• 简介
• 第一天：Motion 概述
• 第二天：价值、成熟度和互联性

摘要

Motion Lite 中的工作着实简单。查看企业今天的项目资产组合，为业务定制一个功能计划，为每个项目链接一个功能，再提出这些项目的 20 个问题中的部分或全部。我们用这 20 个问题创建的新“镜头”来看待这些项目资产组合，发现我们以前没有意识到的东西，并且据此采取行动。

简介
　Motion Lite 是一个历时两天的方法，它来自更加复杂的 Motion 方法。

Motion 定义
　Motion 使用企业体系结构来揭示组织的业务模型，再将这些信息用于解决某一难题，或作为项目优先顺序和项目选择的决策的参考。Motion 包括带有专利权的业务体系结构模型，模板丰富的方法，各种捕捉业务体系结构和业务模型的工具，并以一种高度稳定、客观和度量丰富的格式呈现出来。业务体系结构信息可以与流程、组织和 IT 体系结构链接。在设计上，Motion 的每个方面都是技术独立的，并且不带有缩写词。

Motion Lite 定义
　Motion 方法的项目通常长度为 8 周，包括将您的业务体系结构模型化，并选择一个最大价值的项目。比较一下，Motion Lite 是两天的课程，是为了介绍 Motion 使用的业务体系结构概念，并让您开始使用此技术为项目排定优先顺序。第一天中，您将使用 Motion 库中数十个针对行业的模板，为您的企业建立一个高水平的功能计划。第二天中，您将察看功能在其他特定属性中的业务价值、成熟度和互联性，并使用这些信息了解 Motion 如何改变您在安排项目优先顺序和选择上的思路。

Motion Lite 目标

• 高度理解 Motion：
• 功能的概念
• 功能计划
• Motion 方法
• 实践工作室：
• 用客户的项目在某些关键的可交付物上练习。
• 使用 Motion Lite 为项目排定优先顺序并重新审查它们。

为什么要使用 Motion？
　昨天的工具（业务体系结构过程计划）不能满足今天的需求（动态变化）和明天的承诺（快速创新）。越来越多的情况是，流程和基于效率的业务改进方法发现它们根本无法赶上变化的速度。为了解决这个问题，并允许业务充分发挥其潜力，Microsoft 要求其团队超越当前实践，瞭望下一代业务原理，开发了能够处理当前和未来的经济挑战的业务体系结构方法。

功能体系结构，而不是流程体系结构，是 Motion 方法的核心。通过最初提取流程和查看业务功能，您就获得了对业务必然更加稳定的看法。由于业务功能计划将传统流程视图与组织的战略和战术视图融合在一起，它能允许对某一个功能的更多控制。获得你的组织更“整体”的视图（称为 Motion 业务体系结构），能帮助获得更快速的相关决策，否则很难做到这点。

由于其业务功能视图天生稳定，Motion 通过以下方法消除了许多由运营变更或大型项目交付引起的挑战：

• 防止一个组织从以下最初很有希望的开端变为与过去相同的体系结构错误。
• 确保实施的业务体系结构与业务需求和目标相关。
• 在一个快速变化的环境中将实施的期望最大化。

功能是最理想的问题解决层面
　Motion 提出，将业务模型化，反对物理整合网络功能。业务功能是结构化元素或“黑盒子”，它能提供稳定的基础，与 IT 或其他项目密切合作，而那些项目有自己的业务驱动力。业务功能计划和服务方向是提供一套新的免费工具集，将业务的概念延伸到物理公司界限以外，以将计划内业务功能的整个价值链或生态系统包括在内。这样就提出了“丰富的互联”，其涉及的其他方面（例如应用技术的方式）从一开始就可以分出层次，而不会作为昂贵、麻烦的事后补救措施来添加。

业务模型的这种抽象方式使管理可以在注重工作是“如何”完成的之前，先检查事情做“什么”以及“为什么”以特定的方式进行。

功能着眼于您的业务的“什么”
　业务功能的简单示例包括“运送产品”和“支付员工工资”。无论功能的业务实现属性（“方式”）是什么，无论它是内包还是外包，手动还是自动，“支付员工工资”的基础功能是相同的。

以杂货店的结帐系统为例。收银员识别新客户、扫描客户放在商品运输带上的产品，最后客户通过某种方式支付显示的总金额。上述所有步骤都是杂货店必须提供的必要功能，来为客户结帐并接收已购买产品的资金。当前，许多杂货店都增加了自助服务结帐系统。乍一看，考虑到自助服务结帐与“受管理”（由收银员执行）的结帐大不相同，使人们把它当作新的功能集。

但结果是，客户执行了与上面概括的步骤完全一致的步骤：新客户/销售的识别、产品的扫描和最终支付。但是，需要一个附加功能，这使得自助结帐有所不同：为避免不诚实的客户滥用此系统，以及降低错误数，自助结账需要一个有效性检查（这个过程通过将已扫描产品放在一个天平上，来比较已扫描产品与支持天平的系统识别的产品的重量）。

那么，虽然功能集仅在此步骤（验证已购买的产品）存在差异，为客户结帐的过程已经大不相同。问题是：这是他们正在做“什么”不同的事情，或者仅仅是“如何”做的方式不同呢？在此案例中，这个问题比较难回答。我们应该说有效性检查是一个隐含的步骤：既然商店信任收银员，而由收银员处理那些待结账的货品，那么收银员就做了有效性检查。这个问题现在简单了，只是由“谁”做这件事改变了，它从隐含的步骤变成了明显的步骤。那么聚合后的功能完全相同，这意味着业务体系结构保持块保持稳定，而业务实施的过程（“方法”）变化了。

功能计划
　通常来说，生成第一级的功能计划是一个直接的练习。在最高级，典型的业务流程有以下操作功能（请参阅图 1）：

• 开发产品和/或服务。
• 生成这些产品和/或服务的需求。
• 生产和/或交付产品和/或服务。
• 规划和管理业务。
• 与支持者协作。

　
　　　　　　图 1. 高级功能计划

这些被称为“操作功能”，它们是业务操作模型的一部分。业务不是独立的，因此它们构建组织关系模型时需要考虑外部影响。在 Motion 项目中，这些在第一级中作为与业务互相作用的“环境要素”辨识出来。在最高级，典型的业务与以下环境要素相互作用：

• 面向客户的渠道伙伴
• 客户
• 资金提供方
• 物流提供方
• 基础结构和一致性机制
• 供应商

为了给出一个完整的功能分解示例，我们包括了虚拟的 ABC Mortgage Corp 公司的以下样例：

第一级 功能

1.开发产品/服务
　2.生成需求
　3.实现需求
　4.规划和管理业务
　5.协作

第二级 实施需求的功能

3.1. 提供服务
　3.2.改进规划
　3.3.采购
　3.4.生产产品

第三级 实施需求/采购的功能

3.3.1.寻找资源和供应商合同管理
　3.3.2.购买资源
　3.3.3.接受间接的资金、货品和服务

第四级 实施需求/采购/购买资源的功能

3.3.2.1.请求资源
　3.3.2.2.获得/购买资源
　3.3.2.3.管理供应商

第五级 实施需求/采购/资源/请求资源的功能

3.3.2.1.1.创建购买申请
　3.3.2.1.2.管理申请批准流程
　3.3.2.1.3.执行债权检查
　3.3.2.1.4.创建拍卖投标价

从此计划中，团队看见了每个功能的业务价值并使用了各种测试来选择一个改进项目。

Motion Lite 任务
　第一天
　1.Motion 概述（1 小时）
　2.任务 A - 项目资产组合复查/讨论（1 小时）
　3.任务 B - 业务功能计划该书（2 小时）
　4.任务 C - 业务功能工作室（2 小时）
　5.任务 D - 集合业务体系结构（2 小时）

第二天
　1.任务 A - 填充 20 个问题文件（2 小时）
　2.任务 B - 评估 20 个问题的结果（1 小时）
　3.任务 C - 用新视图复查项目资产组合（2 小时）
　4.任务 D - 复查进度/下一步讨论（1 小时）

Motion Lite 可交付物

• 业务功能计划
• 用 Motion 技术安排项目资产组合的优先顺序

简讯
　以下文档将全面为您介绍 Motion 方法。

若有关于 Motion 的问题，请联系 motion@microsoft.com。

案例研究介绍
　在此文档中，我们通过一个案例研究阐述了此方法的适用性。此案例说明了 ABC Mortgage Company 改进其批注和投资流程的需求。

ABC Mortgage Company 接受了经纪人的抵押申请，然后分析它（“资产”）以决定是否次申请符合其投资风险配置文件。分析过程称为决策。

决策过程很复杂；存在很多分析和验证阶段。当前决策过程需要 84 小时才能完成。而该行业将比竞争者更快地作决定作为一个明显有竞争力的优势。ABC Mortgage Company 不是最快的公司之一。投资是一个复杂的过程，因为资产必须被审查，详尽记录下来，再保存到公司的资产管理系统中。过去，缩短这个时间的努力已经与 ABC's Risk Assessment 和贷款委员会 (Loan Committee) 的需求产生了合规性问题。

ABC Mortgage Company 花了一年来编译详细的流程分析，还开发了当前状态 UML (Unified Modeling Language)图。它还实施了一系列的贷款流程改进，包括新的工作流、镜像和决策支持系统。最终，ABC 发现这些措施的结果并不能满足他们的期望。他们决定往后退一步，对其操作模式有一个更全面的观察，来改进绩效。在 Motion 的术语中，这种行为的意义被归纳为“勘探”，因为尽管主要系统和重组的努力还未决定，团队将会尽全力找出根本原因和寻求解决方案。发起人相信迄今为止的努力没有找到根本原因，要寻找更有效的改进方法。

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　第一天：Motion 概述

　1.Motion 概述（1 小时）
　2.任务 A - 项目资产组合复查/讨论（1 小时）
　3.任务 B - 业务功能计划该书（2 小时）
　4.任务 C - 业务功能工作室（2 小时）
　5.任务 D - 集合业务体系结构（2 小时）

概述
　首先，我们要介绍 Motion 的基本概念：它是什么，它有何独到之处，您如何做它，从中获得了什么。然后，我们会从项目管理办公室或您选择的其他聚合中复查您当前的项目组合资产（任务 A）。

这天的剩余时间用于理解您的业务体系结构。首先，我们将从数十个针对行业的业务体系结构中辨识出您的高级功能，然后通过验证第一级功能使它适用于您的组织（任务 B）。然后，我们研究第二级和第三级功能，来补充第一级功能（任务 C），并使之适合您的组织。最后，我们把这些全都放入功能计划（任务 D）。

第一天 任务 A：项目资产组合复查/讨论

　输入

• 来自参与者的候选项目列表

可交付物

• 安排项目列表的优先顺序

使用的模板

• 01_MotionLite_Customer_Projects.xls

指南

此任务的目的仅为复查您的资产组合。此任务能让项目团队得到一些理由，说明为什么项目有价值以及为什么它能从 Motion 项目获益。

每个项目和每个业务都不同。在某些事例中，应该选择哪个项目很明显，但是在其他项目中，需要大量的讨论和分析 — 尽管不考虑项目的成本和范围。

流程

• 告诉用户把项目名填入模板的列中，然后尽可能多地回答 Excel 文件中的问题。
• 告诉他们安排项目的优先级。
• 集合所有项目列表。
• 根据组的实际情况，也可能发现给它们安排优先级没有意义，但如果有，聚集项目，让组按优先级安排项目。

案例研究

生成了按优先级安排的项目列表的团队请见图 2。

　　　　　　　　　图 2：任务 A 可交付物

　第一天 任务 B：第一级：业务功能计划

　输入

• 附录 D：模板第一级功能计划

可交付物

• 提出第一级业务的功能计划 - 或业务群（如果 Motion 项目将在整个企业的多个业务中实施）。

使用的模板

• 02_Motion_Lite_Level1.doc

指南

通常来说，生成第一级的功能计划是一个直接的练习。由于功能的稳定本质，旧项目中生成的计划将证明对后续项目有效；至少对第三级来说，此任务是可选的，这取决于是否有旧 Motion 项目在此业务上完成过。

提示与陷阱

实施 Motion 研究时，许多公司会将外包的功能或由第三方实施的功能排除在外。这是个陷阱，会损害您对业务的认识能力并抵消 Motion 的影响。不管一个功能是否外包，它都是业务体系结构的一部分，所以应该将其包括。

　　　　　　　　图 3. 第一级操作功能和与其作用的外部元素

　为客户构造第一级计划时，您将会为了这个特定的业务自定义第一级操作功能的名字 — 也可能是目的 — 和外部元素的名字（参见图 3）。

在最大的机构中，各种业务单元独立操作非常常见，而且它们常有不同的角度和术语。功能计划是有效地揭示这些业务单元之间的相似性和差异性的方法。它们也允许有完全不同的组，是用不同的术语，围绕着那些可以辨识为相似点的内容形成一个相同的框架。在这些项目包含了多个业务单元（即一个大组织或一个并购项目）的情形中，为每个业务单元创建一个计划，在第一级标签中加一个短前缀（3 -5 个字符）作为识别。

在任何有多个业务单元的大企业中都能找到这种好实例。今天的许多汽车制造商实际上都在一个公司下有多个汽车业务。这种情况下，每个独立业务都会有其完整的功能计划，尽管有一部分功能是统一实施的（人力资源就是一个常见的例子）。

一旦这些功能计划存在，当察看它们是如何在人员、IT、流程等方面实施的情况时，就能更容易发现哪些同样的功能在由同样的人员实行，哪些同样的功能没有用同样的方式实行。不管对这些功能使用同样的人员、IT 或流程是否重要，它通常都产生有效率的决策。

流程

• Motion 负责人与执行负责人复查了模板第一级功能计划，开始开发需要的自定义功能。
• 开发功能计划后，Motion 负责人与执行负责人一起工作来自定义第一级功能计划。
• Motion 负责人与执行负责人一起讨论功能的某些基础属性（每个功能大约有 100 个属性）。以下列表并没有包括所有内容：
• 所有人
• 简短描述
• 度量（时间、财务、数量以及其他）
• 绩效目标
• 核心/非核心
• 关键的特定外部关系/联系人
• 成本

案例研究

与项目冠军交流之后，Motion 将更新第一级功能计划。对于 ABC Mortgage，Motion 负责人用功能计划第一级中的“交付产品和服务”取代了“购买和证明资产” （请参阅图 4）。这是 ABC 提供的核心服务。他们从经纪人处购买抵押品，并证明承受抵押人将为此付费的可能性。

　　　　　　　　　　 图 4. ABC Mortgage 第一级功能计划

常见问题

• 如果我需要改变操作功能或环境元素的数目来反映我的业务，我该怎么办？

在某些情况中，这很有必要。这提醒我们有必要在这点上更详细一些。第一级功能计划用于帮助提供项目目标的背景，以指导分析。随着项目进行，会有很多机会获得更多细节。同时，请保持建议的结构，除非你确定有必要添加额外信息。

• 如果我有外包功能怎么办？他们是操作方面的还是环境方面的？

谁做这个工作不影响功能的布置。也就是说，一般来说，能被外包的功能都是业务操作的一部分，所以外包功能通常是操作功能。他们是业务操作模型一部分。

第一天 任务 C：业务功能工作室

　输入

• 来自任务 B 的第一级功能计划，高级组织过程计划

可交付物

• 至少为第二级已完成的功能卡

使用的模板

• 03_MotionLite_CapabilityCards.xls
  
  ? 04_MotionLite_Level2PlusMap.xls

指南

这个任务的目标就是识别或定义第二级和第三级功能计划。努力的级别取决于最初使用的模板的丰富性和准确性。从 Motion 负责人和项目冠军复查第一级功能开始，以决定可能的环境元素和识别第二级功能。第二级功能通常能直接与高级过程、业务应用系统和/或组织部门匹配，至少非常接近。在第二级清晰做标签能让组织中的人们识别谁为此负责。

整个组织的绩效目标与第一级功能之间的清晰连接在从第一级到第二级以及更高级别之间不会中断。第二级功能只是下一级的细节，一组第二级功能补充了第一级功能。

考虑到第二级的功能并不多（通常为 20 到 30），若此业务以前做过 Motion 项目，很可能此任务的大部分或全部功能都已经被捕获了。与项目团队一起回顾这些并做必要的修改是非常值得的。目标是识别哪些功能是否直接影响整个目标或关键绩效指标的结果。不是为了计划一个项目中整个业务的每个细节。不过，请注意，反复执行 Motion 项目应该会产生一个填充的功能计划，慢慢地它就能代表这个业务了。

提示与陷阱

这个时候捕获一些低级功能很有用，能帮助团队理解哪些是第二级或第三级功能，哪些是低级功能。不过，要注意避免流于分析。只需要有效捕获第二级和第三级功能，不需要过度考虑。

最好包括更多的第二级功能，不能太少—以避免早期不能充分识别项目范围的风险。由于项目团队开始了解第二级包含多少功能合适，他们会明白应该在哪里划分第一级和第二级，以及如何划分不同的第二级功能。这会让团队对功能了解得更深入。人们应该关注层级之间以及层级内部如何划分界线。成员也应该识别与环境元素中交互的功能。

注意，对于环境元素，我们只需要关注那些业务外的某些组如何与业务交互的功能。我们不需要努力把所有元素的所有功能计划好，只是交互部分就够了。关于组织界线之外元素的左右，在某些情况下，我们只能猜测而不是量化它们。作为一个流程，只要团队清楚哪些是已知的，哪些是猜测的，这就没有问题。

描述一个业务功能的命名规则是动词+名词，如管理记录。除了动词和名词，还可以借此机会了解更多信息，明晰组中包括了或排除了什么内容。开发功能计划的结构为团队建立了分类学。所有团队成员都可以访问模型，所以他们能识别出自己在模型中的部分，并充分了解其他成员在做什么。

对于我们的案例研究，推荐使用以下编号方式：

第一级功能 3：购买和证明资产

• 3.1.购买决定
• 3.2.证明资产
• 3.3.管理记录
• 3.4.管理决议

不是功能的样例包括：

• 发送传真（很好的名词 + 动词组合，但是它描述的功能可以用一个动词来代替—沟通，名词可以用确认、状态、接受或其他词代替）
• 工资表（无动词）。
• 维护（没有维护的名词）。
• 采购（这更像一个没有遵循名词 + 动词格式的组或部门，所以应该改为采购设备、采购原料或其他类似词语）。

功能示例包括：

• 创建订单
• 管理负责人
• 支付员工工资
• 生成需求

Motion 负责人复查第二级功能计划，并收集有关流程、业务应用系统、财务和组织结构图的信息。Motion 负责人将根据收集的内容做适当修改。

流程

1.进行一个快速调查，根据有关流程、业务应用程序、财务和组织结构确认业务视图的可用性和准确性。
　2.参与者使用卡的背面来书写功能名称，并讨论哪些是第二级，哪些是第三级。（应该有一些第三级。）
　3.一旦所有人都同意了卡片的书写内容，把卡片翻过来填好。
　4.一旦第二级功能被识别和捕获后，进行一个快速调查，根据有关流程、业务应用程序、财务和组织结构确认业务视图的可用性和准确性。

案例研究

产生第二级或更高功能计划的团队显示在图 5 中。

　　　　图 5. ABC Mortgage 第二级以上功能计划“购买和证明资产”

　常见问题

• 这些功能到底应该有多细？

仅开发第二级功能，其中有能达成的激励或业务目标。关键是只做到这个分析所需要的程度。有人说，一个团队只要比他们需要做的“多走一步”，就能找到边界 — 那么他们可以后退一点，看看为什么要停留在那个级别上。

• 如果你提出第二级功能，但是它在项目范围外怎么办呢？

无论如何要捕获它。随着项目发展，常发生第二级和第三级功能的移动，所以完整了解此任务的第二级功能才是目标。

• 如何判别我们是否太深入？

如果您正在生成可以归纳为其他功能的功能，那么有可能这不是第二级功能，而是第三级功能。这个层级系统中的级别每一个都是低级功能更高级的归纳。因此，第一级包括第二级功能，第二辑包括第三纪功能，以此类推。对分类学有个全面了解很好，但是如果你在这个阶段生成一些第四级功能，就太深入了。

第一天 任务 D：集合业务体系结构

　输入

• 来自任务 C 的功能卡

可交付物

• 更新的功能计划 Excel 文件

使用的模板

• 04_MotionLite_Level2PlusMap.xls

指南

在这步中，团队使用功能卡，并将他们填入功能计划模板。在练习末尾，团队将对业务体系结构有个整体了解，既包括总体的行业内容，也包括特定的实施内容。

流程

1.将功能卡整合到功能计划。
　2.用功能卡内容更新 04_MotionLite_Level2PlusMap.xls（请参阅图 6）。

　

　　　图 6：功能清单表

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　第二天：价值、成熟度和互联性

• 任务 A - 填充 20 个问题文件（2 小时）
• 任务 B - 评估 20 个问题的结果（1 小时）
• 任务 C - 用新视图复查项目资产组合（2 小时）
• 任务 D - 复查进度/下一步讨论（1 小时）

概述

既然我们已经有了功能计划，那我们的问题就可以是特定的功能以及他们对业务的影响。通过评估这些答案，我们可以挑选一个 Motion 候选项目。

第二天 任务 A：填充 20 个问题

　输入

• 04_MotionLite_Level2PlusMap.xls
• 01_MotionLite_Customer_Projects.xls

可交付物

• Updated 05_MotionLite_20Questions.xls

使用的模板

• Updated 05_MotionLite_20Questions.xls

指南

在此项任务中，我们评估各项功能以及它们对以下方面的影响：

• 业务价值
• 成熟度
• 合规性
• 互联性
• 绩效
• 流程
• 关键度量

我们将用下一步中的答案来生成“热图”，获得我们的业务的可视化概览。

流程

1.将 01_MotionLite_Customer_Projects.xls 中的客户项目信息粘贴到 Updated 05_MotionLite_20Questions.xls 中
　2.一旦您开始关注到客户拥有的那部分业务，请详细说明这 20 个问题，并通过交谈了解客户愿意回答这 20 个问题中的哪些问题。
　3.请参与者回答这 20 个问题。注意：这个练习的一个关键部分就是要将他们的项目关联到某一项或某一组功能，这样他们就可以在功能和项目之间来回反复。如果他们有问题，就和他们一起讨论。以下是一些核心概念：

• 业务价值— 某项功能的价值贡献可以用当前的绩效来衡量，也可以用某些战略性的东西来衡量，虽然它们当前对绩效没有直接贡献，但等它们将来成熟的时候就会在某个时候成为“高价值”功能。

组织通常都会觉得这个问题很难回答，从某种意义上来说，任何事物都是有价值的。下面是一个很好的例子可以帮助简化这个问题：

• 低价值：支付员工工资 — 对于那些必须是业务的组成部分、必须在某个级别上执行、必须是合规的功能而言，这是一个典型的例子。但它与组织绩效没有任何关系。因为它与核心绩效指标或组织绩效没有直接的关系，通常在这种情况下被认为是低价值功能。
• 高价值：制造产品/提供服务 — 多数情况下，一个组织的产品或者服务就是这个组织相比于其他组织的区别点。如果情况确实如此，比如说软件公司，则它们就被认为是高价值的。另一方面，如果这产品和服务不是独特的，却还是需要有人去做，则“制造产品/提供服务”就是低价值的，而那些“实现需求”范围内的业务才是高价值的。可以用某个企业来对号入座，比如快餐厅。 在很多地方您都可以得到相同质量的食物,但各快餐厅在服务的合规性和服务速度上所表现出的可靠性让他们之间有了区别和各自的独特性。
• 成熟度 — 成熟是指某项功能的执行不但始终保持一致，并得到了充分的理解。功能的稳定性如何（高或低、普通、导致的变化频率）？这项功能的执行是可预期并且可重复的？还是这个功能很不稳定、无法预期？或者在当前阶段没有被充分理解？
• 互联性— 高互联性就意味着某项功能于其他多项功能相关联或者对其他多项功能有影响。这项功能的连接和相关性是内部的还是外部的？如果该功能是独立的，则进行调换就会相当容易。另一方面，如果它有很多的相关性和连接，则它的任何变更都会很复杂。

案例研究

该团队创建了一个 Excel 表格，如图 7 所示。

　　　　　　　图 7：可交付物示例

　图 8 是初始的 10 个问题，右侧是常规分类。

　　　　　图8. 初始的 10 个问题以及常规分类

第二天 任务 B：评估 20 个问题的答案

　输入

• 05_MotionLite_20Questions.xls

可交付物

• 热图

使用的模板

• 05_MotionLite_20Questions.xls

指南

针对业务决策者拥有的功能，询问这 20 个问题中的部分或全部问题。他们的答案可以帮助形成热图。尽管这些问题对于他们而言很容易，但他们平时没有一种方法或者一套像这样的工具使他们能够生成当前业务的这种视图。所以，回答以下问题是很可靠并有价值的：

• 哪些高价值功能目前表现不佳？
• 哪些表现不佳的功能最容易得到改善？
• 哪些功能目前还不很成熟并且还有很高的合规性要求？
• 哪些已经很成熟的功能与其他功能间的互联性不是很高（比如寻找新的外包机会）？
• 关于我们的业务体系结构，我们了解什么？不了解什么？

该图中呈现出的颜色并不始终代表“好”或者“坏”，弄清楚这一点很重要。热图的要点在于比较两个事物，并表明人们应该将注意力集中在什么地方。例如，选中红色/绿色范围时，红色只是表示它值得关注（因此，高业务价值总是保持红色）。绿色表示优先级较低（因此，绿色的业务价值就是低业务价值）。在“色谱”中，蓝色表示“关注”，红色表示“无需关注”。如果某些问题没有答案，图中的功能也还是会被打印出来，但显示为灰色。因此，在这张色彩鲜明、信息丰富的图中，我们不但能知道那些问题是回答了的，还能清楚的看到已知和未知信息，这些对于有关下一步行动计划的决策都是非常有帮助的。

1.查看 05_MotionLite_20Questions.xl 的答案，选择要创建的哪种热图（业务价值/绩效是最常见的）。
　2.图 9 是热图工具的主工作表。此工作表的左上角有一些按钮，这些按钮可以改变图中内容的详细程度，共有从 1 到 6 六个级别。

　

　　　　　　　　图 9. 热图工具

3.因为通常情况下，每一节都有多个问题，本工具将这些问题的答案进行汇总并给出一个得分（1 到 5）。这些加权值的分配状况离文件的右侧很远。如果人们想要让它简化一点，自己来动手分配一个 1 到 5 之间的分值，这也是可以实现的，使用图 10 中反映出的文件中某个部分的值即可。

　　　　　　　　　　　　　图 10：相关加权值

4.仔细查看完所有问题后，单击 Options 选项卡，然后选择您希望在图中看到的颜色和要在图中映射的值。
　5.选择您希望图中呈现出的颜色。红-绿，或者一个色谱范围。如果选择两个值，热图会为每项功能创建一个框；一个值代表这个框本身的颜色，另一个值代表这个框的边界的颜色。
　6.单击存储这 20 个问题信息的工作表。这个工作表必须是处于“活动”状态，这样，热图才能被激活。
　7.单击工作表 5 顶部的 OutlineMapper，然后单击 BuildMap。
　8.讨论这些热图的含义以及人们是否需要更改这 20 个问题的答案。

这里只是对此工具进行了简单的介绍。关于 Motion 和热图工具，如有其他问题，请联系 motion@microsoft.com。

案例研究

该团队创建了一个热图，如图 11 所示。

　　　　　　　　　　图 11：热图示例

　第二天 任务 C：复查已确立优先顺序的项目资产组合

　输入

• 01_MotionLite_CustomerProjects.xls
• 04_MotionLite_Level2PlusMap.xls
• 05_MotionLite_20Questions.xls

可交付物

• 更新后的项目资产组合优先顺序

使用的模板

• 04_MotionLite_Level2PlusMap.xls
• 05_MotionLite_20Questions.xls

指南

做完 20 个问题的练习和热图练习后，下面需要进行：

• 讨论所学内容。
• 讨论下列问题之一：
• 这 20 个问题（或使用了 20 个问题中的大部分问题 — 少于 20 个问题也是很有价值的）是否验证了那些人们已经知道确实与价值、合规性以及流程相关的事物。
• 此练习是否暴露出一些意想不到的问题，这些问题与他们认为是可以改善和提高的机会相关。
• 思考您应该利用这个已经为您提供的“镜头”做些什么，重新确立项目优先顺序、复查现有活动，或是其他的方面？

您应该在这里查看热图以及 20 个问题的答案，使用它们返回到“第一天 任务 A”中的项目列表，并问“我们应该如何利用这个问题空间的新“镜头”换一种方式看项目资产组合？”。要变更项目的顺序么？需要剔除某些项目么？我们是否找出了需要加入列表的新项目？是否决定要更改某些项目的描述或度量？这些就是您在任务 C 中要进行的谈话。

1.逐一讨论 20 个问题的内容。
　2.更新项目优先级列表。
　3.比较客户的项目优先级列表和 20 个问题的优先级列表，然后标注不同之处并讨论。

第二天 任务 D：进度复查/后续步骤

　输入

• 05_MotionLite_20Questions.xls

可交付物

• 后续步骤操作项

使用的模板

• 无

指南

在后续步骤中还可以讨论很多东西，比如：

• 这项工作是否导致会议中各股东之间的选择有了差异？
• 作为这项工作的后果，是否需要 Microsoft 团队做一些特定工作来帮助客户重新思考他们的项目资产组合从而做出决策？
• 其他的？

这就是一个讨论“现在该怎么办”的任务。既然您已经针对项目列表进行了大量的讨论和详细的交谈，那么接下来应该做些什么呢？您要继续进行案例研究或寻求更多信息来帮助项目决策么？您是要继续用 Motion 获得更多关于一般业务体系结构的详细信息？还是要把 Motion 用在某个特定项目上，以获得更明确的后续动作方向？

• 标出从修改后的项目资产组合中找到的变化，讨论这些新发现是不是有关某个项目的后续步骤。

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