从ERP到CRM

市场经济的本质是竞争。企业要想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，必须依托现代化的管理思想和管理手段，有效地对企业内部资源和外部资源进行整合。如今，先进的电脑网络和管理软件在企业的内部资源整合和外部资源的整合中都已经能大显身手，它们不仅改变了企业的管理和运营模式，也直接影响到了企业的竞争能力。

在企业内部资源整合中，管理软件的发展经历了三个大的发展阶段，即50年代的MRP（物料需求计划），80年代的MRP II（制造资源计划）和90年代初的ERP（企业资源计划）。而我国管理软件的发展则相对落后，开始于1979年，经历了80年代单项型、核算型和管理型几个阶段，直到1998年才进入划时代的ERP发展阶段。

如果说在国内方兴未艾的ERP软件帮助企业理顺了内部的管理流程，为企业的发展打好了基础，那么CRM的出现才真正使企业可以全面观察其外部的客户资源，使企业的管理全面走向信息化。许多企业虽然已经认识到以客户为中心是当今市场的必由之路，但由于传统企业的销售、市场、客户服务及技术支持部门的工作都是独立和垂直进行的，各部门之间沟通存在障碍，以致不同的业务功能往往很难协凋一致地集中到客户身上。例如，如果一位客户曾经多次要求某企业提供售后服务但未得到解决，而对此毫不知情的该企业销售人员却在此时打电话向客户推销产品，可以想象，推销的结果肯定会很糟糕。CRM（CustomerRelationship Manaagement）即客户之间关系的新型管理机制，主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。CRM的目标是一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。

CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术，利用CRM系统，企业可以搜集、追踪和分析每一个客户的信息，从而知道他们是谁，他们现在需要什么，他们还可能需要什么，并把客户想要的送到他们手中，以及及时与客户联络，得到他们的潜在需求的反馈，以开拓新的业务，从而实现外部资源（客户）的循环代化管理。CRM的出现体现了两个重要管理趋势的转变。首先是企业从以产品为中心的模式向以客户为中心的模式转移，这有着深刻的时代背景，那就是随着各种现代生产管理和现代生产技术的发展，产品的差别越来越难以区分，产品同质化的趋势越来越明显，因此，通过产品差别来细分市场从而创造企业的竞争优势也就变得越来越困难，另一方面，无论从全球的市场形势还是从我国的市场态势来看，卖方市场向买方市场转变的趋势不可逆转，客户越来越成熟，期望也越来越高，研究客户的需求和提高对客户的服务水平也就变得异常重要。尤其是因特网等通信手段的发展，更加夸大了客户的重要性，正如A-MAZIONA首席执行官Jeff Bezos所说：“以前，如果我们的服务让一个客户不满意，他可能告诉他的五个朋友，而现在通过因特网，他可能会告诉五千个人。”这都要求管理的重心从以产品为主向以客户为主转移。其次，CRM还表明了企业管理的视角从“内视型”向“外观型”的转移。众所周知，传统企业管理的着眼点在后台，也就是在企业内部负责生产的那一块，所谓“酒香不怕巷子深”，而对前台也就是直接面对客户的那一块缺乏科学的管理。IN-ERNET及其他各种现代交通、通讯工具的出现和发展使得全球成为一个仿佛可以鸡犬相闻的村庄，从而使企业与企业之间的竞争几乎变成面对面的竞争。技术的进步减低了各种企业进入市场壁垒的风险和费用，使得企业面临的竞争态势更加复杂和严峻，尤其是我国，随着WTO的逼近，仅仅从依靠ERP的“内视型”管理模式已难以适应激烈的竞争，企业必须转换自己的视角，用“外视型”整合自己的资源。

实际上，CRM已经是目前全球最 炙手可热的市场之一。它已不仅仅是企业管理的一种方法和手段，而且作为有着巨大生命力的信息管理手段，正日益渗透到我们社会生活的方方面面，从而形成一个巨大的产业，吸引着众多系统集成厂商、设备商、服务商和意欲使自己的企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势的企业管理者们，当然也包括那些夹着钱包四处寻找目标的风险投资商。

CRM是如何实现的

美国有一家电话信息服务公司叫马特里克斯公司，1996年的营业收入是3．67亿美元。说来人们可能不信，它的主要业务竟是代表其他公司接听客户的电话。比如你打电话给日立公司询问如何使用便携式电脑，而接听电话并回答你问题的可能就是马特里克斯公司的职员，因为该公司为日立公司的用户开设了一条信息热线和技术援助热线。同样，你如果给微软公司、电视直播网、美国健康保健组织等单位打电话，接听电话的也可能是马特里克斯公司的职员，因为这些单位也都是该公司的客户。当然，这只是客户关系管理（CRM）的一种实现方式，企业或者组织也可以自己投资组建自己的CRM，而不需要把自己的CRM外包给信息服务公司。我们要的是如何真正做到以客户为中心，使自己的CRM“善解人意”，满足对客户的服务，从而提高企业的竞争能力。

CRM的根本要求就是建立与客户之间的“学习关系”，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行“一对一”的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。比如，你在订票中心预订了机票之后，CRM就会智能地根据通过与你“交谈”了解的信息，向你提供唤醒服务以及出租车登记等增值服务。可以说，CRM解决方案的核心思想，就是通过跟客户的“接触”，搜集客户的意见、建议和要求，并通过挖掘分析，提供完善的个性化服务。CRM由两个部分构成，即触发中心和挖掘中心，前者指客户和CRM通过电话、传真、Web、E－mail等多种方式“触发”进行沟通，后者指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析并随时调人供CRM服务人员查阅。

由此，可以得结论，一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：1．畅通有效的客户交流渠道（触发中心）。在通信手段极为丰富的今天，能否通过电话、WEB、传真、EAILL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。2．对所获信息的有效分析（挖掘中心）。3．CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM系统的销售、市场和服务的信息能不能及时传达到财务、生产、采购等部门，也是衡量一个CRM是否有效的重要标准。

CRM的典型应用是呼叫中心，即一个集中处理大量打入或打出电话的场所，它运用先进的通信技术和数据库技术集成，并通过高素质培训的座席代表，服务于广大顾客的客户服务中心。资料表明，1998年全球呼叫中心的产业规模已达70亿美元，而美国一个国家的呼叫中心的规模就达到44亿美元，不仅如此，呼叫中心产业正以30％的年增长率高速成长。另有数据表明，呼叫中心所促成的全球销售额为7000亿美元。

CRM是成本中心还是利润中心

提到CRM，人们的第一印象可能是，这是需要一个大量投资和运营费用的“投资中心”和“成本中心”，难以给企业带来真正的利润。不可否认，在中国，CRM还是一个十分新的商务模式，许多公司兴建的呼叫中心都是“成本中心”。但是，一个系统的真正生命力在于给企业带来真正的效益，CRM的建立不是为了展示技术或者跟随潮流，它不仅应该真正促进企业的实际业务，提高企业的客户服务水平，而区能够主动出击寻找客户和稳定客户，组织呼出业务，使其成为一个利润中心。

从技术上看，CRM成为利润中心完全没有障碍。而其能否成为利润中心，主要取决于对CRM的管理。好的管理能让销售（利润中心）和服务（成本中心）相辅相成。我们可以从一个CRM的运营实例进行分析。

正如上面我们提到的CRM的实现过程中，它包括触发中心和挖掘中心。具体说来，它包含三方面的工作。一是客户服务与支持。即通过控制服务品质以赢得顾客的忠诚度，比如对客户快速准确的技术支持，对客户投诉的快速反应、对客户提供的产品查询等，这项业务主要是提供服务的成本中心。二是客户群维系。即通过与顾客的交流实现新的销售，比如通过交流赢得失去的客户等。这则可以成为一个利润中心。三是商机管理，即利用数据库开展销售，比如利用现有客户数据库做新产品测试，通过电话促销调查、确定目标客户群等。可以看出，这又可以成为一个利润中心。因此，CRM完全可以实现“利润一服务／支持一利润”的循环，实现成本中心和利润中心的功能。

近日美国股市传出消息，因特网设备供应商思科公司的市值已经超过微软。而思科公司则是在客户服务中心全面实施了CRM的一家企业。CRM不仅帮助思科公司将客户服务业务搬到INTERNET上，使通过INTERNET在线支持服务占了全部支持服务的70％，还使该公司能够及时和妥善地回应、处理分析每一个WEB、电话或者其他触发方式的客户来访。这给思科公司带来了两个奇迹：一是每年公司节省了3．6亿美元的客户服务费用，二是公司客户的满意度由原来的3．4提高到4.17（满分为5分），在新增员工不到1％的情况下，利润增长了500％。