本文考察分析若干行业中组织的发展趋势和面临的主要挑战。企业架构师在为组织开发世界级企业架构职能时要理解这些挑战及其影响。

图1 世界级企业架构————识别业务驱动力

公共部门

许多报告都显示了政府对未来的观点并基于最新的研究和证据对其预测进行了评估。这些报告重点强调了全球的发展趋势、隐藏在这些趋势背后的驱动力以及它们对政府政策的影响。这些发展趋势及其影响概括如下：

人口结构：世界人口将来未来数十年加速膨胀，特别是老龄化问题将日趋严重。全球人口增长将创造更大的市场机会，但同时也将导致公共服务面临复杂迁移和更大压力的挑战。因此，各国政府需要继续做到以下几点：

• 无论与何种政府部门打交道或使用何种公共服务，都要确保公民享受到无缝的、一致的以及高效的体验。
• 将每个公民都作为一位独特客户看待，在从出生到童年、青年、成年、为人父母、退休以致死亡的整个生命历程中响应其多样化的、复杂的以及不断发展变化的各种需求。
• 以一致、可用和安全的方式通过能为各方持续提高灵活性和降低成本的数字通信渠道为公民提供各种信息、产品和服务。

科学技术：重点强调现有技术应用方面发生的变革以及新技术的实际使用，而不是出于自身要求进行的技术创新。技术和通信的发展将：

• 将在新的全球性网络方面创造机会。
• 在对复杂基础设施依赖和受犯罪网络影响方面形成挑战。
• 允许第三方提供的采购和转型服务，以便减少项目失败的可能性和提高完成的概率。

全球环境：全球变暖已成事实，但其增速并非线性的，最终结果尚难断言。全球资源承受的日益增长的压力将：

• 为替代能源和环境产品创造机会。
• 对环境变化、污染和资源可持续性形成挑战。

经济全球化：交易成本下降推动世界贸易和资本流动的进一步壮大。全球经济的发展和各经济体的互相联系将：

• 为新的市场创造机会，同时也需要对这些市场进行监管。
• 在新的竞争和经济震荡方面形成挑战。

政治体制：体制更替、人权文化、经济贸易与政治组织扩大以及发展壮大的全球性机构均有可能发挥更大的作用。因此，政府的作用可能发展转变，不仅仅需要对未来做出预测，还要对未来做出回应并试图对其产生影响。

过去十年，尽管已经发布了许多关于这方面的论文，但政府的全球性驱动力和发展趋势并未发生变化。这些趋势的影响及其描绘的机会和威胁已经显得愈发清晰。

医药制造业

随着在欧美市场销售增长的下降，制药行业面临着巨大挑战。自2000年以来，制药行业已经损失了超过50亿美元的收入，这是因为许多畅销品牌失去了专利权。2007至2011年间，预计代表大约67亿美元收入的13种畅销药失去或将要失去专利权。无休止的诉讼和假冒制药商造成的药品风险加剧了这一问题。

有鉴于此，制药组织认识到不得不做到以下几点：

• 寻求新的增长模式：到目前为止，制药业的商业模式包括开发新药，经长时间测试和临床试验后上市，然后希望该药能够畅销。然而，商业环境处于不断变化之中，出于多种原因，目前的商业模式正逐渐丧失可行性。
• 在研发成本增加的同时挖掘畅销药：如今，制药业面临新药研发的挑战，新药要更精准的治疗特定疾病并具有更小的副作用，这使新药研发的时间和成本均处于上升趋势。任何有潜在风险的新药，都不会获得监管部门的批准，即使这些新药可能只对极少数的病人有副作用。
• 充分利用地域差异：不同国家的监管条例虽然使制药组织损失了一些国家和地区的市场，但同时获得了另外一些国家和地区的市场。最近的研究也显示出某些药物在部分地区销售良好，在其他地区却遭受冷落，这是由文化差异（如饮食时间）造成的。因此，制药组织希望在新的市场拓展业务，同时也希望能够在像中国这样的国家建立当地的研发能力。
• 持续整合：过去十年，制药业进行了大量并购。应继续加速并购整合的步伐。
• 支持监管定价需求：未来医疗改革的一个预期结果是，药品定价将面临更严苛的监管审查。全球制药业已经熟知医疗监管的影响。例如，在法国，药品报销的价格与监管机构几乎没得商量。此外，监管部门鼓励在专利期结束时用通用药品进行替代，这样虽然高利润的商业化周期缩短了，却能弥补制药组织的研发投入。
• 采用创新网络：制药组织正逐步采用创新网络的概念，以推动业务变革。现在，大多数制药组织与合作伙伴进行协作，共同开发新药。例如，它们可以收购新创的生物制药企业，或者共同开发新的遗传药物。新创企业负责研制药物，而制药组织负责价值转换（临床试验）、牵线搭桥，甚至提供资金支持。
• 视技术为创新驱动力：技术一直都是研发流程的一部分，为数据分析和模拟提供实验设备和计算能力。然而，制药组织发现，技术正作为价值链其他方面的一种创新驱动力在发挥着作用。例如，某些研究人员正在尝试以纳米技术作为媒介令药物分子更接近癌细胞，然后利用光或X射线使纳米管释放药物分子。
• 降低业务与IT成本：制药组织每年用于IT的预算约占收入的2.7%，较一般公司要少。IT预算中，约21%投向新的IT，79%投向在建项目。不断增加的成本压力必然促使制药组织设法改善其运营效率。人们一直认为制药行业的IT运营效率低于其他行业。

金融业

由于管制放宽、全球化以及信息与通信技术发展等原因，业务转型成为整个金融服务界的共同课题。放松管制使金融服务提供商有可能扩大自身的服务组合，并使非传统的参与者有机会涉足金融服务市场。

全球化试图统一各国的规定和标准，如欧盟和WTO的标准。

信息和通信技术使组织可以通过集成财务数据和服务产品扩展金融服务，同时也能够部署在线和移动交付渠道。

金融服务业的各个分支有其自身特定的业务驱动力。不过，本文考察的重点是小额银行业务领域，其业务驱动力包括：

赢得新客户：通过更多地聚焦客户价值而非数目，某些零售银行正在重新考虑自身的运营方式。通常，组织会采用服务生命周期营销和亲和力营销赢得新客户并扩大市场份额。因此，零售银行需要做到以下几点：

• 更深入地了解客户需求，提高客户满意度，减少客户流失，并最终改善客户收益率。
• 充分利用目前持有的各种数据，从而更好地理解客户的需求和期望。
• 消除各渠道的重叠职能，创建能够降低运营和维护成本的统一的渠道结构。这样，就可以毫不费力地以最低的成本开辟新的分销渠道。
• 不管有什么产品或使用什么渠道，创建客户的统一视图。

提供移动银行和支付服务：移动支付是移动银行业的重大技术创新，它为在移动中用手进行非现金金融交易提供了便利。零售银行需要为目标客户提供移动预付费和后付费服务，从而达到通过收益率来平衡支付处理产生的大量成本。

提供灵活的上市产品：组织结构已经从层次化的分支结构演变为以前后端办公、直接渠道作为呼叫中心以及互联网为特色的多对多矩阵网络。零售银行需要利用这种灵活的网络结构，以满足客户期望并与竞争对手的计划保持同步。

简化定价模式：零售银行要鼓励定价创新，特别是通过对客户价格和计费模式进行定制等手段简化定价模式。

监控风险：金融危机暗示银行业要加强对复杂金融产品风险的监控。尽管小额银行业务收益可观，但它需要对利润和风险进行充分度量，在每个交易日结束时要有一整套的会计账簿。

零售业

为了提升效率，零售商们必须应对不断加剧的市场竞争和供应链承受的巨大压力。要保证效率，供应商通常必须做到：

• 创新并聚焦消费者：零售商必须坚持以客户为中心，这是因为消费者的需求正日益变得多样化。另外，消费者变得更加难以预测和两极分化——一部分消费者钟爱高价品牌，另一部分则喜欢低价商品。而且，越来越多的消费者开始质疑零售商的绿色证书。作为一项应对措施，一些实体店零售商开始提供售货亭和自付费零售系统，以便为其客户创造更好的店铺购物体验。
• 扩展零售渠道：零售商需要提供创新渠道来应对日益复杂的市场，同时要为消费者创造多渠道的无缝体验。
• 实现零售规划与执行一体化：零售商们需要增强可见性和改善需求链效率，以便响应客户的不同需求以及成本管理压力。这样，零售商们就能对销售增长、库存周转以及必需的缩短销售周期等方面作出高效反应。
• 优化核心业务：兼并、收购、外包和合作仅仅是零售商们可以寻求的部分方案。基于自身的核心竞争力和未来期望，零售商们正不断采用多样化的商业模式。对于供应商而言，人力是最主要的成本之一，而改进雇员生产率将对其盈亏产生重大影响。
• 管理和充分利用商业信息：为了实现以客户为中心的销售计划，零售商们需要了解客户数据，对活动进行规划。这其中，客户忠诚度计划的价值是不可估量的。

公用事业

若干因素正推动该行业发生根本性变革。公用事业组织需要做到以下几点：

• 增强自身的绿色证书：公用事业组织要对全球气候变化的关注做出回应。自2005年1月起开始生效的欧盟排放交易体系（EU Emission Trading System，ETS），通过提高电价的形式，似乎对电力企业产生了正面影响。因为碳成本转嫁到了客户身上，而电力企业却无需为更清洁发电花费投资。
• 提供能源安全：能源安全战略正在指引着行业的进程。公用事业组织和各国政府认识到，随着煤炭、燃油电厂和核电厂退役，他们将越来越依赖天然气进口。而大部分天然气可能来自世界的政治不稳定地区。对能源安全的关注迫使公用事业组织不仅要考虑延长核电厂的生命周期，同时还要建更多新的核电厂。
• 应对竞争：直到本世纪初，电力和天然气企业的经营数十年来一直处于垄断地位，竞争极小。向竞争市场的快速过渡迫使许多组织改变自身在电力生产和供应方面的竞争战略。各个组织进行了大量并购，以改进效率和提高竞争力。
• 遵守规定：公用事业组织需要在自身基础设施高可靠性、更多能耗需求、最小环境影响以及发电成本等方面进行权衡。此外，他们还要能够应对法规变化，这导致了并购和拆并加剧。
• 利用技术进行创新：受环境和客户需求以及降低成本压力的推动，公营事业部门进行技术变革的时机已经成熟。

石油和天然气业

由于经济不景气，2009年以来石油和天然气消费和收入呈下降趋势，这种情况对石油和天然气行业产生了重大影响。欧佩克已经无法通过减产来控制价格。此外，由于美元价值、石油与天然气等热相对值、钻井平台数等传统指标参差不齐，石油价格似乎已经受到一些新的尚未确知的因素影响。

此后，石油和天然气价格有所反弹。但据预测，即使2010年和2011年石油价格在55美元每桶到105美元每桶之间宽幅波动，天然气的价格波动区间也仅限于6美元每千立方英尺到7美元每千立方英尺之间。

石油和天然气组织还预测会有来自气候变化法案和强化环保法规方面的额外风险。

有鉴于这些趋势预测，石油和天然气组织应该做到以下几点：

• 投资数字能源：要在充满挑战的新环境中寻找石油和天然气，技术变得更为关键。新的能力要包括通过建模、模拟、优化和虚拟化等技术对特定土层、储油层、设施及经济模式进行构造和分析。技术还将使石油和天然气组织能够从信息特别是勘探和生产信息中最大限度地挖掘商业价值，并在数据不断增加的环境下改进绩效管理和决策。
• 提高资产利用率：重点是通过在故障发生之前提加强故障的系统性检查、检测和纠正或通过降低维修的响应时间，减少非生产时间和利用预防性维修，以保持设备和设施的良好运行。精益概念、最佳实践和其他工具将有助于石油和天然气组织提高生产力和效率，减少开支，降低风险，并发现潜在的设备故障。
• 实施实时数据获取和监测技术：油田传感器实时采集设施、油井以及储油层数据等检测与油田自动化能力将有助于提高原油采收率。聚焦于将采集的数据嵌入工程应用，实现深度技术分析将有助于依据每项资产的生命周期改进生产操作和原油采收。上游的石油资产团队应尝试对勘探和生产数据风暴加以控制。
• 增加可持续发展措施：气候变化立法会增加石油和天然气的可持续发展措施。石油和天然气公司要重新评估自身的原材料管理，并为供应商制定新的准则。用于支持新的勘探和生产的资本开支预算压力会减少可再生能源项目的可用资本。
• 应对能源商品交易增长：要把满足环境保护指令提高到可执行层面。在失去一些对冲基金的同时，金融机构和能源公司，特别是中游企业正开始弥补缺口。另外，天然气正逐步恢复交易。其交易量在各大主要交易所（如洲际交易所）持续攀升。在电力市场，市场参与者的数量不断增长。市场已经对立法和监管方面要发生的变化（持仓限额）有所预期。交易者希望交易所能实行电子结算；不过，仍需谨慎对待交易对手风险。创新型交易公司将在天然气存储、井口天然气产量或发电计量等方面加大投入，保持其同步可见性。某些贸易公司已经实现全球性交易管理系统，通过“按市值计价”功能确保对地点进行实时分析和对风险进行直接评估。
• 改善供应链运营效率：为了对供应链进行优化，需要加大对技术，勘探、生产、冶炼整合以及市场运营方面的投入。此外，可能需要将重点从ERP系统转向行业特定的解决方案、对支持库存管理的应用进行预测和规划以及对物料和资源的调度。

从行业挑战得出的结论

尽管每个行业都有一套独特的驱动力，但各行业却有着一些需要共同面对的课题。这些课题反应了组织的内在本质，这个内在本质将引导组织成为以客户为中心、以内部效率（即质量）为导向或者以产品为中心的企业。如果企业希望继续保持合法经营，还必须满足监管要求这一课题。

不过，这些课题自然上不足以识别出自身需要建立的短中长期架构能力。而组织的发展阶段加深了其复杂性。组织发展理论认为，从一个年轻的创业型组织到成为一个成熟复杂的法人型组织，组织的发展需要经历若干演进和变革阶段。本文采用企业发展头尾的两个阶段来定义组织类型，即是法人型组织还是创业型组织。本文还使用第三种组织类型即合作伙伴来强调企业自身保留全部职能的组织与那些只在企业内部保留核心职能而同时选择将其余职能交给第三方供应商实现的组织之间的差异。这些组织类型的关键特征包括：

• 法人型组织：通常指具有若干业务线且自身实现所有职能的大型组织，但该类组织的经营往往形成孤岛。不计其数的严格流程使一切井然有序并实现了可管理性，但同时滋生了官僚主义、扼杀了创新，并延缓了变革。该类组织会通过供应商实现最少量的非核心服务。
• 创业型组织：通常指新办的或创新型组织。该类组织具有极少严格和正式的流程，目的是能够对变革驱动力迅速作出反应。因此，该类组织往往奉行战术导向和项目导向。
• 合作伙伴型组织：通常指发展阶段介于上述两种组织类型之间的组织。该类组织已经经过了创业阶段，但尚未发展成为具有官僚作风的大型法人组织。因此，该类组织的流程虽然较为严格，但还未僵化到扼杀创新的地步。为了保持成长灵活性，该类组织会在组织内部保持其核心能力，同时将价值链的其余部分外包给合作伙伴。就本文而言，第三方供应商与合作伙伴的唯一差别是前者是商业关系，而后者则是战略合作。该类组织需要清晰阐述服务水平协议（Service Level Agreement，SLA），突出特定角色和职责，并与多方协作实现共同目标。

接下来，我们会对每个课题详加说明，并提供一些适用的计划。根据自身所处组织发展生命周期的当前阶段，组织可以对这些计划加以考虑，以便实现组织的目的、目标以及应对组织面临的各种挑战。

客户为中心

该课题的目标是吸引新客户和充分利用现有客户群体。

该业务挑战的目的在于，在客户与组织的每次交互过程中，通过立刻识别每个单独客户、他们的现状和潜在需求，为其提供积极的、无缝的以及一致的客户体验。

对于关注该课题的组织，本文提供了若干计划。组织可能希望对这些计划加以考虑：

• 对于组织目前尚无法进入的细分客户市场，引入新的渠道；同时，允许现有客户选择沟通、销售或配送渠道。
• 通过挖掘现有客户数据或增加新的市场研究数据，从战略角度理解现有或目标客户群体，深入洞察客户生命周期、人口特征和行为。这将为组织提供基于人口数据独立分析的相关成果。
• 实施闭环营销。可以首先对营销活动和市场推广进行策划和设计，然后用获得的成果来推动将来的营销活动和市场推广。
• 提供唯一的客户视图，确保整个组织的利益相关者能够了解相同的客户数据。
• 设计并实施客户忠诚度计划，为客户提供各种收益，鼓励其保持对组织的忠诚度。

对每个组织类型来说，该课题的挑战会有所不同，因为以客户为中心意味着要尽量满足业务挑战和成功实施一个或多个重要计划。

法人型组织的每个业务线可能会管理自己与客户的关系，这样就能完全掌控客户体验。因此，需要在整个组织范围内快速同步多个来源的客户信息。兼并和收购是组织日常经营的一部分，这样组织就可以在不影响客户的前提下获得所需能力，从而高效有力地将基础设施与信息系统分离或整合。在此情形下，企业架构师需要顾及到管理高层的利益相关者，抛开繁文缛节，将计划转变为实际行动，并充分利用计划管理和治理框架，以便进行决策和交付解决方案。

创业型组织要确保客户对初次体验完全满意，目的是在那些“创新者”和“尝鲜者”之间建立正向感知，他们会通过“病毒式网络营销”告知其他类型客户这种愉悦的体验。因此，该类组织要对客户以及不断变化的需求进行实时分析，而且，为了应对市场波动，它们可能还需要快速设计、制造以及交付新的产品和服务。在此情形下，企业架构师将需要利用现有的框架和模式以加快决策进程。

对于合作伙伴型组织来说，由于与客户的接触不唯一，更难对客户体验加以控制。因此，需要对准确度量所有合作伙伴的绩效，共享与客户互动的实践，并且各方要保持快速无缝的沟通。

内部效率

该课题的目标是聚焦质量，并将其视为组织内部的首要驱动力。

该课题的业务挑战是对组织的所有内部流程进行优化，将其视为全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的一部分。

对于关注该课题的组织，本文提供了若干计划。组织可能希望对这些计划加以考虑：

• 基于自身的核心竞争力和未来期望，组织正不断采用多样化的商业模式。有鉴于此，组织需要优化核心业务。兼并、收购、外包和合作仅仅是组织寻求变革的部分手段。
• 持续整合和革新IT资产。时下的经济环境正在迫使组织把重点放在降低成本和自身发展的更大创新之上。
• 实现规划与执行一体化。组织需要更有效地预测未来，以便敏捷地响应客户的不同需求和成本管理压力。例如，IT解决方案要充分利用操作仪表板、RFID、无限解决方案以及协同规划等手段确保需求链的高效管理。

对每个组织类型来说，该课题的挑战会有所不同，因为内部效率意味着要尽量满足业务挑战和成功实施一个或多个重要计划。

法人型组织会有多个可能不兼容、难以集成以及各种质量水平的流程和系统。为了促进商业模式或IT资产未来的变革，企业架构师需要增加IT的开放性。为了解决问题，组织可能还要避免含混其词和导航过于繁琐。对于企业架构师来说，精益生产、六西格玛、业务流程改进，流程再造等技术会很有用。

为了建立成长平台，创业型组织可能需要引进和采用最佳实践框架和流程。在此情形下，企业架构师需要着眼于各种已经实践检验的能力和技术发展趋势如云计算，以便加速实施新的解决方案。

合作伙伴型组织要共享信息，以便在此扩展性企业中促进协作和加强质量控制。在此情形下，企业架构师需要聚焦于安全性、信息流、通用数据模型以及流程对齐。

以产品为中心

该课题的目标是增加新产品和服务创新并缩短开发周期。

该课题的业务挑战是调整产品研发流程，着眼于流程重用和经验教训，并验证客户需求和投资回报率（return on investment，ROI）。

对于关注该课题的组织，本文提供了若干计划。组织可能希望对这些计划加以考虑：

• 在研发成本上升和客户更加复杂化的同时，更有效地识别畅销产品。
• 简化定价模式。组织要鼓励定价创新，特别是通过对客户价格和计费模式进行定制等手段简化定价模式。

对每个组织类型来说，该课题的挑战会有所不同，因为内部效率意味着要尽量满足业务挑战和成功实施一个或多个重要计划。

法人型组织往往要面对各种挑战，如产品扩散、产品重叠造成的内耗，单一产品的独立流程和系统、缺乏合理规划产品组合的能力，以及整个组织范围内部协调的研究和产品开发等等。因此，企业架构师需要帮助组织转变其产品开发能力，使组织能够灵活迅速地开发产品。

合作伙伴型组织及其企业架构师们要面对各种挑战：由于基础设施可能仅能满足当前需求，对新产品开发形成挑战；为了从一开始就获得所有战略合作伙伴的认同，组织存在协同研发方面的挑战；还有就是为了迅速加强产品开发能力，组织还面临着自制与外购方面的挑战。

创业型组织面临着利用创新和对市场情报快速反应的挑战。因此，在此情形下，企业架构师要把重点放在数据分析和远景规划方面。

监管要求

该课题的目标是满足所有法律和合规性要求，以达到永续经营的目的。

该课题的业务挑战是识别所有的利益相关者，认同监管者和其他管理机构的合规性目标，并确保获得审计证据以证明满足合规性要求。

对于关注该课题的组织，本文提供了若干计划。组织可能希望对这些计划加以考虑：

• 遵守通用的最佳实践和数据保护法案（Data Protection Act，DPA）、信息自由法案（Freedom of Information Act，FOIA）等国内国际强制性指令。
• 支持特定监管要求。正是客户压力和政府关注催生了各种监督机构、消费者团体和监管机构。
• 进一步加强风险监控。金融危机昭示人们需要对组织中那些复杂和高风险领域的风险进行仔细监控。

对每个组织类型来说，该课题的挑战会有所不同，因为内部效率意味着要尽量满足业务挑战和成功实施一个或多个重要计划。

法人型组织要面对环境复杂多变的挑战，这意味着组织必须对未来发展进行预测并且处于能够快速响应的位置。例如，组织必须提供能够提供其合规性的切实证据。

合作伙伴型组织面临着扩展性企业范围内的风险监控和管理的挑战。因此，企业架构师要聚焦于治理框架，并对解决方案进行监控和预警。

创业型组织面临着多种挑战，既要在自然迅速变化的环境中确保合规性，又要分析组织内部各种新计划的合规性影响，还要识别新法规带来的商业机会。在此情形下，企业架构师需要聚焦于分析合规性及其影响。

小结

上面的四个课题强调指出，尽管某个组织可能处于特定行业和自身发展的特定阶段，但是为了应对挑战，它仍然需要具备完整的企业架构能力。

问题是，组织应如何着手创建和开发自身的企业架构能力。答案取决于组织的类型，即法人型组织、合作伙伴型组织或者创业型组织。

每类组织的经营环境各不相同，而且始终处于变化之中。因此，为了生存，组织可能需要部署一些变革计划。这些计划风险很高。仅实施某个一次性的计划或项目是不够的，这意味着需要连贯的架构能力来规避风险和确保成功的经营成果。在从战略“构想”到实施“落地”的整个过程中，企业架构要帮助组织描述清楚这种联系。

为了实现这些复杂的大变革，尽管组织需要充分起效的企业就架构能力，但并不需要在一日之内就不收全套能力。为了初步确定所需的一系列架构能力，组织需要着眼于以下几点：

• 基于组织优劣势评估，分析组织现有架构能力成熟度以及组织内部需要改进的关键领域。
• 了解组织当前所处的发展阶段，洞察隐藏在现有组织结构背后的根因、挑战和驱动力。这有助于识别组织接下来需要采取的一系列步骤，得到进一步发展。
• 识别组织的关键利益相关者，以便确定业务发起人、业务发起人的挑战及驱动力。
• 分析组织正在实施的计划和将来可以实施的计划，以便加快开发架构能力。

本文内容的目的在于帮助组织根据行业趋势和当前挑战是被自身的驱动力，以及着重指出为了应对这些驱动力组织已经实施的典型解决方案。