在今天剧烈动荡的经济环境中，企业战略规划再依赖于工业经济时代传统的预算制订方法，后果必将导致其失败的命运。然而，也有许多企业运用信息技术手段，采用高效灵活的预算系统，把那些陈旧过时的作业方法远远抛在脑
后，从而达到改善企业绩效水平，提升股东回报的目的。
人人知道，制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事。综观企业各项工作，耗费的人力和物力莫过于此。根据Hackett Benchmarking & Research公司的一份调查，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，而一些最大型企业花费的时间就更多了，往往长达半年之久。更有甚者，有一家公司甚至耗费两倍于此的时间来制订预算，其过程之漫长、流程之繁复，用无穷负担一词来形容实不为过。 然而，即使花费如此巨额的时间、人力和财力，只要制订出来的预算能够产生实际的收益，那么企业或许就谢天谢地了。不过，埃森哲调研表明，竟有80%的企业对预算制订过程持不满意的态度。事实上，打心眼里不满的就是企业的财务主管们，因此实施卓有成效的预算变革成为他们关注的头等大事。
在访谈过程中，我们每每感受到企业高层管理人员失望与无奈情绪溢于言表。其中，最有代表性的莫过于通用电气公司近来刚卸任退休的首席执行官杰克·韦尔奇。这位久经沙场、素以坦率直见闻名的领导者说道：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
高层的绝望
产生如此情绪是不难理解的。预算制订需要企业管理层投入大量的时间。在某些企业中，我们发现管理人员在制订预算上花费的时间高达30%。更令人苦恼的是，预算不仅没有发挥其支持企业战略规划的应用作用，相反往往扮演着挖墙脚的破坏性角色。
那么，现行预算制订流程的根本弊端究竟为何？企业能否对其实施卓有成效的变革？抑或预算制订根本没有存在的必要，应予以废除，如果结论是这样的话，又何以取代它的应有作用呢？ 2001年第一季度，英国克兰费尔德管理学院企业绩效中心与埃森哲财务与绩效管理业务部联合组建了一个研究小组，就全球范围内企业规划与预算制订的现行作业方法进行了全面的调研。小组成员在广泛研究相关学术资料和理论文献的基础上，采用了研究与调查相结合的方法。他们抽选来自不同行业的15家全球性企业进行访谈，访谈对象均为企业高层管理人员，行业覆盖范围包括金融服务业、能源业、航空业、汽车制造业以及电子业等等。 而联合小组的研究目的就在于确定企业规划与预算制订的最佳作业方法。在此基础上，考查、证明有效的预算制订与增加股东回报这两者间是否存在着必须的联系。我们得出的结论是：在实施企业规划的过程中，采用最佳作业方法的确是至关重要的。它切切实实关乎企业能否领先于业界平均水平，获得良好的经营绩效。
自19世纪以来，伴随企业的发展历程，传统的预算制订方法已经成为企业运作中的成规定式。那就是定期制订预算，以此确定企业未来阶段的运作成本、预测收入。一般而言，预算制订遵循着一种自上而下的流程: 先由总部向下属各部门及经营单位发布一揽子预算方案，并辅以各种亟待填写的表格及要求完成的销售和营业预测。填表人本着忠实的态度填好表格，返还原处。接着通常是一段时间的讨价还价，一边是总部要求作出预算调整（即少花钱，多增加销售），而另一方面，各经营单位通常是怨声连连，诉说苦衷。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。 听起来似乎还是满合乎情理的，然而，事实根本并非如此。要论传统预算流程的种种弊端，我们可以数落出十几条来。今天，为许多企业所广泛采用的预算与规划体系原本是工业经济时代的产物。工业经济的特点是较为静态，易为人们所理解。而面对如今激烈动荡的经济环境，再依赖于过时的商业模式，长期而一成不变的计划，辅以陈旧的应付账款程序，后果必然造成其失败的命运。 导致传统预算流程滑向最危险的边缘有多种原因。其中之一就在于它忽视了战略规划的作用，结果必然造成人为的肆意破坏。
我们不妨来看看一家制药企业的经历。该公司亟待推出一种新药，市场潜力巨大。战略规划结果显示，只要有足够的生产能力和营销支持，新药的推出将能提升公司50%的年收入，利润增长70%。可是，新药一上市，即告出师不利。原因何在？原来推出新药的战略计划在公司营业预算的制订过程中迷失了方向。销售预算编制人员认为主持战略规划工作的同事们对新药的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了50%。同时，生产部门人员认为销售部做此预测简直是白日做梦，所以他们又将预测数字打了对折。最后，经财务部门研究，再把预算砍掉了一大块。
结果产品推出时，战略规划人员要求新药具备的生产能力仅剩20%。而新药推出后6个月时间内，正如他们预期的那样，市场需求量猛增。不幸的是，新药供应严重滞后，供需短缺竟高达四至五倍，折合公司年收入造成机会成本损失约100亿美元。
再有就是，公司丧失了一次向华尔街证明自己的大好机会，也就是说，公司本可顺利达成其战略规划与预算的紧密整合，而公司实力的展示将带来的或许就是股东价值的提升。
作为研究项目的一部分内容，联合小组还向来自6大投资银行及评估机构的30多位分析师提出了这样一个问题：在工作当中，面对调研对象，他们究竟采用怎样的评估方法？回答是，他们非常看重企业制定与实施战略的能力。有85%的人对企业战略实施能力的评价是“非常重要”。不过，分析师们也一致认为，从战略规划与预算制订上看，企业提供的信息“普遍质量低下”。
创新性的预算方法
那么，面对如此陈旧迂腐、而又不堪重负的预算制订方法，面对其常常导致的破坏性后果，企业是否另有蹊径可寻？
回答是肯定的。有些企业已经完全摒弃了传统的预算制订流程。例如，Handelsbanken银行就采取了一种分行绩效比较表。每个月，该银行都要逐一对各分行员工人均利润率做出考核，然后在整个机构内部进行广泛的传阅。对于那些达标的分行，增加部分利润将划出1/3的比例，按员工人数平均加入个人养老基金。
再来看看福特公司的例子？苛刻、缓慢的预测制度把人们拖累得精疲力竭。按规定，每年由总裁室发布预算通知，层层下达。在基层，由低级经理们做出预测，然后再耗时废力地逐级上报，层层审批。高层主管人员要等待漫长的时间，最后才能看到关键数据，例如来年计划推向市场的车型种类等等。 基于上述情况，福特公司引入了一套名为F@ST（闪念财务）的系统。通过系统，自下而上，各级主管人员均可随时调阅销售收入和产品设想计划，真正做到了随时输入，随时查看。因此，大大节省了时间，此外，成本削减或许也相当可观。
然而有一点可以肯定，福特公司也好，Handelsbanken银行也好，成功案例并不少见。但是，毕竟没有一种普遍适用的预算模板，以便其他企业拿来加以运用。原因是不同行业间，企业需要极具差异性，此外，还涉及企业规模及其他考虑因素。不过，我们的研究结果明确指出，把预算流程割裂开来，单独运作的做法是错误的。成功就要求企业将其视为更大范围作业程序整合的一部分内容来加以对待，包括战略规划、绩效报告和目标确定。
科学预算四原则
而要对上述职能进行有效的整合，还要求企业进一步遵循如下四大基本原则。
速度 首先，要彻底抛弃在预算制订中依赖电子表格的做法。因为这样做涉及诸多烦琐的后勤协调工作，降低了流程速度，少说也得耽搁数天时间。今天，新型网络工具的运用有助于削减行政开支，节省管理层投入的时间和精力，同样能够提供多年来由电子表格一手包办的数据信息。 思科系统公司采用了一种共用数据库的方法，这无疑推动作业整合这股潮流更向前跨进了一步。该公司每购并一家新企业，都要鼓动对方采用与之相同的财务系统，哪怕将改换较新系统版本，走回头路也在所不惜。原因是，采用共同系统易于在全公司范围内实施数据整合。因此，公司就能确定每天的财务健康状况。事实上，在思科公司，只需短短一小时时间提前发出通知，就能迅速完成“虚拟结账”。
准确性 传统经验告诉我们，调整预算流程的窍门就是越少人介入越好，这样就能节省管理层的时间和精力。因此，许多企业将大部分预算工作交给财务人员去完成。结果如何？这样一来，许多真实反映企业计划、卓有价值的细节信息遭到遗漏，例如企业推出新产品的数量等等。面对瞬息万变的市场环境，此时只有那些当事的经理们才具体掌握着最新的动态情况。
而解决之道就在于让更多人参与到预算流程中来，不过在时间上要给予一定的限制。一家德国电信公司就是这样做的。以前，公司大约要依靠80位高级经理来提供预算数据。最后，它们终于明白，如果让所有经理层，共800人一起参与到预算流程中来，就能获取反映公司实际情况的更准确信息。 听起来似乎没什么大不了的，其实不然。公司一改常规，没让经理们填写长达150至250行的预算表格。相反，只要求他们提供10项数据信息，包括推销电话数目、新客户数量以及促销活动次数等，但按要求每月报告一次。显然，要管理好这样一个庞大预算流程，就需要企业适当地运用信息技术手段，迅速完成数据的收集与整理工作。
主人翁精神 负责规划与预算的企业高级管理人员应对经营绩效负起全部的责任，他们的报酬也应与之挂钩。例如在英国石油公司，高级管理人员的薪酬要看是否完成合同规定的绩效指标而定。而这些指标的设定随美孚、壳牌等业内其他重量级竞争对手的绩效情况做出调整。
协调一致 对于决策者个人而言，要持续不断地做出正确的管理与投资决策，从而取得整个企业的协调一致。为了达到这一目的，就要激发起他们的斗志，建立强有力的目标确定和绩效报告流程，同时还要帮助经理层管理人员也能得到恰当的激励，从而确保他们在不同层面上同样做出正确的决策。
此外，目标确定也同样至关重要。只有这样才能确保大家劲儿往一处使。其实关键更多地在于人员的绩效，而非规划流程的机制。
而绩效目标应由企业高层管理人员来确定。他们既要有勃勃的雄心，又必须明确沟通方法，将目标清晰地传达给实施者。此外，他们还需要取得一定的平衡。也就是说，财务评估并不是惟一的手段，还应包括各种具体的运作评估，可能的话，还要考虑竞争对手的状况，或者进行其他基准比较。 丹麦石化企业Borealis公司最后一次制订预算是在1995年。此后，该公司采用了一种新型规划方法，共分四个层次: 即高层财税规划、目标确定与绩效管理、固定成本控制、项目与投资规划。基于高级管理层对企业战略与经营目标的明确认识，该公司对绩效优异的员工采取了积极的激励措施。同时，公司还完全依赖员工来做出收入预测，每季度耗时仅3至4天时间，只占原预算方法所需人力的5%。再有就是，新型规划机制的实施使公司能在外部环境发生危机的情况下迅速做出重新预测。理由很简单，预测过程完全符合员工自身的意愿，那么再讨价还价不就是多此一举吗？
总之，上述四大基本原则，企业要牢记于心。只有这样，才能摆脱传统预算方法劳命伤财、负累沉重的种种弊端，消除其带来的破坏性隐患，才能做到理清头脑，轻装上阵。而传统呆板的预算作业方法必将为那些注重企业整体战略、灵活而高效的预算系统所取代。此时，无论管理人员还是普通员工，企业内部无处不传递着同样的信息：我们的目标是在竞争中去赢得胜利，而并非玩一场“预算游戏”。
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