将迈出与你同级的经理们发展良好关系的第一步。

分享生意的诀窍

我曾经与一位同级经理合用一间办公室，他与我一点都不一样。他是个保守派；曾经为阿波罗空间计划工作过。他是那种粗暴，急躁，按惯例办事的人。我则更加“敏感”，更愿意多关注我的人员和该授予他们什么权利。我们为了资源和人力而竞争，高层管理人员决定了我们在所有方面互相间都是对手。

然而，当我跟他谈到他如何高效而聪明的使用Microsoft Project时，他立即变得无拘无束并且很愿意与我分享他Project的秘密和诀窍。他的技巧帮助我一直准确地向着我的目标前进，还能在发展发生问题时做出补救。我从他那里学到很多东西，因为他总是能准确的抓住时间，再分配，进度表这些可利用的资源。他的缺点是不能推动和鼓励他命令的执行。不久之后，他就转过来请我帮助他与几个一直相处不好的组员搞好关系。

尽管合用办公空间是一种令人很不舒服的状况，我们却互相交流有价值的经验技巧，并且因而结成了一种积极的有建设性的联盟。

然而，在很多情况下，你可能遇到坚决保护个人利益，不愿轻易与人分享他们得来不易的专门技术的生产线管理人员。

发展良好关系最好的办法之一，就是询问关于交流经验的技巧。如果被问到这类问题，这些经理们可能会很高兴，甚至是很骄傲的与人分享他们的秘密。当他们这么做时，你不仅获得了很有价值的知识，而且你也在为发展一种更有建设性的工作关系做出了努力。

为如何指导团队寻求帮助

对于人员问题的处理，与同事们进行商讨可能会大有好处。有一个你们最有可能会碰到的共同问题是每日监督做实际工作的人员。无论是在同一部门还是跨越部门，经理们很可能可以分享处理类似的人员问题的共同经验。你肯定曾经见过相同的生产上的问题，人事冲突，政策上的，及其他令人头痛的问题。

下次遇到你的人员给你造成麻烦时，为什么不向这样的同级管理者求助呢？如果你向某个了解你在做的事情的人提出这个问题，你可能会发现全新的观点和全新的解决问题的方法。

苦练折衷的艺术

在组成横向联盟时，你可以采用一种方法，它不仅能使你的工作更轻松，而且能帮助你在部门领导甚至在高层管理者中建立起更牢固的信誉。你准备好要在项目管理会议上为争取增加预算和时间而战了么？如果是的话，可以考虑换另一种方式。

成功地在同级管理者之间架起一座桥梁，可以让你尝试一种新的模式。试着让你，你的小组还有你的计划进程处在一种合作，而不是竞争的状态。与你的同事们建立一种互相商议的关系，你可以从中得到的好处是，它改变你处理事务的方式。你可以设计与他们一起合作的方式，建立协作关系，采用一种不狭隘的团队精神，而不是坐在桌前为了资源而争斗。这不可能在一夜之间实现，也可能达不到你所希望的程度。但是你可以通过打破障碍，学习用一种开放的思想和寻找一种新的观点来实现它。

来源：ZDNet China