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本文从业务概念开始理清企业级业务架构涉及的理论和方法。希望此文对您的学习有所帮助。
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导读
企业架构转型是企业数字化转型的重要抓手和实施手段，而企业业务架构设计是企业架构设计的重要内容和决定部分，是衔接企业战略和IT项目的桥梁。而如何通过业务架构顺利落地企业战略，本文认为基于流程规划设计是破解难题的康庄大道，而企业组件模型设计是流程设计之路上的关键“爆破点”。本文从业务概念开始理清企业级业务架构涉及的理论和方法。
1. 业务架构基本概念
企业架构（英文：Enterprise Architecture，简称：EA）对企业的生存和成功具有决定性的作用，是企业通过IT获得竞争优势的不可缺少的手段。关于企业架构有多种定义，比如：
企业架构之父 Zachman：企业架构是构成组织的所有关键元素和关系的综合描述。
国际技术标准开放组织The Open Group：企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素，以及这些元素怎样相互关联。
Gartner Group ：企业架构是通过创建、沟通和提高用以描述企业未来状态和发展的关键原则来把商业远景和战略转化成有效的企业变更的过程。
IBM：企业架构是记录企业内所有信息系统和其相互关系以及它们如何完成企业使命的蓝图。
TOGAF（开放组体系结构框架）将“企业”定义为有着共同目标集合的组织的聚集。例如，企业可能是政府部门、一个完整的公司、公司部门、单个处/科室，或通过共同拥有权连接在一起的地理上疏远的组织链。
关于业务架构也有多种定义，比如：
哈佛大学商学院教授安德鲁斯：业务架构是由目标、意图和目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划所组成的一种模式。这种模式决定了企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及企业所属的或应该属于的经营类型。
美国学者霍弗和申德尔：业务架构是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现目标。
美国管理学家安绍夫：企业业务架构是贯穿于企业经营、产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或计划要从事的经营业务的基本性质。
概括来说，业务架构是指组织领导者关于组织的概念的集合，包括组织的使命和长期目标、组织的环境约束和政策、组织当前计划及其指标。
2. 业务架构设计指导理论
业务架构的概念是随着企业架构理论的不断完善，从企业架构中逐步演化而来。下面介绍几种影响力比较大的理论框架。
2.1 Zachman
1987年Zachman提出的企业架构模型，该模型按照“5W1H”，即What（数据）、Where（网络）、Who（角色）、When（时间）、Why（动机）、How（功能）6个维度，结合目标范围、业务模型、信息系统模型、技术模型、详细展现、功能系统这6个层次，将企业架构分成36个组成部分，描述了一个完整的企业架构需要考虑的内容，如表2-1所示。
Zachman模型虽然没有明确提出业务架构这个概念，但是已经包含了业务架构关注的一些主要内容：如流程模型、数据、角色组织等，既然没有提出业务架构的概念，自然也就没有包含构建方法，所以，Zachman模型应该算是业务架构的启蒙，同时，它也表明了这一工具或技术的最佳使用场景——面向复杂系统构建企业架构。
2.2 DoDAF
DoDAF是美国国防部在联合作战指导思想下，为统一不同装备开发商之间的架构设计规范，并将其管理的6大核心流程统一起来而开发的架构描述标准。DoDAF2.0是目前应用比较广泛的版本，DoDAF中的体系架构框架主要分为三个层次：视点（View
Point）、视图（View）以及模型与数据。
模型是指用于收集数据的模板。
视图表示使用格式或模型的一组相关信息。一种如DoDAF 2.0中所述，视图是任何可理解格式的数据表示。格式可以包括任何演示样式（仪表板、电子表格、图表、数据模型等）来传达数据的含义。
视点描述了从一个或多个角度绘制并以特定方式使用应该出现在个人视图中；如何构造和使用视图（通过适当的架构或模板）；表达和分析的建模技术信息；以及这些选择的依据（例如，通过描述目的和预期的受众群体）。
模型加数据构成了视图，多张视图构成了某一类视点，视点是指视图的类型。DoDAF2.0中包含了8类视点，见表2-2。
全景视点（All View，AV）：描述了与所有视点相关的架构描述的顶层概貌，包括范围、上下文环境、规则、约束、假设以及与体系架构描述有关的词典等。
能力视点（Capability Viewpoint：CV）：集中反映了与整体构想相关的能力目标，阐述在特定标准和条件下进行特定的行动过程或是达成期望效果的能力，包括能力要求、交付的时间以及部署情况等。能力视点为DoDAF2.0版本新增视点，体现了国防部对联合作战综合能力形成的重视，也是为了支撑JCIDS的推广实施。
系统视点（System Viewpoint：SV）：描述了提供或支持国防领域职能的系统及其相互关系。系统模型建立系统资源与作战要求及能力需求的关联，这些系统资源支持作战活动，并促进信息的交互。
作战视点（Operational Viewpoint，OV）：描述了执行作战所需的任务、活动、作战要素和资源流交换等。集中反映了完成美国国防部使命的机构、任务或执行的行动以及彼此间必须交换的信息，包括信息交换的种类、交换的频率、信息交换支持哪些任务和活动以及信息交换的性质。
数据和信息视点（Data Information Viewpoint：DIV）：描 述了组织在业务活动中管理并用于组织业务活动的操作和业务信息要求和规则。集中反映了架构描述中的业务信息需求、数据需求等。
项目视点（Project Viewpoint：PV）：描述了组织是如何规划、管理与实现项目、工程、工作包和计划交付的能力项以及能力与项目之间的依赖关系。
服务视点（Service Viewpoint：SV）：描述了国防部领域内各类服务及其相互关系，服务模型将服务资源与作战要求的能力相互关联，说明服务对作战活动的支持。
标准视点（Standard Viewpoint：StdV）：描述了适用于架构的作战、业务、技术和工业标准、指南与约束集，确保架构方案能够满足特定的作战和能力需求。
2.3 TOGAF
TOGAF架构框架是由欧洲共同体的IT协会The Open Group开发的一个企业架构框架理论。TOGAF架构框架能为企业各级领导和员工描绘出一个未来企业信息化中业务、信息、应用和技术互动的蓝图。这里基于TOGAF
Version 9.2对TOGAF进行简单、全面的介绍。TOGAF规格说明书主要包括了7个部分，各部分的基本情况见表2-3。
TOGAF 7个部分间的关系如图2.1所示，其中左边的业务愿景和驱动力（Business Vision
and Drivers）是TOGAF的输入部分，中间的企业架构方法是TOGAF的处理部分，右边的业务能力（Business
Capabilities）是TOGAF的输出部分。企业可以基于业务愿景和驱动力通过TOGAF进行企业架构的相关工作，获得相应的业务能力。同时，新的业务能力会产生新的业务需求，又形成新的驱动力，促进业务愿景发展。
TOGAF的核心是架构开发方法（Part II）；通过架构能力运用TOGAF架构开发方法（简称：ADM方法）（Part
VII）；ADM方法由一系列指南和技巧进行支持（Part III）；架构开发过程产生的内容存储在储藏库中（Part
IV）；储藏库根据企业连续序列分类（Part V）；储藏库初始由TOGAF参考模型充实（Part VI）。
ADM方法是TOGAF的核心，由10个阶段组成：预备阶段、架构愿景阶段、业务架构阶段、信息系统架构阶段、技术架构阶段、机会与解决方案阶段、迁移规划阶段、实施治理阶段、架构变更管理阶段、需求管理阶段，每个阶段的关系和作用分别如图2.2和表2-4所示：
图2.2 ADM方法10阶段关系
其中每个阶段都有其目标、活动、输入、步骤、输出、技巧和交付物等。需求管理是一个特殊的阶段，该阶段和其他任何阶段都有关系，是ADM过程的驱动中心。处理需求变化的能力在ADM中是至关重要的，因为架构就其本质而言就是处理不确定性和变化，在干系人期望和能交付的实际解决方案间搭建桥梁。
3 企业架构与业务架构的关系 ?
企业架构主要包括业务架构和IT架构，如图3.1所示。业务战略决定业务架构，它包括业务的营运模式、业务流程、组织结构和地域分布等内容。企业架构是战略与实际运营之间的桥梁，有助于战略的落实。IT架构是指导IT投资和设计决策的IT框架，是建设企业信息系统的蓝图，包括数据架构、应用架构、技术架构和管理架构。
企业战略与IT战略必须紧密联系，并通过企业架构来指导IT项目的建设，IT项目必须以实现企业战略为出发点和终结点。IT项目组合是项目或项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了进行有效地管理以满足战略上的业务目标。
从企业架构的发展趋势来看，企业架构概念已经涵盖了业务、组织、技术等多个层面，并且使这些层面协调统一、相互贯通。企业架构是一个涵盖业务和IT的全面的企业蓝图设计工具，可以帮助企业的管理者了解企业的构成。
4 业务架构价值、目标与内容
战略不能仅停留在纲领性要求这个层面，而是要分解成更细的战略能力。然后把现有的业务梳理成结构化的现状业务模型，把战略能力需求跟模型之间进行匹配后，会发现有哪些业务要调整或新增，进而形成目标模型。通过这个过程，实现战略与业务的结合，结合在一起的战略能力需求再传导给IT人员的时候，我们就不会说这个东西是不明确的了。战略、业务和IT之间一直缺少一个有效的衔接，只有通过业务架构这个桥梁进行连接，我们才能真正让企业变成一个整体，这也是EBA的核心价值。
EBA就是为了落地企业战略，对企业业务能力进行整体规划，再把这种规划结果传导给IT实现端的一种结构化分析方法。
企业业务架构是企业战略转化为实际日常运营的必经之路。企业的业务架构包括了业务组件、流程、组件分布、业务平台模型、组织架构、绩效考核、架构管理7方面的内容，广义的业务架构定义包括了产品、销售、客户服务、财务、人力资源等企业全部的业务功能和职责。其中业务组件是进行其他要素和模型设计的基础，是公司业务架构设计的首要工作，业务流程（process）是企业进行业务运作的载体，业务运营过程实际就是执行众多流程的过程。业务流程也是连接各业务部门（业务能力）的载体，端到端流程多是跨部门／跨能力域的，在过程中实现增值。业务流程承载着企业的能力，体现业务模式。
企业的愿景、企业所处的内外部环境、所拥有的资源和能力决定战略，战略决定业务模式；业务模式要求企业必须具备某些能力；能力由各级流程承载或实现；组织为实现战略和执行流程而生，战略和流程决定组织结构；数据是流程执行时传递的对象；业务决定IT，IT系统能使流程运转得更顺畅和高效。企业的其他管理维度和手段都要“从流程中来，到流程中去”。因此本文从业务流程和业务组件着手，梳理业务架构的典型落地方式。
5 流程规划
5.1 流程规划参考框架
流程规划就是流程架构设计，是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：
第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；
第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
提供流程规划可以实现战略落地、系统管理、分层管理、集成共享、结构优化与落实责任六大方面的价值。在流程规划过程中应坚持以下六大原则：战略导向、端到端、打通流程视角而非职能视角、不重复，不遗漏（即MECE原则，全称：Mutually
Exclusive Collectively Exhaustive）、集成共享和逻辑清晰。为此可以借鉴权威框架APQC。
APQC是美国生产力与质量中心（American Productivity
and Quality Center）的简称，该中心发布的开发流程分类框架（简称PCF）是由APQC与其会员公司创立，是一个通过流程管理与标竿分析，不分产业、规模与地理区域，用来改善流程绩效的公开标准。其流程分级情况如图5.1。
一级（level 1）：被称为域，也被称为一级流程。一级流程可以理解为端到端流程，什么是端到端流程？从利益相关方这一端回到利益相关方。有的企业不叫利益相关方，叫价值共同体，其本质是一样，只是叫法不同。在流程规划时，企业应重点关注四类利益相关方：外部顾客、合作伙伴（供应商等）、员工、股东。端到端流程要求能够直指这四类利益相关方，能够直接为他们创造价值，所以要求是从利益相关方的需求开始到利益相关方满意为止。如果不能够为利益相关方创造价值，那么这个流程是没有存在必要的，所以一级流程要解决价值创造的问题。正是由于一级流程具备端到端的特点，所以流程管理才能够有效的破解职能管理面向任务、面向职能、而不面向价值创造、各自为政的难题。例如战略管理、财务管理、销售、管理服务等流程是一级流程。
二级（level 2）：被称为子域，也叫被称为二级流程。二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、制造、交付、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。
三级（level 3）：被称为流程，也被称为三级流程。三级流程已经到了可操作、可管控层级，因为它已经细分到了活动，活动能够对应到岗位。流程管理大师哈默的定义是：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。例如，采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。
四级（level 4）：被称为子流程，也被称为四级流程。四级流程是对三级流程中某个节点的展开，相对复杂的三级流程才会有四级流程。例如项目组任命是立项流程的子流程，是对立项流程中项目组任命活动的展开，描述了从申请到批准直到正式发文的流转过程。
五级（level 5）：被称为活动，也被称为节点，是构成流程或子流程的基本单位。例如合同评审流程中的提交合同评审申请、复核、价格评审、信用评审、技术评审、交货期评审、合同审批等都是活动。
六级（level 6）：被称为任务，也被称为操作步骤，是构成活动过程的基本单位。例如在客户投诉受理活动中，询问客户诉求、记录客户投诉信息、安抚客户情绪、首站化解、转办等是受理活动的任务。
APQC 2012年发布的V6.0.0跨行业通用版流程总架构如图5.2所示。
对于每一个一级流程，APQC都给出了细到第三，甚至是第四级的流程架构。APQC通用版架构由于通用，所以流程清单相对全面并具有共性，所以APQC流程清单非常适合企业用来查漏补缺，确保流程规划的完整性。
5.2 流程总架构规划方法
在进行公司流程总体架构规划时，有两种常见的模式供企业选择：POS（plan，operation，support）和OES（operation，enable，support）。
5.2.1 POS
流程规划POS法将流程分成规划类、运作类及支撑类。规划类流程解决方向与整体部署问题，运作类流程解决业务具体如何实现的问题，支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。这种架构分类方式的好处是使得架构规划的时候更完整，更有层次，使得企业的流程体系能够全面考虑规划、运作与支撑不同层面的事情，尤其对于一级流程架构规划价值更大。流程规划POS法如图5.3所示。
5.2.2 OES
OES法高度体现了以客户为中心，以客户为关注焦点的管理原则，它将公司流程体系分成三层次：第一层，前台直接面向客户提供端到端产品或服务的业务类流程；第二层，中后台为响应业务流程需求，支撑业务流程价值实现的流程；第三层，后台共享基础性流程，为前台或中台高效、低风险运作提供管理支撑的流程。见图5.4。
OES法与POS法关键差异点：
第一，在流程体系中处于支配与牵引地位的不是战略管理流程，而是直接为客户创造价值的端到端业务流程，其中体现了管理理念的不同，客户是第一位的而不是公司；战略为客户服务，所以战略管理流程降格为中台的使能流程。
第二，对于业务流程的定义不一样，不是所有的价值链环节都是业务流程，只有直接为客户提供价值的流程才是业务流程，而且业务流程要符合端到端的设计要求，即从客户来到客户去，始于客户需求，终于客户满意。
第三：OES不仅适用于流程总架构规划，还适用于一级流程架构规划。POS只适用于总体流程规划设计。
第四：OES法适合项目型运作公司，或者企业基本的业务单元是项目，市场环境变化快、对市场反应要求高的企业，横向流程管理能力强、流程管理成熟度高的企业。POS法适合按库存生产、大规模分销的流量型公司，技术成熟，产品生命周期长，市场格局相对稳定的企业，流程管理成熟度低，横向跨部门协同能力弱的企业。
5.3 一级流程架构规划常见方法
除上文提到的流程规划POS方法之外，其他的一级流程架构规划方法介绍如下。
5.3.1 流程规划PDCA法
PDCA环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母的组合，具体而言包括四段八个步骤，如图5.5所示。
5.3.2 流程规划生命周期法
1966年，美国经济学家雷蒙德·弗农在《产品生命周期中的国际投资与国际贸易》中提出产品生命周期理论。将生命周期应用到流程架构规划中，就将业务或管理流程围绕核心加工对象的生命周期全过程来规划流程，由于生命周期结构是完整而严密的，所以运用这种方法保证了流程架构规划的完整性。通常企业核心的管理对象有：客户、产品、供应商、员工、流程等。比如按照产品生命周期规划的流程规划如图5.6所示。
6 流程架构表达方式
6.1 流程架构表达方式模板
下图分别给出了流程架构表达方式模板和示例：
6.2 流程视图
由于流程架构图没有完全表达出三级流程之间的逻辑关联，对于不熟悉一级流程全过程业务的人员来说，很难理解一级流程的内在逻辑。为此，为便于企业开展后续的流程梳理与优化，进一步理顺三级流程之间的接口关系，在流程架构图的基础上需要绘制流程视图。有了流程视图，就相当于为企业中高层管理者提供了一份一级流程全景图，类似于作战地图，有利于全局分析与系统方案设计，为一级端到端流程管理奠定基础。一级流程视图绘制逻辑图如图2-44所将一级流程分成规划层、运作层及支持层三部分。将外部流程放在一级流程框之外，前段流程置于左侧，后段流程置于右侧。一级流程以三级流程为绘制视图的基本单位，外部流程以一级流程作为基本单元。根据流程输入、输出关系，用活动线进行连接，来表达流程之间的接口关系。一级流程使用符号表示，三级流程用符号表示，以区分不同的流程层级，一级流程视图示例如图6.1所示。
7 流程设计方法
7.1 价值链模型
将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动
价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基础。价值链模型将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：
内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。
服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
技术开发：每项价值活动都包含着技术成份，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
7.2 SIPOC
SIPOC是由5个字母的简称组合而成的，分别是：
-S：Supplier／供应者：向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的实体。流程可能会有众多的供应者，只列出提供关键资源的供应者即可。
-I：Input／输入：供应者输入的资源，要明确说明输入资源的要求，如输入的某种标准的材料、输入的某种类型的信息等。
-P：Process／流程：使输入转化为输出的一组活动，企业通过一系列的活动使输入的内容增加价值，成为输出。
-O：Output／输出：流程的产出即产品。输出也可能是多样的，但只需要列出主要的和关键的成果。
-C：Customer／客户：接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。
SIPOC图是一个高层次的流程设计图，它包括了流程的输入、输出、供应者、客户和流程的步骤5方面的信息。设计的过程是首先画出流程的各个步骤，再设计出流程的主要输出物，以及这些输出的使用者和后续流程；之后再识别流程的输入和输入的要求；最后发现输入物的提供者，可以是前续流程、IT系统、供应商等。SIPOC图能展示出一组跨越职能部门界限的流程，可以用一张图勾勒整个企业或者业务部门的流程图4.26中的步骤1～5体现了以上描述的SIPOC图的设计顺序。
7.3 BPMN
BPMN用一种类似于流程图的图表形式来描述业务流程，最初由业务流程管理计划组织（Business Process
Management Initiative，BPMI）制定和发展，目前由对象管理组织（Object
Management Group，OMG）来维护管理。BPMN是一种图形化的建模工具，为不懂IT技术的管理人员、分析人员和程序开发人员提供了一种简单易懂的标注符号标准。下面以BPMN的第2个版本（BPMN
2.0）为基础进行介绍。
BPMN 2.0包含了协作视图（CollaborationView）、流程视图（ProcessView）、编排视图（ChoreographyView）3种视图。BPMN
2.0以业务流程图（Business Process Diagram，BPD）为核心，每个BPD根据提供的模型类型不同可以有3种基本的类型：Collaborative
(Global) B2B Processes协作图，主要用来描述两个以上的业务实体或者参与者之间的交互、协作的情况；Internal
(Private) Business Processes独立图，主要关注某一个参与者内部业务流程的流转；Public
(Abstract) Process抽象图，用来描述内部业务流程与外界的交互，关注点在交互，内部流程中不与外界交互的活动将被忽略。BPMN
2.0全景如图5-7所示。
图5-7 BPMN 2.0全景图
流程（Process）描述了一个组织内部开展具有一定目的的工作所需进行的有序活动（Activities）。在BPMN
2.0中，流程由定义了有限执行语义的活动（Activities）、事件（Events）、网关（Gateways）和顺序流（Sequence
Flow）等元素组成。
协作视图通常包含两个或多个池（Pool），代表相互协作的参与者。相互协作过程中通过消息流（Message
Flow）进行交互。
编排（Choreography）是一种流程类型，它更关注于参与者的消息交互上，而不是业务参与者执行工作的编制。
8 业务组件
8.1 业务组件模型
业务组件模型由IBM公司提出，采用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系。该模型可帮助管理者评估整个企业的目标和战略，降低风险，推动业务绩效，提高生产率，控制成本，改善资本效率，增加财务的可预测性。一般每个行业都有该行业的业务组件模型总图模板，企业在设计自身的业务组件模型总图的过程中可以将行业模板作为参考，并结合自身的业务范围与业务特点进行调整。最终的业务组件模型总图是一个二维矩阵，纵轴代表了企业的管理层级，横轴代表了企业级的业务能力（完整覆盖企业业务范围所需具备的业务能力），每一个交叉点就是某一企业级业务能力在某一管理层级下对应的业务能力，该业务能力的实现将需要一个或多个业务组件的共同支撑。业务组件模型可按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行组织。如图8.1所示，通过这一模型，管理人员就可以设想当时的业务活动是如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。
图8.1 业务组件总体模型图
按照业务能力划分各种活动并形成组件，使人们从较高层面掌握该组件为企业提供的价值。不同行业的不同公司在建立能力模型时会采取不同的做法，但无论如何，各项活动都应该根据特定的能力进行排队。
为每个活动指定一个责任级别，即战略级别、管理级别和操作级别。还可以帮助管理人员充实组件的用途。组件的级别应该十分直观，但也会存在例外情况。
战略级别。本级别的组件应该向其他组件提供战略方向和公司策略。此外，还应该促进组件间的配合。
管理级别。这些中层组件在引导级别和执行级别的组件之间发挥相互制衡的作用。它们监控业绩、管理例外情况并发挥看管资产和信息的作用。
操作级别。这些“现场”组件所提供的业务行动可以促进企业的价值实现。它们处理各种资产和信息，供其他组件或最终客户使用。
8.2 业务组件
业务组件模型阶段最主要的工作就是设计出本企业的业务组件模型总图。业务组件不同于业务活动与业务流程，它是将企业中的业务功能（如研发、设计、生产、销售、物流、财务等）进行模块化组装，形成一个个业务组件，每个业务组件都有可能成为一个独立的业务模块，但并没有一对一的映射关系。业务组件是构建专业化企业的功能模块。如图8.2所示，每个业务组件包含5个维度：
图8.2 业务组件图及其5个维度
■ 组件的业务用途（Business Purpose）是它在组织内部存在的目的，表明该组件向其他组件提供的价值。
■ 为了实现业务用途，每个组件都要执行一系列相互独立的活动（Activities）。
■ 组件需要各种资源（Resources），如人员、知识和资产等来支持这些活动。
■ 每个组件都根据自己的治理模式（Governance Model），以相对独立的实体方式进行管理。
■ 每个业务组件都可以提供和接收业务服务（Business Services）。
业务组件具备的主要特征：
■ 业务组件由一定的资源、技术与人员组成，具备一定的业务能力并能实现一定的业务目标。
■ 业务组件之间没有明显的界限，它既可以独自完成一定的业务目标，也可以作为一种业务功能（服务）以标准化的形式被其他业务组件所调用。
■ 业务组件是多个业务活动的聚合，相比于业务活动具有更大的粒度，同一组件内的业务活动紧密聚合，不同组件中的业务活动是松耦合的形式，企业中所有的业务活动都必须属于且只能属于某一业务组件。
■ 业务组件覆盖了企业全部的业务活动，业务组件之间松耦合的特点，使得某一业务组件既可由企业自身来承担其运行，也可以外包给其他企业。
8.3 业务组件模型的应用
业务组件模型主要是在战略规划、架构设计、业务模型转型、流程设计和支持服务系统设计上有所作用。战略规划主要是绘制企业的战略蓝图，通过热点组件来发现企业的战略性组件和业务。通过绘制未来目标的业务组件模型图，可以进行业务模型的转型。企业级业务服务映射的是企业架构中的业务架构。在这里可以映射到企业IT架构中的应用架构。企业通过业务架构分析，可以形成业务组件模型，当进行IT转换后，业务组件转换为应用组件。
8.4 小结
业务组件模型由IBM公司提出，指用目标、资源、活动、治理、服务5个标准属性来表达能力以及能力之间的关系，主要包括了5个方面的步骤：
1）通过战略分析与评估，将企业战略具化为具体指标以及实现指标所应具备的关键能力。
2）从企业当前部门职能、业务开展、产品服务等角度出发，以目标、资源、活动、治理、服务5个标准维度对企业当前业务能力进行抽象，形成描述企业当前业务能力架构的业务组件图。
3）分析业务组件服务，梳理当前产生服务的所有流程，形成流程体系。
4）根据战略分析形成关键能力需求，得出企业应该具备的组件能力。
5）探寻其中的热点组件能力，并对业务组件进行组织、流程、IT、治理、资源等维度的分析。
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